給咨詢(xún)公司看病
一個(gè)農民趕著(zhù)羊群在草原上走，迎面碰到一個(gè)人對他說(shuō)：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊。”隨即，他用衛星定位技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)將信息發(fā)到總部的數據庫……
片刻后，他告訴農民羊群共有1460只羊，并且要求農民給他一只羊作為報酬，農民答應了。隨后，農民對他講：“如果我能說(shuō)出你是干嘛的，你能否把羊還給
我？”那人說(shuō)，“行”。農民說(shuō)：“你是一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)。”那人很驚訝，問(wèn)農民是怎么知道的。農民說(shuō)：“有三個(gè)理由足以讓我知道：
1.我沒(méi)有請你，你自己就找上門(mén)來(lái)； 2.你告訴了我一個(gè)早已知道的東西，還要向我收費；
3.一看就知道你不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”
這個(gè)笑話(huà)在咨詢(xún)界廣為流傳，并有不同的公司版本。有意思的是，許多資深咨詢(xún)顧問(wèn)看到這個(gè)笑話(huà)并不感到惱怒，而是會(huì )心地一笑。公開(kāi)場(chǎng)合下，他們一定會(huì )非
常自信地說(shuō)，咨詢(xún)非常深刻地影響企業(yè)的戰略，因此具有非常重要的價(jià)值。不過(guò)私底下，他們對于是否真的“能改變世界”這一點(diǎn)并不夠自信。
咨詢(xún)顧問(wèn)是可疑的？
國內很多咨詢(xún)顧問(wèn)對于“數羊”頗感沮喪。讓我們看看那些客戶(hù)對咨詢(xún)顧問(wèn)有什么看法吧。不久前，中國科技咨詢(xún)協(xié)會(huì )發(fā)公布的“中國管理咨詢(xún)滿(mǎn)意度調查報告
”顯示，僅有1％的中國企業(yè)表示管理咨詢(xún)的效果非常好，49％的企業(yè)認為管理咨詢(xún)效果一般。調查結果還顯示，僅有10％的企業(yè)認為其接受的咨詢(xún)服務(wù)得到了
大部分的執行，30％左右的客戶(hù)認為其接受的咨詢(xún)服務(wù)只有少部分得到執行。也就是說(shuō)，大多數客戶(hù)對咨詢(xún)的效果是不怎么認同的。
為什么會(huì )出現如此尷尬的局面？讓我們看看中國咨詢(xún)行業(yè)的發(fā)展歷程。
在中國，現代意義上的咨詢(xún)業(yè)開(kāi)始于1992年。當時(shí)跨國公司大舉進(jìn)入中國，他們需要了解中國的情況，于是一些國際性的咨詢(xún)公司也開(kāi)始進(jìn)入中國，麥肯
錫、埃森哲（當時(shí)還叫安達信）都是那個(gè)時(shí)候來(lái)到中國的，它們?yōu)橹袊就磷稍?xún)公司提供了學(xué)習和仿效的范本。隨著(zhù)中國商業(yè)的興盛，主要為本土企業(yè)服務(wù)的本土咨
詢(xún)產(chǎn)業(yè)也日益龐大起來(lái)，到2007年，全國以咨詢(xún)?yōu)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)，正式工商注冊的企業(yè)高達5萬(wàn)家，加上各種名目繁多的“山寨版”咨詢(xún)機構，竟多達13萬(wàn)家！咨
詢(xún)這個(gè)詞是如此熱門(mén)，以至于許多皮包公司的名中就有“咨詢(xún)”這兩個(gè)字。
在這樣膨脹的過(guò)程中，這個(gè)行業(yè)的金字塔慢慢隆起，最頂層是以麥肯錫對為代表的戰略咨詢(xún)，其次是各種職能部門(mén)的管理咨詢(xún)，比較下層的則是實(shí)施技術(shù)層面的
咨詢(xún)。比較有中國特色的，則是各種各樣的“策劃大師”，他們似乎能夠同時(shí)涵蓋這三個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)人“搞定”所有事情?？傊?，伴隨國內商業(yè)社會(huì )的崛起，一個(gè)“
看上去很美”的咨詢(xún)精英群落悄然而生，他們的自信心高度膨脹，儼然職場(chǎng)上最“牛”的一群人，而那些企業(yè)家們，則等著(zhù)他們去教導。
在西方國家，許多咨詢(xún)顧問(wèn)都是已經(jīng)在某一個(gè)領(lǐng)域從業(yè)幾十年的專(zhuān)家。但在中國，許多咨詢(xún)顧問(wèn)都非常年輕，而且大多數沒(méi)有企業(yè)運作經(jīng)驗。當市場(chǎng)缺乏足夠的
時(shí)間和耐心培養打造精英的時(shí)候，新入職場(chǎng)的顧問(wèn)最快學(xué)會(huì )的不是那些傳承下來(lái)的知識經(jīng)驗，而是所謂“忽悠”的本事了。為了讓客戶(hù)信賴(lài)，兩年工作經(jīng)驗往往被夸
大成三年，四年變六年。他們有超越同齡人的自信，前一天晚上看了幾頁(yè)PPT，明天轉身就成了某一方面的專(zhuān)家。如果跟客戶(hù)的對話(huà)不順利，就是客戶(hù)還不夠成
熟……
如果一個(gè)醫生，在對你進(jìn)行全面診斷之前，就告訴你得了胃癌，然后去找你得胃癌的證據，我想很多人都會(huì )怕這個(gè)醫生，認為他是發(fā)瘋了?？墒窃趪鴥?，很多咨
詢(xún)公司的運作模式就是這樣的。因為項目的周期往往不長(cháng)，為了盡可能早地寫(xiě)出咨詢(xún)報告，很多咨詢(xún)顧問(wèn)在了解一個(gè)公司之前，就對這個(gè)公司的問(wèn)題有了判斷，而且
開(kāi)了藥方，他們到那個(gè)公司，不過(guò)是為了去尋找證據而已。這樣導致他們寫(xiě)出的咨詢(xún)報告看似很強大，但是并不能幫助公司解決他們面對的問(wèn)題，因為他們對公司并
沒(méi)有足夠的了解，他們只會(huì )制作漂亮的咨詢(xún)報告。
管理大師亨利•明茨伯格對那些躊躇滿(mǎn)志的咨詢(xún)顧問(wèn)有一個(gè)很有趣的比喻：他們是一群候鳥(niǎo)，匆匆忙忙地在一個(gè)小島上巡視一番，然后快速下結論，然后就飛走
了。用他的理論來(lái)說(shuō)，咨詢(xún)顧問(wèn)和管理者的職能非常相似，它是一門(mén)手藝，光知道理論是遠遠不夠的，很多東西需要多年的實(shí)踐才能慢慢領(lǐng)悟到，而這些是不能被迅
速教會(huì )的。如果一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)，只會(huì )整天談一些大而無(wú)當的戰略，甚至對企業(yè)自身都缺少基本的了解，寫(xiě)一些放諸四海而皆準的咨詢(xún)報告，而不能真正幫助企業(yè)解決
問(wèn)題，那么他們的價(jià)值就是非?？梢傻?。
專(zhuān)業(yè)化教練
難道說(shuō)管理咨詢(xún)沒(méi)有什么作用么？當然不是！蘭德公司那個(gè)傳奇老掉牙了，但仍有強大說(shuō)服力。就在朝鮮戰爭爆發(fā)前8天，他們向美國國會(huì )兜售研究成果“中國
將出兵朝鮮”，這7個(gè)字連同600頁(yè)的報告要價(jià)500萬(wàn)美元。但美國國會(huì )不相信蘭德咨詢(xún)的斷定，結果是從朝鮮戰場(chǎng)回來(lái)的麥克阿瑟將軍事后感慨道：“我們最
大的失策是懷疑咨詢(xún)公司的價(jià)值，舍不得為一條科學(xué)的結論付出不到一架戰斗機的代價(jià)，結果是我們在朝鮮戰場(chǎng)上付出了830億美元和十多萬(wàn)名士兵的生命。”
這足以解釋為什么西方國家，會(huì )有那么多的咨詢(xún)公司，他們深深地影響企業(yè)的管理實(shí)踐了。據統計，在過(guò)去的數十年間，管理咨詢(xún)在發(fā)達國家每年的平均增長(cháng)率
超過(guò)了20%。以麥肯錫為例，它的客戶(hù)包括世界企業(yè)100強中的27%，世界銀行50強中的58%，美國商業(yè)銀行25強中的64%，歐洲銀行25強中的
80%。由此可見(jiàn)，管理咨詢(xún)在全球范圍內越來(lái)越重要。就是這個(gè)麥肯錫，十多年前就受聘于廣東某著(zhù)名飲料企業(yè)，為后者做戰略規劃，收取1200萬(wàn)元人民幣的
巨額費用。而深圳平安保險公司“向麥肯錫問(wèn)路”的價(jià)碼則是4000萬(wàn)元人民幣。為什么連中國本土公司也樂(lè )于聘請洋咨詢(xún)？這其中的問(wèn)題，很大程度上是因為本
土咨詢(xún)行業(yè)的從業(yè)人員本身的素質(zhì)和工作方法有所欠缺。
看看管理大師德魯克是如何做咨詢(xún)的吧！他說(shuō)自己既是管理作家，也是咨詢(xún)顧問(wèn)。他認為，咨詢(xún)顧問(wèn)是“思想的試驗場(chǎng)”。1943年，德魯克到通用汽車(chē)做咨
詢(xún)顧問(wèn)，在通用汽車(chē)待了兩年時(shí)間。期間，德魯克會(huì )與通用汽車(chē)的總裁斯隆一道出席會(huì )議，并一起討論出現的問(wèn)題。兩年以后，德魯克寫(xiě)作了一本書(shū)，《公司的概
念》——這本書(shū)后來(lái)被公認為管理成為一門(mén)學(xué)科的濫觴之作。雖然德魯克的很多想法并沒(méi)有運用到通用汽車(chē)的實(shí)踐中去，但無(wú)疑對斯隆的很多管理思想還是有影響
的。
德魯克的工作方法值得現在的很多咨詢(xún)顧問(wèn)學(xué)習。首先，咨詢(xún)顧問(wèn)應該是某一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，同時(shí)又要對服務(wù)的企業(yè)有深入的了解。他以一個(gè)專(zhuān)家的學(xué)識，利用
他或者同事積累的素材，通過(guò)深入調研企業(yè)，幫助企業(yè)找到企業(yè)遇到的問(wèn)題，為這個(gè)企業(yè)指明發(fā)展的方向。如果可以的話(huà)，他會(huì )給企業(yè)提供清晰的解決方案，幫助企
業(yè)解決遇到的問(wèn)題。
“專(zhuān)業(yè)主義”，這是對一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)最好的注解。馬文•鮑爾讓麥肯錫成為了一家令人尊敬的咨詢(xún)公司，他在創(chuàng )造出管理咨詢(xún)這一嶄新行業(yè)的時(shí)候，也界定了它
的特性——“我們沒(méi)有顧客，我們只有客戶(hù)。我們不屬于哪個(gè)行業(yè)(industry)，我們自成一個(gè)專(zhuān)業(yè)(profession)。”跟律師、醫生一樣，咨
詢(xún)從一開(kāi)始就是一個(gè)高度依靠智力、高度專(zhuān)業(yè)的服務(wù)行業(yè)。正因為這樣，顧問(wèn)的智慧和經(jīng)驗尤為重要。咨詢(xún)作為一個(gè)行業(yè)發(fā)展到今天，很重要的一點(diǎn)在于能夠持續不
斷地積累經(jīng)驗、開(kāi)發(fā)創(chuàng )造規律性的模型或方法論，這些模型和方法的有效傳承能夠保證年輕顧問(wèn)的思維水平。
雖然咨詢(xún)顧問(wèn)是一個(gè)真正的專(zhuān)家，但他應該謙虛地認識到：真正的答案并不掌握在你的手里，而是那些對自己的企業(yè)和行業(yè)有深刻認識的客戶(hù)手中，你的責任是
去啟發(fā)引領(lǐng)他們找到真相。再資深的顧問(wèn)，都別把自己當成知曉所有答案的救世主，客戶(hù)往往比你更聰明。優(yōu)秀的咨詢(xún)顧問(wèn)應該是這個(gè)企業(yè)家的“教練
”(coach)，他首先幫助客戶(hù)分析公司和行業(yè)的情況，然后幫助這些企業(yè)家完成變革。
“專(zhuān)業(yè)化教練”是當前咨詢(xún)行業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢。以IBM公司為例，它本是一家IT公司，但如果將它旗下的咨詢(xún)和服務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，或許能成為全球最大
的管理咨詢(xún)公司。因為它的咨詢(xún)業(yè)務(wù)規模是全球咨詢(xún)行業(yè)中最大的，遠遠超過(guò)埃森哲和麥肯錫。IBM說(shuō)過(guò)一句話(huà)，“我們給客戶(hù)的藥，都是我們先嘗過(guò)的。”因為
這樣的業(yè)務(wù)關(guān)系，IBM比別的咨詢(xún)公司更了解客戶(hù)需要什么，而且能夠切切實(shí)實(shí)地提供相關(guān)的解決方案。越來(lái)越多的公司已經(jīng)不滿(mǎn)足于一紙咨詢(xún)報告，他們要的是
解決方案，以及由此產(chǎn)生的收益。
華為的借光術(shù)
讓我們來(lái)看看華為公司是如何聘請、并受益于IBM這個(gè)專(zhuān)業(yè)化教練的。1997年，華為發(fā)展迅速，但是管理體系還比較落后，開(kāi)始制約公司的發(fā)展。任正非
居安思危，覺(jué)得公司有必要轉型，從一家本土公司向一家具有國際競爭能力的跨國公司邁進(jìn)。那一年的圣誕節，任正非遠赴美國，拜訪(fǎng)IBM、惠普、休斯和朗訊四
家高科技公司，看了一圈下來(lái)，華為與這些國際巨頭的差距讓任正非很震撼，于是他決定請一個(gè)老師來(lái)為華為，幫助華為提升內部管理再造流程。
任正非看了一圈美國公司，認為只有IBM可以做華為的老師。首先，IBM從事的IT行業(yè)和華為從事的通訊行業(yè)比較相近；其次，IBM既有傳統的業(yè)務(wù)部
門(mén)，也有新興的咨詢(xún)和服務(wù)部門(mén)，能夠幫助他們解決問(wèn)題；再次，IBM從1995年以來(lái)進(jìn)行的轉型經(jīng)驗，正是華為需要的。與華為分享管理經(jīng)驗、幫助華為再造
流程的，正是被郭士納1995年果斷獨立出來(lái)，并在IBM中扮演龍頭角色的全球服務(wù)部。
任正非決定全面植入IBM的管理體系。其核心是所有的工作都圍繞一個(gè)核心——高績(jì)效，途徑是變封閉式的研發(fā)為開(kāi)放式的服務(wù)，并將整個(gè)公司的成本都折算
到各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上。這一決定當時(shí)在華為內部引起強烈反彈，很多人認為，IBM的情況和華為相差甚遠，這樣“生搬硬套”沒(méi)準會(huì )“水土不服”。面對內部阻力，任
正非非常強勢地提出：“如果鞋子不合適，那就把腳削掉。”任正非提出“先固化后優(yōu)化”的要求，也就是說(shuō)，先將IBM的那一套管理體系強力執行下去，等固化
了這一套體系之后，再根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化。
IBM的全球服務(wù)部門(mén)派出50位咨詢(xún)顧問(wèn)，在華為一待就是5年，和華為的中高層一起致力于改進(jìn)工作。華為也積極配合，專(zhuān)門(mén)成立管理工程部，主抓流程再
造。5年之后，華為付出了超過(guò)10億元人民幣的再造代價(jià)，終于將自己打造成一家有國際競爭能力的企業(yè)?？梢圆豢鋸埖卣f(shuō)，華為從上世紀90年代中期幾十億元
人民幣年收入的中國通信公司演變成為今天年收入接近千億元人民幣的全球通信制造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒(méi)，在華為的血液里，有著(zhù)IBM的藍色成
分。
當然，華為的這種路徑并不是唯一的選擇，對于大多數中小企業(yè)來(lái)說(shuō)也未必合適。華為的做法至少能夠給很多中國企業(yè)以這樣的啟示：第一，把咨詢(xún)當作是戰略
層面的事情，又有清晰的變革目標和路徑。第二，咨詢(xún)顧問(wèn)應該是這方面的專(zhuān)家，而且能夠長(cháng)期呆在公司內部，致力于和公司的內部人解決問(wèn)題。第三，公司應該從
上到下參與咨詢(xún)和變革，其中公司高層的支持和參與尤為重要。第四、做事情要有長(cháng)遠眼光，一旦你認定是在做一個(gè)正確的事情，要有堅持正確理念的勇氣和決心。
“借來(lái)的光，點(diǎn)不亮自己的燈”。任何一個(gè)企業(yè)都是特殊的，沒(méi)有一把能解決所有問(wèn)題的“屠龍刀”。企業(yè)在聘請咨詢(xún)顧問(wèn)的時(shí)候，也要有一個(gè)清晰的預期——
那些咨詢(xún)顧問(wèn)更像是教練，他們能告訴你怎么做，但要真正實(shí)現目標，必須依靠自己持續不斷地努力。從某個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)是在自己發(fā)現并解決問(wèn)題，而一個(gè)優(yōu)
秀的咨詢(xún)顧問(wèn)，則能夠很好地幫助企業(yè)去發(fā)現并解決這些問(wèn)題，他們帶來(lái)的是“外來(lái)者的眼光”。
回到最初的那個(gè)寓言上來(lái)。一個(gè)企業(yè)在聘請咨詢(xún)顧問(wèn)的時(shí)候，他要知道的絕不只是“數羊”的結果，他聘請的是一個(gè)資深的“養羊專(zhuān)家”，他告訴你養羊的辦法，必要的時(shí)候可能會(huì )幫你醫治“病羊”。但要真正把羊養大養壯，自己必須親歷親為，付出辛勤的勞動(dòng)。
成功選擇咨詢(xún)的幾個(gè)要素：
1. 要有一個(gè)長(cháng)期的戰略轉型目標
2. 公司高層要有改變的決心和共識
3. 咨詢(xún)公司有類(lèi)似行業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗
4. 咨詢(xún)顧問(wèn)應該長(cháng)期呆在公司里面
5. 除了戰略咨詢(xún)，顧問(wèn)也要參與執行
6. 企業(yè)高層始終參與咨詢(xún)和執行
