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首先從公司戰略層面分析小米，小米公司到底是一家什么樣的公司，是手機公司？硬件公司？電商公司？還是互聯(lián)網(wǎng)公司？小米公司的定位在我們大部分的消費者心目中是模糊的。小米自己把這種定位叫生態(tài)型企業(yè)，這是近幾年互聯(lián)網(wǎng)很流行的說(shuō)法?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)常提出的兩個(gè)概念，一個(gè)是跨界，一個(gè)是生態(tài)。這兩個(gè)概念對大部分傳統企業(yè)都很困惑。到底未來(lái)是跨界、是生態(tài)型企業(yè)、還是專(zhuān)注去做單一品類(lèi)打造品牌，讓品牌成為品類(lèi)的代表。這兩種模式實(shí)際上是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式跟傳統企業(yè)商業(yè)模式持續爭執的話(huà)題，未來(lái)這兩種模式都會(huì )存在。不過(guò)像BAT這種敢把自己定位為生態(tài)級企業(yè)并運作成功的，應該在所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中不到萬(wàn)分之一，樂(lè )視這種玩生態(tài)、跨界模式的企業(yè)離倒下可能不會(huì )太遠了（見(jiàn)“啟明戰略評論No5”）。小米公司除了手機主線(xiàn)以外，還涉足到了互聯(lián)網(wǎng)電視、平板電腦、移動(dòng)電源、空氣凈化器、插座、電飯煲等，以后還有大量的智能硬件陸續推出。小米試圖建立一個(gè)”低毛利高配置“的“高性?xún)r(jià)比”，“軟硬一體化小米生態(tài)系統“。這個(gè)夢(mèng)想未來(lái)能不能實(shí)現，時(shí)間會(huì )給出答案。我們可以試想一下，如果小米生態(tài)系中的大單品智能手機在中國市場(chǎng)失去領(lǐng)先優(yōu)勢，那小米生態(tài)系統中其他品類(lèi)能否成功，這個(gè)我們要打一個(gè)很大的問(wèn)號？小米在生態(tài)系打造中主要通過(guò)資本擴張模式，其參股和收購的智能硬件品牌高達五十個(gè)品類(lèi)以上。小米在布局生態(tài)系統的同時(shí)，在智能手機這單一品類(lèi)中所投放的時(shí)間和精力都會(huì )大幅度受到干擾。

我們再來(lái)看看OPPO和華為的公司定位。OPPO實(shí)際上是一個(gè)單品牌，單品類(lèi)運作模式，就是這兩家步步高系的獨立企業(yè)把所有精力全部聚焦智能手機，是明顯的戰略大單品模式。單一品牌的邏輯就是希望在智能手機這個(gè)單一品類(lèi)中成為品類(lèi)中的代表。華為也是把通訊設備制造商這個(gè)定位做到全球第一以后，再延伸到消費端做智能手機。智能手機和華為原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)是高度關(guān)聯(lián)的，因為一個(gè)通訊設備制造商對終端客戶(hù)的需求如果能夠深層次把控，會(huì )反過(guò)來(lái)增加華為通訊設備研發(fā)的創(chuàng )新能力?；谌A為通訊設備全球老大的位置，華為在整個(gè)供應鏈中有非常強的話(huà)語(yǔ)權。華為具備了智能手機硬件的核心技術(shù)能力，特別是智能手機芯片級技術(shù)，在中國智能手機里只有華為具備這個(gè)核心競爭力，麒麟芯片達到了世界級芯片的標準。華為涉足智能手機決不是盲目的跨界和生態(tài)布局，而是在原來(lái)的通訊設備制造商基礎上做的品牌延伸。這種延伸促進(jìn)華為可以用技術(shù)推動(dòng)其在中高端的品牌定位。所以相比小米的打造生態(tài)系統的公司戰略，OPPO和華為更聚焦，這是這三家公司在頂層戰略的區別。

小米手機最初在品牌定位中提出一個(gè)過(guò)渡型的概念，叫“發(fā)燒友手機”?！鞍l(fā)燒友”的定位在智能手機的初期是非常有效的，很多用戶(hù)是技術(shù)宅男、宅女，愿意標榜自己是個(gè)發(fā)燒友。但是在今天智能手機普及的時(shí)候，一個(gè)用戶(hù)說(shuō)自己是智能手機的發(fā)燒友已經(jīng)很過(guò)時(shí)了。另外手機發(fā)燒友這個(gè)概念人群過(guò)窄，要取得較大的市場(chǎng)份額，小米必須延伸到普通人群。在這個(gè)延伸的過(guò)程中，由于小米手機專(zhuān)注“高性?xún)r(jià)比”，過(guò)于強調效率和技術(shù)從而必然忽視品牌個(gè)性以及小米手機用戶(hù)對產(chǎn)品升級追求身份感的心理需求。所以”發(fā)燒友“也好，”高性?xún)r(jià)比“也好。這兩種定位在未來(lái)智能手機中都很難持續發(fā)展?！案咝?xún)r(jià)比”定位能不能在智能手機中占領(lǐng)未來(lái)城市白領(lǐng)的主流市場(chǎng)，我個(gè)人持否定的態(tài)度。為理解方便，我們把產(chǎn)品分成兩種類(lèi)型:一種叫做“顯性產(chǎn)品”，一種叫“隱性產(chǎn)品”?！帮@性產(chǎn)品”就是客戶(hù)購買(mǎi)動(dòng)機除了功能以外需要借助產(chǎn)品的情感述求來(lái)增加身份感?！帮@性產(chǎn)品”里最高級別的是奢侈品?！半[性產(chǎn)品”就是客戶(hù)只關(guān)注產(chǎn)品的功能需求，比如說(shuō)抽油煙機這種小家電產(chǎn)品。沒(méi)有人會(huì )從向朋友來(lái)炫耀自己家里的廚房家電來(lái)增加身份地位。手機由于涉及社交屬性，所以顯然是一個(gè)“顯性產(chǎn)品”。在“顯性產(chǎn)品”品類(lèi)中強調過(guò)高的性?xún)r(jià)比，實(shí)際上對中高端消費者人群是沒(méi)有拉動(dòng)力量的?！案咝?xún)r(jià)比”在消費者的心智中就等于“更便宜”的手機，“更便宜”的手機就等于為“屌絲”生產(chǎn)的手機。如果這個(gè)定位深入人心以后，隨著(zhù)“屌絲”的實(shí)力提升，他們在二次升級的時(shí)候，一定會(huì )拒絕小米，從而可能會(huì )選擇華為、OPPO甚至蘋(píng)果這樣的升級產(chǎn)品。小米基于互聯(lián)網(wǎng)“高性?xún)r(jià)比”的定位在具有社交屬性的手機這個(gè)品類(lèi)，顯然缺乏增長(cháng)后勁。這就是劉啟明認為小米后期很難持續增長(cháng)的原因。小米品牌定位另一個(gè)更嚴重的問(wèn)題是在品牌延伸時(shí)候出現了非常大的失誤，原本應該向高端獨立品牌延伸，小米卻推出“紅米”這個(gè)更低端的子品牌?！靶∶住北旧硎且粋€(gè)追求性?xún)r(jià)比的低價(jià)品牌。推出一個(gè)比“小米”價(jià)格更低的“紅米”，只能讓大家認知中產(chǎn)生一個(gè)錯覺(jué)就是小米的品牌越做越低了。關(guān)于品牌延伸如果作為一個(gè)獨立的品牌，在延伸中只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法就是起一個(gè)跟原有品牌完全不同的品牌名。比如中興的手機品牌不叫中興叫努比亞，努比亞在品牌傳播中并沒(méi)有提到中興；豐田汽車(chē)的高端車(chē)不叫豐田叫雷克薩斯；大眾汽車(chē)的中高端不叫大眾叫奧迪都是這類(lèi)品牌延伸成功的案例。如果延伸的品牌，希望和母品牌之間完全區隔，我們應該啟用完全不同的品牌名。第二種品牌延伸的方法是主品牌在前，副品牌在后，希望主品牌對副品牌有一個(gè)背書(shū)。比如華為的榮耀，蘋(píng)果的IPHONE，三星的Galaxy都是主副品牌延伸的經(jīng)典。而小米在延伸到比他價(jià)格更低的紅米時(shí)最大的問(wèn)題在品牌命名上，“紅米”和“小米”的命名過(guò)于相似，讓消費者感覺(jué)，“紅米”就是“小米”的更低端的一個(gè)產(chǎn)品。這種品牌延伸的聯(lián)想，在未來(lái)會(huì )極大稀釋“小米”這個(gè)品牌向高端延伸的可能性。類(lèi)似失敗的品牌延伸案例包括五糧液延伸到五糧春和五糧神極大地稀釋了五糧液品牌。在品牌的標識上，“紅米”也犯了一個(gè)低級錯誤即在“紅米”的Logo上出現了“小米”的統一logo。讓人一看，“紅米”即等于“小米”。所以“紅米”的出現已導致未來(lái)“小米”這個(gè)品牌在認知過(guò)程中，很難再向高端去延展。

我們分別從公司戰略和品牌戰略的角度分析了小米為什么在2017年以后仍然難以崛起。隨著(zhù)中國經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展。對于“顯性產(chǎn)品”的手機品類(lèi)來(lái)看，未來(lái)一定不是“得屌絲者得天下”，未來(lái)一定是“得中產(chǎn)者得天下”。2017年以后小米手機在中國市場(chǎng)再次崛起的可能性仍然微乎其微，市場(chǎng)份額將大概率的長(cháng)期排在5名之后。

我們再來(lái)談一下中國智能手機中的黑馬OPPO這幾年崛起的戰略邏輯。根據美國2017年1月《經(jīng)濟學(xué)人》雜志中對中國智能手機品牌市場(chǎng)份額變化的分析。我們發(fā)現OPPO雖然在2011年就已經(jīng)做智能手機，但真正的發(fā)力是在2015年的Q3，也就是在2015年的第三季度開(kāi)始全面超越小米，增長(cháng)速度之快。在全球排到第一。華為也在不斷的增長(cháng)，但是增長(cháng)的曲線(xiàn)相對比較緩慢。OPPO跟VIVO高速成長(cháng)。到了2015年Q3開(kāi)始。小米的增長(cháng)徹底啞火，基本上在市場(chǎng)份額中夭折。

OPPO這一奇跡的出現，背后的商業(yè)邏輯在哪？任何一個(gè)新品牌進(jìn)入到市場(chǎng)，從戰略上來(lái)看，必須找到一個(gè)原點(diǎn)。這個(gè)原點(diǎn)的商業(yè)邏輯不是OPPO需要在產(chǎn)品上做的比小米或華為更好，而是需要找到一個(gè)跟領(lǐng)先者不競爭的賽道。這個(gè)原點(diǎn)我們可以通過(guò)分析當時(shí)小米和華為兩個(gè)老大商業(yè)模式中強項中固有的弱勢幫助大家來(lái)理解OPPO尋找的突破點(diǎn)。小米手機的互聯(lián)網(wǎng)模式前期是一個(gè)基于“高性?xún)r(jià)比”的“準零庫存”預訂模式?！靶∶住卑阎虚g渠道擠壓掉后的“高性?xún)r(jià)比”必然導致的結果就是線(xiàn)下渠道無(wú)法發(fā)力。因為發(fā)展線(xiàn)下渠道需要大量進(jìn)場(chǎng)費和傭金，比如你進(jìn)到一個(gè)手機賣(mài)場(chǎng)必須給賣(mài)場(chǎng)一大筆費用，這筆費用“小米”是沒(méi)有的。因為“小米”原有的模式把中間渠道給擠沒(méi)了，另外依靠經(jīng)銷(xiāo)商的線(xiàn)下連鎖經(jīng)營(yíng)模式也無(wú)法采用。所以在線(xiàn)下渠道布局，小米只能依靠“小米之家”這一直營(yíng)模式來(lái)發(fā)展，其速度之慢有目共睹。根據中國零售行業(yè)的渠道銷(xiāo)售數據，線(xiàn)上只占了20%的比例，線(xiàn)下占了80%。線(xiàn)上和線(xiàn)下的懸殊比例導致小米的互聯(lián)網(wǎng)模式對線(xiàn)下的80%市場(chǎng)無(wú)從做起。再看華為的手機定位，華為是一家以技術(shù)發(fā)力的企業(yè)，一開(kāi)始就定位“中高端市場(chǎng)”。另外，華為的品牌支撐點(diǎn)非常高，注定渠道是以一、二線(xiàn)品牌專(zhuān)賣(mài)店的方式做重點(diǎn)布局。通過(guò)分析我們發(fā)現在中國的智能手機銷(xiāo)售渠道上有一個(gè)相對空白市場(chǎng)即三線(xiàn)城市以下的渠道連鎖。中國的銷(xiāo)售渠道市場(chǎng)是一個(gè)立體的結構，可以分成六級市場(chǎng)。第一級是一線(xiàn)城市，北上廣深；第二級是各個(gè)省的省會(huì )城市；第三級是地級市，第四級是縣級市；第五級是鄉鎮，第六級是農村。通過(guò)分析三大品牌商小米很難在線(xiàn)下有所作為，華為聚焦一、二線(xiàn)。所以OPPO能夠崛起，和他在2011年開(kāi)始默默的在三、四、五線(xiàn)市場(chǎng)重兵發(fā)展線(xiàn)下連鎖渠道有很大的關(guān)系。這是一個(gè)超級“非對稱(chēng)”競爭戰略。另外，我們從產(chǎn)品的更新?lián)Q代來(lái)看，目前一、二線(xiàn)消費者手機的更新?lián)Q代，已經(jīng)處于相對緩慢的狀態(tài)。而三、四、五線(xiàn)的智能手機的消費者正是手機換代的大時(shí)代。抓住這個(gè)換機潮的歷史性機遇，以及聚焦三、四、五線(xiàn)的市場(chǎng)，是OPPO真正成功的戰略原點(diǎn)。這個(gè)原點(diǎn)的道理，不是OPPO的手機做得更好，是找到了跟小米和華為“非對稱(chēng)”的競爭戰略。

下邊我們從幾個(gè)“非對稱(chēng)”來(lái)看一下OPPO手機為什么崛起。第一個(gè)來(lái)分析一下渠道的非對稱(chēng):小米專(zhuān)注線(xiàn)上，華為專(zhuān)注一、二線(xiàn)市場(chǎng)，OPPO專(zhuān)注的是三、四、五、六下邊這個(gè)層級的渠道。這個(gè)渠道有什么特點(diǎn)呢？中國的三線(xiàn)、四線(xiàn)、五線(xiàn)的渠道有一個(gè)特點(diǎn)，就是渠道越下沉，消費者買(mǎi)手機對渠道的依賴(lài)程度就越高。另外這類(lèi)中小城市的傳播效率非常高，在北京這樣的城市，需要花很多費用傳播。但是到一個(gè)縣城里，用極低的傳播成本，迅速打開(kāi)品牌。另外三、四、五線(xiàn)城市的開(kāi)店成本很低。所以在這樣的渠道去布局，三個(gè)優(yōu)勢就顯現了。OPPO到目前為止在中國的三、四、五線(xiàn)城市一共開(kāi)了25萬(wàn)家店，這個(gè)數量是麥當勞全球開(kāi)店總數的六倍左右，所以這一渠道策略保證了從2015年起OPPO的全面崛起。

OPPO在地級市縣級市開(kāi)店還有一個(gè)優(yōu)勢，由于OPPO在價(jià)格上基本是2000元人民幣起，高端價(jià)格基本在3500，4000元左右，OPPO經(jīng)銷(xiāo)商的激勵可以足夠多，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商又激勵了每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的店員，大家可以到縣城里的OPPO手機專(zhuān)賣(mài)店，發(fā)現他的銷(xiāo)售人員無(wú)比熱情。OPPO的銷(xiāo)售人員承擔了兩個(gè)角色，第一個(gè)是銷(xiāo)售員，第二個(gè)是售后服務(wù)。在OPPO專(zhuān)賣(mài)店，消費者只要買(mǎi)了手機，銷(xiāo)售員就通過(guò)加微信建立朋友關(guān)系，并且每天推送消息傳遞OPPO各種推廣，同時(shí)動(dòng)員OPPO消費者轉介紹新的客戶(hù)。OPPO這種模式具備極大的中國渠道特色。不光和華為、小米做了區隔，同時(shí)也和三星及蘋(píng)果有了非常大的區隔。這是OPPO最大的優(yōu)勢，我們叫渠道的非對稱(chēng)。

第二點(diǎn)來(lái)看呢，OPPO在傳播策略上也是非對稱(chēng)的。小米手機依據互聯(lián)網(wǎng)，所以在線(xiàn)下媒體基本不做廣告。而華為由于以技術(shù)創(chuàng )新見(jiàn)長(cháng)，其硬朗的技術(shù)專(zhuān)家形象很難針對時(shí)尚年輕群體做海量電視廣告。OPPO是步步高系出身，當年做學(xué)習機也好，DVD也好，對這套傳統4P營(yíng)銷(xiāo)打法非常熟悉。OPPO高調聚焦娛樂(lè )傳媒。在整個(gè)傳播中綁定了像楊冪，楊洋這樣的年輕人非常喜歡的一線(xiàn)明星帶動(dòng)品牌，同時(shí)不惜花費5億巨資冠名《中國新歌聲》第二季。OPPO用高調娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)的方式極大地滿(mǎn)足了年輕人對時(shí)尚的需求和熱愛(ài)，這是小米和華為品牌基因所不具備的。同時(shí)OPPO在品牌定位上也很鮮明，OPPO、VIVO兩個(gè)品牌分別針對兩個(gè)不同的手機品類(lèi)，OPPO的品類(lèi)是拍照手，VIVO的品類(lèi)是音樂(lè )手機，拍照和音樂(lè )是年輕人永恒的話(huà)題，所以OPPO最新的廣告語(yǔ)是“這一刻，更清晰”。在產(chǎn)品上推出大單品策略:OPPO的R9，R9s跟R9splus這三款產(chǎn)品已成為今天這個(gè)時(shí)代的爆款。

OPPO在這整個(gè)崛起的過(guò)程中，不是比對手更好，而是做到了跟對手的“非對稱(chēng)“。通過(guò)和小米的”渠道非對稱(chēng)”，”傳播非對稱(chēng)“，及“價(jià)格非對稱(chēng)“，OPPO做到了跟”小米“之間的全方位區隔。未來(lái)OPPO跟小米的競爭，實(shí)際上最終是兩種商業(yè)模式的較量。小米代表了基于互聯(lián)網(wǎng)的”高性?xún)r(jià)比“模式。而OPPO代表了傳統的品牌運營(yíng)模式。這兩個(gè)模式哪個(gè)更好？劉啟明認為兩個(gè)模式無(wú)所謂對錯，只是適合不同的產(chǎn)品品類(lèi)。小米這個(gè)模式更適合”隱性產(chǎn)品“的品類(lèi)，就是沒(méi)有社交跟炫耀功能的品類(lèi)。而OPPO這種線(xiàn)下品牌運營(yíng)模式更適合于”顯性產(chǎn)品“的品類(lèi)，即具有社交屬性的品類(lèi)。而手機正屬于”顯性產(chǎn)品“，從這個(gè)角度來(lái)看，OPPO在未來(lái)幾年打敗小米是一個(gè)大概率的事件。