很多DX討論過(guò)ERP的實(shí)施過(guò)程，在這里，我想從運維的角度談?wù)剬RP實(shí)施的一些看法。
1、項目目標必須明確，項目范圍須界定清楚。
如果這一點(diǎn)做不到，項目很有可能成為一個(gè)半截子工程。系統很多功能不倫不類(lèi)。加上項目目標和范圍的頻繁變更，會(huì )導致甲乙雙方的爭執，甚至官司，最終兩敗俱傷。這樣的系統，運維起來(lái)難度相當大。
2、立足實(shí)際，循序漸進(jìn)。
很多時(shí)候，在某一些流程和功能點(diǎn)實(shí)現的時(shí)候，甲方可能會(huì )忽視自己的管理水平和管理成本，導致某些業(yè)務(wù)流程和功能點(diǎn)實(shí)施后成為系統高效運行的制肘。比如說(shuō)，一個(gè)公司如果連成本還沒(méi)有管好呢，就上全面預算，可想而知，這樣的預算除了是文字游戲和業(yè)務(wù)的瓶頸外，沒(méi)有太多好的效果。
3、項目實(shí)施過(guò)程中的知識管理必須跟上。
很多ERP項目伴隨著(zhù)上線(xiàn)的是顧問(wèn)的撤出，甲方人員的大量流失。如果實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有很好的知識管理，后續的人員接下任務(wù)的難度很大。遇到系統需要調整的時(shí)候，問(wèn)題會(huì )暴露得更多。
當然實(shí)施過(guò)程中，各方人員的時(shí)間都很緊張，項目壓力也很大。但是越是這樣的情況，越不能忽視項目中的知識管理。舉一個(gè)最常見(jiàn)的例子，現在業(yè)務(wù)部門(mén)需要調整一張報表。如果當初實(shí)施過(guò)程中的開(kāi)發(fā)文檔缺失，新人需要重新梳理報表的取值邏輯，猜測某些取值邏輯的設定原因。這樣無(wú)形中會(huì )大大增加開(kāi)發(fā)的工作量和交付周期。
4、單元測試和集成測試不能省。
很多不常見(jiàn)的業(yè)務(wù)情景，實(shí)施過(guò)程中如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格、細致的測試，可能只有在用到的時(shí)候才發(fā)現有問(wèn)題。到那個(gè)時(shí)候再去調整系統配置，難度會(huì )很大。
5、藍圖設計不能快，配套制度不能少。
很多公司為了壓縮實(shí)施周期，藍圖設計草草了事。相應的配套制度建立也沒(méi)有跟上。系統上線(xiàn)后，會(huì )發(fā)現藍圖中的業(yè)務(wù)流程在現實(shí)中很難走通，或者有些業(yè)務(wù)場(chǎng)景在業(yè)務(wù)藍圖中根本沒(méi)有體現。同時(shí)又沒(méi)有相關(guān)配套制度的制約，最終導致業(yè)務(wù)部門(mén)自行創(chuàng )造，系統應用效果可想而知，運維的難度也會(huì )非常大。
6、項目經(jīng)理很關(guān)鍵。
在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中，甲乙雙方的項目經(jīng)理對項目進(jìn)程的把控、項目的最終質(zhì)量起著(zhù)十分重要的作用。在項目進(jìn)程中，甲方既不能讓乙方牽著(zhù)鼻子走，乙方也不能答應甲方各種不合理的業(yè)務(wù)要求。要是有一方項目經(jīng)理有問(wèn)題，都可能導致最終的結果是一個(gè)怪胎。運維起來(lái)也很難順暢。
7、基礎原理、基礎知識培訓很重要。
項目進(jìn)程中如果沒(méi)有進(jìn)行足夠的，全員的基礎原理和基礎知識培訓，上線(xiàn)后運維會(huì )面臨各種各樣的問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法接受新的管理思想。比如說(shuō)，生產(chǎn)可能提出銷(xiāo)售不能影響生產(chǎn)、采購一次出單這樣的業(yè)務(wù)需求。
8、甲乙雙方需要長(cháng)期的合作。
最了解甲方系統的是乙方的實(shí)施團隊。如果項目結束后，雙方的合作即告終止。甲方的運維團隊在面臨業(yè)務(wù)調整或者業(yè)務(wù)場(chǎng)景問(wèn)題時(shí)，解決起來(lái)會(huì )很費勁。如果重新找一家合作公司，對方需要重新熟悉系統，代價(jià)是很大的。
以上是個(gè)人的一點(diǎn)淺見(jiàn)，歡迎各位DX批評指正。
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