華為根據公司的發(fā)展戰略，組建了干部后備隊干部培養、儲備資源池，培養了一支業(yè)務(wù)能力強，同時(shí)認同企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的干部后備隊隊伍，為企業(yè)的發(fā)展提供了人才保障。華為的干部后備隊干部管理辦法值得管理者們學(xué)習借鑒。以下是2017年發(fā)布的《華為干部后備隊管理辦法》。
一、目的
干部后備隊是公司根據戰略發(fā)展需要而組建的后備干部培養、儲備的資源池。為規范干部后備隊的管理，明確干部后備隊的選拔標準、選拔程序和培養方法，為公司發(fā)展提供合格的后備干部，特制訂此管理辦法。
二、定義
干部后備隊分為三級管理干部后備隊、四級管理干部后備隊、五級管理干部后備隊、員工干部預備隊四個(gè)層次進(jìn)行培養。
（1）三級管理干部后備隊：從優(yōu)秀員工中選拔進(jìn)入華為大學(xué)培養，是三級管理者的候選資源池成員；
（2）四級管理干部后備隊：從優(yōu)秀的三級管理者和優(yōu)秀的跨部門(mén)團隊核心成員中選拔進(jìn)入華為大學(xué)培養，是四級管理者的候選資源池成員；
（3）五級管理干部后備隊：從優(yōu)秀的四級管理者和優(yōu)秀的重量級跨部門(mén)團隊核心成員中選拔進(jìn)入華為大學(xué)培養，是五級管理者的候選資源池成員；
（4）員工干部預備隊：是指在培訓各環(huán)節及上崗試用過(guò)程中持續表現優(yōu)秀，并經(jīng)過(guò)各培訓組織部門(mén)綜合考察評價(jià)選拔出來(lái)的優(yōu)秀員工。員工干部預備隊選拔的目的是對這些優(yōu)秀新員工進(jìn)行跟蹤考察和引導，促進(jìn)他們在工作崗位中快速成長(cháng)，公司對員工干部預備隊不安排專(zhuān)門(mén)的管理技能培訓。
三、適用范圍
本管理辦法適用于華為技術(shù)有限公司及華為各全資子公司。
四、后備干部的選拔
1.選拔的基本原則
公司從如下員工或干部中選拔干部后備隊員：
（1）符合公司干部四象限原則，績(jì)效優(yōu)良、有責任感和使命感、敬業(yè)與奉獻、對公司忠誠并具備一定任職資格的中外員工和干部。
（2）優(yōu)秀特招人才參照上述標準可以直接選拔到相應干部層級后備隊進(jìn)行培養。
（3）品德作為后備隊員選拔的一票否決條件。
2.選拔組織
干部后備隊的選拔組織工作，由公司人力資源部和華為大學(xué)聯(lián)合組織。
各業(yè)務(wù)體系管理團隊對本體系干部后備隊選拔工作集體負責，各業(yè)務(wù)體系管理團隊主任是本體系干部后備隊選拔組織工作的第一責任人，對本體系選拔組織工作過(guò)程和選拔結果負責。
各業(yè)務(wù)體系干部部作為本體系干部后備隊選拔執行機構，負責本體系具體選拔工作的組織落實(shí)。
公司人力資源部和華為大學(xué)對各業(yè)務(wù)體系的選拔工作提供培訓支持。
公司各級管理者要本著(zhù)對公司負責的態(tài)度，積極參與公司干部后備隊的選拔推薦工作。
3.選拔標準
（1）三級管理干部后備隊選拔標準
a.品德優(yōu)秀且誠信檔案無(wú)不良記錄。
b.績(jì)效一貫優(yōu)良，績(jì)效評價(jià)在本業(yè)務(wù)體系內橫向排名前25%。
c.任職資格為管理二級普通等以上，工作態(tài)度優(yōu)良。
d.優(yōu)先從優(yōu)秀的一線(xiàn)團隊中選拔后備隊員。
e.符合上述標準且參加過(guò)華為A類(lèi)培訓的員工優(yōu)先考慮。
（2）四級管理干部后備隊選拔標準
a. 原則上擔任三級管理崗位（含跨部門(mén)團隊核心成員）1年以上。
b. 品德優(yōu)秀且誠信檔案無(wú)不良記錄。
c. 績(jì)效一貫優(yōu)良，績(jì)效評價(jià)在本業(yè)務(wù)體系內橫向排名前25%。
d. 任職資格為管理三級普通等或職業(yè)等。
e.團隊組織氛圍好者優(yōu)先。
f.關(guān)鍵事件表現突出者優(yōu)先。
（3）五級管理干部后備隊選拔標準
a.擔任管理四級崗位（含重量級跨部門(mén)團隊核心成員）3年以上。
b.品德優(yōu)秀且誠信檔案無(wú)不良記錄，勇于承擔責任與壓力。
c.部門(mén)績(jì)效一貫良好，部門(mén)績(jì)效評價(jià)在本業(yè)務(wù)體系內排名前25%。
d.任職資格為管理四級普通等或職業(yè)等。
e.具有不斷自我批判的精神和面向未來(lái)的戰略性思考能力。
（4）員工干部預備隊選拔標準
a.上進(jìn)心強，品德優(yōu)秀。
b.入職培訓各環(huán)節表現優(yōu)秀。
c.上崗適應能力強，工作投入，認真負責，績(jì)效好。
d.自愿前往一線(xiàn)艱苦地區長(cháng)期工作與鍛煉。
e.有管理方面的潛力。
4.選拔程序
（1）三級管理干部后備隊選拔程序
根據三級管理干部后備隊選拔標準，預備人選由兩名三級管理者共同推薦（每個(gè)推薦者需獨立給出推薦評價(jià)意見(jiàn)），經(jīng)干部部對推薦名單和推薦資料進(jìn)行審查，報上一級管理團隊評議通過(guò)后，將名單交由公司人力資源部進(jìn)行資格與程序審查，合格后入選三級管理干部后備隊。
（2）四級管理干部后備隊選拔程序
根據四級管理干部后備隊選拔標準，預備人選由兩名四級管理者共同推薦（每個(gè)推薦者需獨立給出推薦評價(jià)意見(jiàn)），經(jīng)干部部對推薦名單和推薦資料進(jìn)行審查，報上一級管理團隊評議通過(guò)后，將名單交由公司人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后入選四級管理干部后備隊。
（3）五級管理干部后備隊選拔程序
根據五級管理干部后備隊選拔標準，預備人選由兩名五級管理者成員共同推薦（每個(gè)推薦者需獨立給出推薦評價(jià)意見(jiàn)），經(jīng)公司人力資源部對推薦名單和推薦材料進(jìn)行審查，報公司人力資源委員會(huì )評議，合格后入選五級管理干部后備隊。同時(shí)推薦者要簽名承諾對被推薦者三年的表現承擔連帶責任。
（4）員工干部預備隊選拔程序
根據新員工在培訓期間的綜合表現及上崗中的表現來(lái)選拔，員工干部預備隊預備人選由華為大學(xué)、各培訓實(shí)習機構及各干部部定期選拔。
5.選拔周期
（1）各層級管理干部后備隊和員工干部預備隊：每年選拔一次，每半年復核一次。
（2）干部后備隊是一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源池，在培養過(guò)程中不斷會(huì )有人轉出或被篩選出資源池；新干部后備隊員可以不斷補充進(jìn)池，但各級干部后備隊的總體規模根據崗位配置需求保持相對穩定。
五、干部后備隊的培養
1.培養原則
（1）公司對干部后備隊的培養采取培訓和崗位實(shí)戰相互結合、培訓與工作實(shí)踐循環(huán)推進(jìn)的原則。
（2）華為大學(xué)負責對干部后備隊進(jìn)行培訓，重在提高后備干部的素質(zhì)、能力、團隊領(lǐng)導力，更重要的是要培養后備干部掌握科學(xué)的學(xué)習與工作方法。
（3）各業(yè)務(wù)部門(mén)負責在工作實(shí)踐中培養和鍛煉后備干部，重點(diǎn)是要培訓和考察后備干部的責任心、使命感、敬業(yè)精神與獻身精神、業(yè)務(wù)能力與績(jì)效貢獻。
2.培養組織
（1）華為大學(xué)對整體培養方案和培養過(guò)程負責，包括培養體系的規劃、設計與組織實(shí)施、過(guò)程評價(jià)、過(guò)程記錄和檔案記錄。
（2）業(yè)務(wù)部門(mén)負責在實(shí)踐中培養與考察干部，包括后備干部的崗位鍛煉與考察、跨部門(mén)鍛煉與考察、艱苦環(huán)境或挑戰項目的鍛煉與考察等。
（3）公司人力資源部干部任職資格管理部門(mén)是干部后備隊管理工作在人力資源部的接口部門(mén)，也是干部后備隊工作在各業(yè)務(wù)體系的日常工作的接口部門(mén)；華為大學(xué)重大項目部是干部后備隊在華為大學(xué)的接口部門(mén)，負責干部后備隊培養的全過(guò)程管理，并負責為各業(yè)務(wù)部門(mén)提供干部后備隊培養信息記錄和過(guò)程文檔。
六、干部后備隊的考察、評價(jià)與任用
1. 考察與評價(jià)原則
干部后備隊在整個(gè)培養階段的綜合評價(jià)由華為大學(xué)學(xué)員鑒定中心負責，綜合評價(jià)包括以下幾個(gè)方面：
（1）干部后備隊在華為大學(xué)培訓期間的考察與評價(jià)由華為大學(xué)負責，考察與評價(jià)的重點(diǎn)是后備隊員對相關(guān)知識和技能的掌握情況，以及表現出來(lái)的領(lǐng)導潛質(zhì)等。
（2）干部后備隊在業(yè)務(wù)部門(mén)承擔本職崗位鍛煉時(shí)的考察與評價(jià)由各業(yè)務(wù)部門(mén)負責，各業(yè)務(wù)部門(mén)所在的干部部負責周邊考察與評價(jià)，考察與評價(jià)的重點(diǎn)是績(jì)效、任職能力、工作態(tài)度等方面。
（3）干部后備隊在參加跨部門(mén)項目鍛煉時(shí)的考察與評價(jià)由所在的跨部門(mén)項目組織部門(mén)負責，考察與評價(jià)的重點(diǎn)是崗位適應能力、合作意識、工作態(tài)度等方面。
（4）對干部后備隊的品德考察貫穿整個(gè)培養過(guò)程，干部后備隊的品德考察由公司組織干部部負責。
2.干部后備隊的淘汰機制
淘汰機制始終貫穿干部后備隊的培養過(guò)程，并與動(dòng)態(tài)篩選機制結合，其規則如下：
（1）培養過(guò)程中觸及公司規定的高壓線(xiàn)者直接被淘汰出資源池。
（2）培養各階段考核和考察達不到標準者直接被淘汰出資源池。
（3）培養周期結束后綜合評價(jià)排名末尾5%者直接被淘汰出資源池。
3. 任用原則
（1）華為大學(xué)學(xué)員鑒定中心根據綜合評價(jià)的結果，對學(xué)員的綜合表現進(jìn)行排序，并將其作為公司選拔任用干部的決策依據。
（2）原則上新提拔的干部必須從相應層級的干部后備資源池中選拔。
七、職責分工
干部后備隊的管理由公司人力資源委員會(huì )總體負責，公司人力資源部和華為大學(xué)負責具體的組織實(shí)施工作，各業(yè)務(wù)體系干部部負責具體的落實(shí)執行。具體工作分工如下。
（1）公司人力資源部：負責干部后備隊的選拔標準、選拔程序等政策文件的制訂，選拔工作的組織啟動(dòng)，三、四級干部后備隊選拔程序的審查與五級干部后備隊資格的審查等工作。
（2）華為大學(xué)：負責干部后備隊培養方案的制訂、培訓的組織實(shí)施、培養過(guò)程的考察與評價(jià)及干部后備隊檔案管理等。
（3）公司組織干部部：負責干部后備隊思想品德的考察評價(jià)與干部后備隊監察。
（4）各業(yè)務(wù)體系干部部：負責本業(yè)務(wù)體系干部后備隊的選拔組織、推薦名單與推薦資料的審查、崗位鍛煉的組織實(shí)施與考察等。
（5）各業(yè)務(wù)部門(mén)：負責本部門(mén)干部后備隊的選拔提名、辦公會(huì )議評議、崗位培養及干部任用提名等。
成立總干部部，與人力資源部權責分離
華為在2018年年初發(fā)起人力資源管理綱要2.0的公開(kāi)討論之后，任正非開(kāi)始對人力資源管理體系進(jìn)行重大調整，把原來(lái)在人力資源部的具體管人的權限分離出來(lái)，成立了由公司直接管理的華為總干部部，從此，華為的人力資源體系分為人力資源部體系和干部部體系兩個(gè)系統。華為人力資源部體系與干部部體系的區別（一）如圖6-1所示。
圖6-1 華為人力資源部體系與干部部體系的區別（一）
華為對人力資源部的職責進(jìn)行了重新劃分，同時(shí)也明確了總干部部的職責。
人力資源部的職責：負責規則的建議、執行和監管，負責考核支撐、員工招聘、全員學(xué)習與發(fā)展等人力資源專(zhuān)業(yè)支撐工作。
干部部的職責：總干部部重點(diǎn)負責后備干部的選拔、培養、考核、彈劾。配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理工作也由干部部負責，由各干部部和各自業(yè)務(wù)主管討論，形成發(fā)放清單，然后交給人力資源部共享服務(wù)部去執行。
2018年4月20日，任正非在華為總干部部及人力資源部組織運作優(yōu)化溝通會(huì )上講話(huà)時(shí)提出：“把原來(lái)在人力資源部具體管人的權限拿出來(lái)，建立一個(gè)總干部部。華為現在的人力資源部的權力中心化，容易'指鹿為馬’。未來(lái)華為的人力資源體系分為人力資源部體系和干部部體系兩個(gè)系統，這樣可以更好地貼近業(yè)務(wù)，把人管好?！?/p>
華為的人力資源部體系和干部部體系這兩個(gè)系統，它們不是對立的關(guān)系，而是分工各有側重、相互協(xié)同的系統。在基層組織的層面上，兩個(gè)系統可以融合，以提高效率。
人力資源部體系和干部部體系之間主要有兩個(gè)關(guān)系：
一是上下游關(guān)系。任正非說(shuō)：“人力資源部體系負責把規則管好，干部部體系統籌應用規則；各級干部部是業(yè)務(wù)領(lǐng)導的助手?！边@也就是說(shuō)，干部管理目前還做不到垂直的全模塊管理。從規則的流程角度來(lái)看，人力資源部體系屬于上游，干部部體系屬于下游。
二是一體化關(guān)系。任正非的比喻非常精妙：“人力資源部體系就像是長(cháng)江的河道，其職責是管好兩側的堤壩；干部部體系的職責是管好水里的船和人，讓船及人在河道內的主航道里航行、競逐?！?/strong>華為人力資源部體系與干部部體系的區別（二）如圖6-2所示。
圖6-2 華為人力資源部體系與干部部體系的區別（二）
隨著(zhù)公司的發(fā)展，任正非深刻意識到，華為現在的人力資源管控過(guò)度，干部部來(lái)自業(yè)務(wù)一線(xiàn)的人員較少，對業(yè)務(wù)的具體運作、變化的戰略洞察知之甚少。如果大家只是按部就班地去管，關(guān)鍵問(wèn)題可能就得不到應有的重視與及時(shí)的解決，那肯定是不行的。因此，要對人力資源管理總的體系進(jìn)行結構性的調整，把決策權、管理權、執行權分開(kāi)，用政策激活這潭水。要讓懂業(yè)務(wù)、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。人力資源優(yōu)化變革的主力部隊，應該在一線(xiàn)實(shí)踐中表現優(yōu)秀、具有很強洞察力與思維力的指揮員群體或專(zhuān)業(yè)人員群體中產(chǎn)生。
尤其是華為以前的人力資源體系不僅管政策規則，具體的人也要管，權力過(guò)于中心化，導致政策規則和人都沒(méi)有完全管好。因此，必須對人力資源體系進(jìn)行調整。
按照華為新的部署，總干部部管理公司整個(gè)干部隊伍，把干部、專(zhuān)家、職員全部納入進(jìn)來(lái)，面向不同業(yè)務(wù)和對象對干部進(jìn)行差異化管理。
總干部部也是公司董事會(huì )干部管理方面的支撐機構，對直管干部、專(zhuān)家、高級職員進(jìn)行考察、評價(jià)?？偢刹坎恳惨謱?、分級去授權，干部與人才任用工作應該由各部門(mén)主管與相應的干部部負責執行。
按照任正非的說(shuō)法，華為總干部部有如下3個(gè)作用：
（1）為董事會(huì )與干部相關(guān)的決策事項做參謀。
（2）為各級干部部提供專(zhuān)家級指導。
（3）強化干部部體系，將干部管理職責徹底從人力資源部分離。
由此可見(jiàn)，華為的成功不是因為人力資源部門(mén)的強大，而是因為它的每一次變革都是由高層提出并強力推動(dòng)的。華為高層絕不是跟大多數民營(yíng)企業(yè)的高層那樣，只提思路，然后把問(wèn)題甩手扔給人力資源總監或人力資源經(jīng)理。企業(yè)要想有更大的成功，需要在它的高層中至少有一位實(shí)踐管理的大師。
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