“空降兵”招募的科學(xué)流程[ 2007-1-1 11:43:00 | By: blueex ]引例一：IBM的招聘流程IBM公司為了保證中高級人才招聘的質(zhì)量，設立了嚴格的招聘程序。第一步是筆試?？疾烨舐氄咧橇λ?。第二步是第一次面試。由人事部門(mén)負責，主要考察對行業(yè)認知度、個(gè)人業(yè)績(jì)、興趣愛(ài)好、努力方向等方面素質(zhì)以及情商考核，借以考察應聘者的反應能力以及心理素質(zhì)。第三步是第二次面試。由用人部門(mén)的經(jīng)理負責，主要根據部門(mén)特點(diǎn)考察應聘者的適應能力、工作能力以及發(fā)展空間。第四步是第三次面試。由分管總經(jīng)理面試，完全用英語(yǔ)問(wèn)答，時(shí)間１５分鐘左右，試題由分管總經(jīng)理根據情況自由確定，一般以考察應聘者的溝通能力為主以及是否具有發(fā)展潛力。第五步是小組面試。由人事部門(mén)將得分良好者組織起來(lái)，圍繞一個(gè)主題由應聘者自由討論、自由發(fā)揮，公司對現場(chǎng)進(jìn)行錄像，觀(guān)察應聘者的組織能力、領(lǐng)導能力、說(shuō)服別人的技巧以及是否具有團隊意識等，最后就小組面試成績(jì)報告總經(jīng)理最終確定人選，由總經(jīng)理簽字同意。 引例二：豐田的招聘流程豐田公司著(zhù)名的"全面質(zhì)量管理"體系名揚天下,但是其行之有效的"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成5大階段,大約要持續5-6天。第一階段豐田公司通常會(huì )委托專(zhuān)業(yè)的職業(yè)招聘機構,進(jìn)行初步的甄選。應聘人員一般會(huì )觀(guān)看豐田公司的工作環(huán)境和工作內容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫(xiě)工作申請表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時(shí)也是應聘人員自我評估和選擇的過(guò)程,許多應聘人員知難而退。專(zhuān)業(yè)招聘機構也會(huì )根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。第二階段也是外部機構完成的。主要是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會(huì )要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。如果是技術(shù)崗位工作的應聘人員,更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現場(chǎng)實(shí)際機器和工具操作測試。通過(guò)1-2階段的應聘者的有關(guān)資料轉入豐田公司。第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論,討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專(zhuān)家即時(shí)觀(guān)察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個(gè)小組,討論未來(lái)幾年汽車(chē)的主要特征是什么。實(shí)際問(wèn)題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng )造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)的模擬操作。在模擬過(guò)程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。第四階段應聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試,分別向豐田的招聘專(zhuān)家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成就,這樣可以使豐田的招聘專(zhuān)家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛(ài)好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。通過(guò)以上四個(gè)階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問(wèn)題。豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來(lái)員工的工作表現緊密結合起來(lái)。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點(diǎn)就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾;再次,公司強調工作的持續改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過(guò)良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問(wèn)題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說(shuō):受過(guò)良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績(jì)。 我們看到國外管理規范的公司為了確保招聘質(zhì)量，在招聘流程上進(jìn)行了嚴格的設計。相反，國內很多企業(yè)在招聘中高級人才的時(shí)候，則全憑最高負責人一個(gè)人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優(yōu)秀的管理人才？以上兩家公司的招聘體系有幾個(gè)共同特點(diǎn)：一是招聘流程都很長(cháng)，最少要有5個(gè)環(huán)節；二是招聘都注重深層軟性素質(zhì)例如人際理解力的測試；三是都采用了多種科學(xué)的測評辦法如上海通用的評價(jià)中心法。思捷達咨詢(xún)在總結多家國內外優(yōu)秀企業(yè)空降兵招聘經(jīng)驗的基礎上，借鑒國外顧問(wèn)公司的經(jīng)驗，整理出了一套相對嚴謹科學(xué)的空降兵招聘流程，見(jiàn)圖。（圖1空降兵招聘科學(xué)流程） 第一步 明確標準，界定素質(zhì) 1、理解公司戰略 戰略決定組織結構，組織結構導致職位。戰略不同，組織和職位就會(huì )有很大差異。即使名稱(chēng)相同的職位如營(yíng)銷(xiāo)副總裁，公司戰略不同，職責是不同的，對人的要求也差別很大。如：經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)，實(shí)行差異化競爭戰略的公司要求經(jīng)理們具有高度的主動(dòng)性和創(chuàng )造力，快速組建和領(lǐng)導團隊的能力；而希望扭虧為盈的公司要求經(jīng)理們具有迅速診斷問(wèn)題，坦然面對不確定因素的能力；低成本競爭戰略公司的公司往往要求管理人員成本意識強烈，有很強的控制能力，要為人謹慎，節儉，循規蹈矩，不需要很強的創(chuàng )新意識。 2、明確事先需考慮相關(guān)事項公司的整體戰略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個(gè)空缺的中高層崗位時(shí)往往有一些需要優(yōu)先考慮的事項，例如：兩年以后，我們將如何判斷新經(jīng)理是否成功?我們期望他干什么，他在我們的組織中應該如何著(zhù)手做這些?這個(gè)崗位的目標是什么?如何對該職位實(shí)施激勵? 3、明確待聘職位的關(guān)鍵職責和典型事件這一步實(shí)際上就是要對待聘職位進(jìn)行分析，從而確定職位對人能力的要求。通過(guò)觀(guān)察和約見(jiàn)公司中職位類(lèi)似且工作富有成效的經(jīng)理，以及對未來(lái)新經(jīng)理的同事和手下員工進(jìn)行民意調查，便可以確定關(guān)鍵職責和關(guān)鍵事件。從職位前任那里也可以獲取有關(guān)關(guān)鍵事件的建議。如: 一家快速消費品公司營(yíng)銷(xiāo)總監的關(guān)鍵事件為：競爭對手突然降價(jià)，如何應對；為某個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，克服原有市場(chǎng)人員的定位偏好；在激烈的人才競爭中招聘、發(fā)展、保留富有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理是這類(lèi)公司的關(guān)鍵職位之一）。另一家民營(yíng)企業(yè)對人力資源總監關(guān)鍵職責的定義是：建立企業(yè)文化宣灌體系，不斷宣傳貫徹企業(yè)家的理念；建立科學(xué)的快速培養人才的體系，為公司快速培養各類(lèi)關(guān)鍵人才，特別是中高級管理人才；領(lǐng)導建立嚴格的績(jì)效評估體系并監督運行。 4、明確職位能力模型，重點(diǎn)明確人際能力中高級人才招聘工作要有效首先就要明確標準，不是領(lǐng)導人心中的個(gè)別的標準，而是針對戰略和職位要求嚴格分析得出的客觀(guān)標準。這個(gè)標準就是素質(zhì)模型，或者叫能力模型。（見(jiàn)下例）譬如，一家公司針對某個(gè)新的管理崗位分析得出這個(gè)崗位需要諳熟某種技術(shù)，具有激勵一線(xiàn)工人的技巧，要有極強的分析能力，要有冒險的精神等等。 例：一家著(zhù)名公司的管理者能力模型ORGANAZITION戰略思維：綜合考慮行業(yè)、市場(chǎng)、公司、客戶(hù)需求的發(fā)展趨勢，制定團隊的中長(cháng)期工作目標并尋找達成該目標的手段和方法，追求穩健、持續發(fā)展；市場(chǎng)敏銳：對政策、客戶(hù)、行業(yè)信息、競爭對手、人文、地域等差異性敏感，對市場(chǎng)需求、客戶(hù)價(jià)值、文化趨勢把握準確；關(guān)系能力：處于公司利益而非個(gè)人愛(ài)好，通過(guò)有效努力，于客戶(hù)、政府、合作伙伴等建立關(guān)系； TASK：有效決策：在不確定和有風(fēng)險的前提下，及時(shí)權衡做出決策；組織執行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落實(shí)計劃，實(shí)現目標； PEOPLE教練指導：講解、示范手段促進(jìn)下屬在職心態(tài)和工作技能的成長(cháng)；用心尊重：關(guān)心、理解下屬，發(fā)現優(yōu)勢，并重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工； 在確定新進(jìn)管理人員應具備的能力時(shí)，應該考慮團隊能力互相補充的問(wèn)題。新經(jīng)理在工作中不會(huì )是單槍匹馬，總會(huì )有一些人與之密切協(xié)作，對這些人的能力作一次非正式的盤(pán)點(diǎn)調查是很有必要的。他們說(shuō)不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒(méi)有必要強求新招的經(jīng)理也具備這些能力。還應弄清楚的是，哪些能力是未來(lái)經(jīng)理的同事們完全沒(méi)有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經(jīng)理必備能力的首要要求。例如，一家銷(xiāo)售公司招聘一名物流總監，由于該公司貨物運輸實(shí)行外包，所以要求該物流總監具備較強的和物流供應商談判能力，另一方面物流的規劃又要求總監又很強的邏輯思維能力。這兩項能力同時(shí)很強的人在市場(chǎng)上很少見(jiàn)，后來(lái)公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強，就對新進(jìn)總監的談判能力要求不高。在能力模型界定階段還應該包括這樣一個(gè)流程：從側面即從未來(lái)經(jīng)理的同事的角度來(lái)確定職位要求。在招聘時(shí)，大多數公司只是看重該職位上級老板的要求。但是在強調團隊精神的今天，很有必要將其同事十分看重的能力甚至個(gè)性放到顯眼的位置。當然，試圖讓公司的方方面面都滿(mǎn)意是很難的，也是不可能的。但是，忽略同事們所關(guān)心的問(wèn)題往往會(huì )造成嚴重的后果?這方面的教訓比比皆是。幾年前，一家在業(yè)界領(lǐng)先的歐洲銀行決定開(kāi)辦個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，一位來(lái)自美國頂級個(gè)人銀行的頗有能力的經(jīng)理受聘擔任CEO，而且獲得了組建管理團隊和開(kāi)設分支機構的完全自主權。他迅速而成功地完成了所有這些工作，但是這位新總裁卻疏于與身邊的同事打交道，結果他無(wú)法制訂出有效而合理的內部轉移定價(jià)政策，也沒(méi)能夠在整個(gè)銀行范圍內促進(jìn)交叉銷(xiāo)銷(xiāo)售。盡管這位總裁在其他方面很成功，但是他與同事關(guān)系的不合導致了妒忌和怨恨，兩年后整項計劃不得不泡湯。在確定能力時(shí)有幾點(diǎn)要注意。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)職位或者職位族類(lèi)的必備能力不應超過(guò)8項；一定要用行為性的詞語(yǔ)明確定義關(guān)鍵能力，不能有歧義，否則能力這個(gè)詞毫無(wú)意義。我們可用“團隊精神”這個(gè)術(shù)語(yǔ)為例來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。這個(gè)術(shù)語(yǔ)常常出現在職位描述的能力清單中，但是如果問(wèn)三個(gè)人“團隊精神”是什么，你會(huì )得到三種不同的答案。對有些人而言，團隊精神意味著(zhù)此人應具備構筑團隊成員的認同感和敬業(yè)心的能力；對其他人而言，它意味著(zhù)此人能與團隊成員分享成功完成工作的榮譽(yù)；還有人將它定義為此人可以讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對一位高級主管而言，這個(gè)術(shù)語(yǔ)指的是對作用于某一行業(yè)的影響力進(jìn)行深入分析的能力；對另一位而言，它意味著(zhù)激勵和引導人們向新方向前進(jìn)的能力。如果能力清單中沒(méi)有包括人際能力，那么擬定的能力清單就是不完整的。每種職位描述都應該包括那幾項對完成工作至關(guān)重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。招聘小組立刻意識到新總經(jīng)理需要具備很強的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應付麻煩的人和緊張的局面；能發(fā)現潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓勵辯論和公開(kāi)的討論；能制訂雙贏(yíng)的解決方案等。 5、能力模型獲得認可能力模型出來(lái)后，負責人要進(jìn)行大量的溝通說(shuō)服工作，要獲得待聘職位上司，上司的上司，人力資源部，其他招聘流程中參與人員的認可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡(jiǎn)意賅的關(guān)鍵能力模型當成搜尋和評估的指南和標準。 第二步 尋找、評估候選人 6 找出候選人建立了能力模型，有了標準，接下來(lái)的問(wèn)題自然就是招人來(lái)面試甄選。中高級人才在市場(chǎng)上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費一番腦筋的。我們在第一章講了吸引人才的系統工程建設，那是一種長(cháng)期的戰略。具體在尋找合適的候選人時(shí)我們還要采取一些具體的戰術(shù)辦法。第一個(gè)策略足“借力法”。經(jīng)驗告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費的時(shí)間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話(huà)。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個(gè)人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開(kāi)始時(shí)，“要找的不是候選人，而是知道優(yōu)秀候選人在何處的人”?！椅挥趪獾母呖萍脊厩皫啄暌衅敢晃粻I(yíng)銷(xiāo)總監。公司在著(zhù)名媒體上刊登了廣告，又花了近3個(gè)月的時(shí)間瀏覽了幾百份簡(jiǎn)歷，進(jìn)行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應該開(kāi)始著(zhù)手做的事情——聯(lián)系本行業(yè)內那些見(jiàn)多識廣、一口氣能說(shuō)出五六個(gè)候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業(yè)咨詢(xún)公司作顧問(wèn)，他跟這位朋友提了這件事，結果這個(gè)朋友給他提供了4個(gè)可能勝任這一職位的候選人。他還認識一位商學(xué)院教授，該教授在給好幾家與他的公司規模類(lèi)似的大公司作營(yíng)銷(xiāo)方面的顧問(wèn)，在與這位教授共進(jìn)午餐時(shí)，教授又向他推薦了幾個(gè)個(gè)候選人。這些消息靈通人士不僅了解這位CEO的公司以及他想招聘什么樣的人，而且有著(zhù)發(fā)展多年的人脈關(guān)系。最后，這位CEO聘用的是兩個(gè)朋友都提到的某個(gè)同行的市場(chǎng)經(jīng)理。第二個(gè)策略是逆象思維法，突破常規思維去尋找人才。一般的企業(yè)在招聘“空降兵”時(shí)最容易犯的錯誤是假設只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級管理人才，就必須打破這種假設。國內有一家著(zhù)名制藥企業(yè)，原來(lái)一直在業(yè)內招聘營(yíng)銷(xiāo)中高級管理人才，招了幾次，效果不理想，后來(lái)董事長(cháng)對人力資源總監說(shuō)，不要總是盯著(zhù)制藥行業(yè)，相類(lèi)似行業(yè)也可以考慮，后來(lái)人力資源部去一些消費品公司找了幾個(gè)人來(lái)面試甄選，效果果然不錯。對于管理人員來(lái)講，最關(guān)鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專(zhuān)業(yè)技能不是最關(guān)鍵的，有的時(shí)候，對于高層管理人員來(lái)講，專(zhuān)業(yè)和行業(yè)能力不一定是職位勝任所必須的。IBM前CEO郭士納就是例子，他在進(jìn)入IBM之前，可以說(shuō)對電腦和IT行業(yè)了解很少，但是后來(lái)一樣取得了一般業(yè)內人士很難達到的輝煌的業(yè)績(jì)。 7、根據能力模型科學(xué)評估、仔細甄選候選人對中高級管理人才的甄選辦法有很多，從評價(jià)中心到筆跡測試等總共不下十種。根據科學(xué)統計，準確性（效度）最高的是評價(jià)中心法。具體見(jiàn)下表：關(guān)于評價(jià)中心的詳細操作辦法，另有專(zhuān)文闡述，這里要強調的是甄選流程。根據大量的統計和經(jīng)驗，我們認為一個(gè)中高級管理人員的甄選最少要包含三個(gè)環(huán)節。一是人力資源部門(mén)的價(jià)值觀(guān)、穩定性、適配度和管理能力評價(jià)，二是業(yè)務(wù)部門(mén)直接上級的專(zhuān)業(yè)能力評價(jià)和管理能力評價(jià)，三是上級的上級進(jìn)行的綜合評價(jià)。為了避免在業(yè)務(wù)部門(mén)面試過(guò)程中發(fā)生各種不規范的行為，人力資源部門(mén)應參與業(yè)務(wù)部門(mén)的面試，起到監督、確保和支持作用。為了保證面試的質(zhì)量，公司應當實(shí)施面試官資格制度，只有哪些經(jīng)過(guò)了公司組織的面試培訓并通過(guò)認證的管理人員才有資格面試。國內外管理優(yōu)秀的公司象華為、中興一般都有這項制度。 8、背景調查只要是從公司外部招聘選拔中高級管理人員，進(jìn)行背景調查就是非常必要的。在中國目前這種誠信資源非常稀缺的社會(huì )大背景下，在經(jīng)理人市場(chǎng)還很不成熟的條件下，不進(jìn)行背景調查，招聘、使用經(jīng)理人的風(fēng)險是很大的。浙江紹興一家知名民營(yíng)企業(yè)從寧波招聘了一名行政部經(jīng)理，剛開(kāi)始的時(shí)候老板很是滿(mǎn)意，但是試用期剛過(guò)，該經(jīng)理就受賄攜款潛逃。該公司的食堂實(shí)行外包，在新的一輪招標過(guò)程中，行政部經(jīng)理示意一家供應商向自己提供好處。于是供應商就給了該經(jīng)理30000元錢(qián)，該行政部經(jīng)理拿到錢(qián)后就不辭于別。筆者聽(tīng)后問(wèn)總經(jīng)理，此人進(jìn)來(lái)前有沒(méi)有去原來(lái)單位進(jìn)行背景調查，總經(jīng)理回答沒(méi)有。其實(shí)紹興離寧波并不遙遠，上門(mén)進(jìn)行調查成本也不高。這種極端的案例不是很多，更多的是應聘人員在原單位的表現并不像自己面試所說(shuō)的那樣“輝煌”，但是因為沒(méi)有進(jìn)行背景調查，所以招聘單位就只好相信應聘者自己的話(huà)了。如何進(jìn)行背景調查事件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個(gè)朋友談?wù)?，但是這個(gè)朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設法私下談。毫無(wú)疑問(wèn)，在吃飯時(shí)交談要比通幾分鐘電話(huà)能夠獲得更多的更真實(shí)的信息，而且你也可以利用這個(gè)機會(huì )自己判斷這個(gè)證明人的可信程度。與證明人交談也要像結構化面試一樣，必須精心準備。同樣，這個(gè)過(guò)程不在于只是獲取對候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰。然后問(wèn)證明人，候選人在目前和以前的崗位上遇到過(guò)類(lèi)似挑戰嗎?他的表現如何?和證明人的面談也是考官準確探查候選人情商和社交能力的良機。切記，候選人在面試中會(huì )表現出他們最好的一面，這會(huì )使面試官難以直接判斷他們在這方面的能力。 9 向優(yōu)秀候選人推銷(xiāo)本職位 招聘空降兵的最后一個(gè)環(huán)節是極力向候選人推介本職位。因為并非每位候選人都愿意加盟本公司，有的時(shí)候，優(yōu)秀人才前來(lái)應聘只是為了驗證自己的實(shí)力。正如釣起的魚(yú)兒在被拉得越來(lái)越近的時(shí)候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評估轉到聘用環(huán)節的時(shí)候卻離開(kāi)了。原因是：主管人員在推介該職位時(shí)，沒(méi)有遵循好的方法或者毫無(wú)章法。要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要動(dòng)機以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大平臺，有的人喜歡挑戰等等。招聘時(shí)需要考慮這些個(gè)性差異，甚至應該量體裁衣。同時(shí)，切忌承諾公司不能兌現的東西。如果候選人追求的是一個(gè)優(yōu)秀的團隊，而公司能給他的卻是一個(gè)平庸的團隊，那就要跟對方說(shuō)明白。如果候選人發(fā)現自己中了圈套，那么頃刻間就會(huì )導致成功在即的招聘前功盡棄。在勸說(shuō)滿(mǎn)意候選人加盟本公司的時(shí)候應遵循一個(gè)原則“精誠所至，金石為開(kāi)”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者咨詢(xún)的客戶(hù)中，有一個(gè)企業(yè)家做得很好。該企業(yè)位于浙江寧波，要挖一位在江蘇儀征的菲利普工廠(chǎng)的質(zhì)量經(jīng)理。剛開(kāi)始的時(shí)候，該經(jīng)理嫌距離太遠，不愿意來(lái)，家里也不同意。董事長(cháng)就親自開(kāi)車(chē)8小時(shí)去儀征勸說(shuō)該經(jīng)理加盟。還是不行，最后董事長(cháng)就想了一個(gè)絕招，又開(kāi)車(chē)8小時(shí)，親自把該經(jīng)理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀(guān)工廠(chǎng)，同時(shí)與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動(dòng)了，都覺(jué)得這個(gè)企業(yè)，這個(gè)董事長(cháng)確實(shí)真心對待他們，于是同意該經(jīng)理加盟這家企業(yè)。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
