文/《商界》記者 白 勇 特約撰稿 高建成
天津有一個(gè)津工超市，它與眾不同，卻十分成功。
它與沃爾瑪、家樂(lè )福的大賣(mài)場(chǎng)及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為“為本土超市找到了出路”。它甚至聲明，自己不是一家零售企業(yè)，而是一家服務(wù)企業(yè)。
津工超市是一個(gè)異類(lèi)，它立足受外部沖擊最小的社區市場(chǎng)，卻實(shí)現了“不戰而屈人之兵”。2010年，只在天津發(fā)展、只做社區店的津工，門(mén)店達到456家，銷(xiāo)售15億元，增長(cháng)14.2%。隨著(zhù)連年高速增長(cháng)，津工在天津獨占鰲頭。它究竟是怎么做的？
在津工170號店，《商界》記者見(jiàn)到了盧代盛，就整個(gè)商業(yè)模式，這位津工掌門(mén)人打開(kāi)了話(huà)匣子——
關(guān)鍵時(shí)刻壯士斷腕1997年，我們開(kāi)了津工超市的第一家門(mén)店，很快在天津站穩了腳跟。2003年，我們進(jìn)行了股份制改造，數百名老員工持股，企業(yè)迅速發(fā)展。到2004年底，銷(xiāo)售近六億元，有了200來(lái)家大到5000多平方米，小到100多平方米的門(mén)店，那時(shí)最大的一個(gè)店年銷(xiāo)售額近一個(gè)億。
然而，就在這春風(fēng)得意的過(guò)程中，我們卻越來(lái)越發(fā)現，津工超市面臨著(zhù)巨大的生存危機！
隨著(zhù)中國零售行業(yè)向外資企業(yè)全面開(kāi)放，2003～2004年，大量的外資零售巨頭像八國聯(lián)軍一樣涌入天津，包括沃爾瑪、家樂(lè )福、麥德龍、日本大榮、易初蓮花等。來(lái)者不善，它們與津工展開(kāi)了短兵相接的肉搏戰。
毫無(wú)懸念，弱小的津工在與巨無(wú)霸們的競爭中敗下陣來(lái)，企業(yè)面臨滅頂之災。在殘酷的競爭面前，“走正確的路比正確地走路更重要”，怎么辦？津工必須找到一條正確的路。
我決定轉型，轉移陣地，轉變商業(yè)模式。
我發(fā)現，200平方米左右的店——也就是更接近社區顧客的店，滿(mǎn)足社區里的家庭日常生活需要的店，生意會(huì )更好，“離顧客越近，離競爭越遠”。從2004年底開(kāi)始，我決定關(guān)掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全開(kāi)在了居民社區里面或旁邊。
在零售領(lǐng)域，這樣的小店，與數千上萬(wàn)平方米的大賣(mài)場(chǎng)相比，市場(chǎng)、戰略、策略、管理都不同，是一種新的業(yè)態(tài)。大賣(mài)場(chǎng)肯定不會(huì )分心去做他們瞧不上眼的社區店，二者井水不犯河水。
從此我們擺脫了巨無(wú)霸們帶來(lái)的生存威脅，可以完全按照自己的理解來(lái)設計、經(jīng)營(yíng)這個(gè)全新的市場(chǎng)。
“社區一站式服務(wù)”的基本架構
津工門(mén)店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以?xún)?，如果?000～1500戶(hù)居民，就開(kāi)一家200平方米的店。當時(shí)我們計算，2005年，快速消費品的銷(xiāo)售額，天津官方數據是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年為20元/人/天），1000～1500戶(hù)，每戶(hù)按最低兩人計算，每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費，這可不是個(gè)小數目。我們決定，就做這種社區生意。
把店開(kāi)在社區門(mén)口，這對社區居民有很強的吸引力。這必然對那些通常去大超市采購，但又遠又不方便的消費者形成截流。先入為主，只要我們搶先在天津各大社區開(kāi)店，別的社區店很難再進(jìn)來(lái)。
事實(shí)果真如此，當時(shí)我們是第一家上規模地做這種社區超市的。后來(lái)跟進(jìn)的華潤萬(wàn)家，現在只做了200多社區店，而我們已經(jīng)有了456家。
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