作者：陸建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）
陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合伙人、亞太區組織架構業(yè)務(wù)主席，常駐香港。
石教立（Stephen Shih）是貝恩公司全球合伙人、大中華區組織架構業(yè)務(wù)主席，常駐北京。
當商業(yè)環(huán)境越來(lái)越詭譎多變之時(shí)，組織變革將成為一件隨時(shí)發(fā)生的事。這是件牽一發(fā)而動(dòng)全身的大工程。貝恩提出的方法論可以幫助戰略制定，避免變革過(guò)程中的混亂。這一方法是將戰略分解成一系列的原則，這是設計有效商業(yè)模式的關(guān)鍵一步。
商業(yè)歷史學(xué)家阿爾弗雷德·錢(qián)德勒在1962年提出“結構跟隨戰略”。他觀(guān)察到，那些成功的公司的組織架構都是隨經(jīng)營(yíng)戰略的變化而變化。錢(qián)德勒描述了自1920年代起美國四家在行業(yè)內占有優(yōu)勢地位的大型企業(yè)如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結的事業(yè)部制結構轉化，以此來(lái)設法解決成長(cháng)和多元化的挑戰。
錢(qián)德勒的關(guān)于組織通過(guò)演進(jìn)來(lái)支持戰略的洞見(jiàn)至今依然適用。但挑戰卻更為復雜，因為組織必須設計成用于支持更多增長(cháng)的途徑，包括新產(chǎn)品，價(jià)值鏈的新步驟，新地域，新細分顧客以及新渠道。
貝恩在項目實(shí)踐中發(fā)現，組織通常會(huì )犯兩個(gè)錯誤。
錯誤之一是組織演進(jìn)速度不夠快，無(wú)法適應戰略的轉移。例如一家歐洲的技術(shù)公司將一個(gè)具有成長(cháng)性的創(chuàng )新產(chǎn)品與現有的核心業(yè)務(wù)高度整合在一起，結果便是這個(gè)產(chǎn)品缺乏資源、管理關(guān)注以及靈活性，失去了實(shí)現潛在業(yè)績(jì)的機會(huì )。
錯誤之二是全新的組織設計與業(yè)務(wù)創(chuàng )造價(jià)值的方式不相匹配。一家金融服務(wù)公司將獨立運作的各個(gè)單元整合，以此來(lái)強化交叉銷(xiāo)售。但這樣做的后果是機會(huì )范圍相對小，增加了復雜性，降低了決策速度，分散了那些單元在他們各自的業(yè)務(wù)中實(shí)現增長(cháng)的機會(huì )。
因此組織如何避免這些錯誤，來(lái)確保戰略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構來(lái)定義整體的運營(yíng)模式，定義藍圖來(lái)看資源如何組織運營(yíng)，以此來(lái)達成戰略。
運營(yíng)模式中的所有元素——結構、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術(shù)整合實(shí)現關(guān)鍵能力的方式——必須加以清晰設計。有了這種高水準的藍圖定義，更為細致的組織設計才能跟進(jìn)。
設計一個(gè)正確的運營(yíng)模式的關(guān)鍵第一步是把戰略轉化為一組設計原則——簡(jiǎn)單但特定的說(shuō)明用來(lái)定義組織必須做什么以使得戰略得以執行。一個(gè)仔細起草的設計原則通常有7-15條說(shuō)明，幫助領(lǐng)導團隊圍繞客觀(guān)標準來(lái)設計運營(yíng)模式。這個(gè)方法可以在整個(gè)公司、一個(gè)業(yè)務(wù)單元或是一個(gè)獨立的功能中加以應用。
定義關(guān)鍵點(diǎn)
設計原則詳細說(shuō)明了運營(yíng)模式必須加以支持的戰略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優(yōu)勢以及有礙未來(lái)戰略實(shí)施，必須加以改變的方面。（如下圖）
設計原則可以覆蓋很多范圍，但通常需要強調與業(yè)務(wù)最相關(guān)的一些領(lǐng)域的組合。
專(zhuān)注于業(yè)務(wù)中特殊資源的價(jià)值。例如，Olam國際是一家以新加坡為基地的商品貿易公司，它有一個(gè)清晰的到農場(chǎng)大門(mén)的供應鏈優(yōu)化原則。結果是，公司經(jīng)理人將與當地的農場(chǎng)主建立關(guān)系放在最為優(yōu)先的事項中，因為那些農場(chǎng)主才是價(jià)值鏈的開(kāi)端。
召集關(guān)鍵決策。正確的運營(yíng)模式應該讓重要決策更快更有效。好的原則通常會(huì )指明特別的決策形式，新模式應該加以支持。比如，一家消費品公司指明“全球品牌的執行，包括定價(jià)和促銷(xiāo)決策都應該高度下放?！?/span>
正確地界定商業(yè)邊界和范圍。確保模式反映了業(yè)務(wù)在消費者、成本和能力分享方面的機遇，一家消費品公司意識到市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)化，它的產(chǎn)品在未來(lái)應該進(jìn)行全球化，于是進(jìn)行了這樣的原則定義：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌應該全球化管理，同時(shí)保持當地的銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和消費者洞察。
解釋滿(mǎn)足戰略目標的必要能力。比如“支持重復的產(chǎn)品設計流程，平衡消費者需求與技術(shù)便利性”或是“允許我們更方便地增減業(yè)務(wù)?！庇绕涫强蓮暮笠粋€(gè)原則中推斷出一個(gè)運營(yíng)模式，即各業(yè)務(wù)單元采用最小整合的方式。又如，一家飲料公司將獲得25歲的男性顧客列為戰略?xún)?yōu)先。它設計的原則是加強對這部分客戶(hù)的洞察，強化銷(xiāo)售點(diǎn)執行，這是運營(yíng)模式中需要強調的兩個(gè)能力。
明確組織需要保持的優(yōu)勢，解決弱勢。一家并購了一系列業(yè)務(wù)的公司所針對的都是相同的終端客戶(hù)，因此把原則定為“我們進(jìn)入市場(chǎng)的方式要便于經(jīng)銷(xiāo)商與我們做生意?！?/span>
一家中型的高增長(cháng)公司把需求界定為“把流程專(zhuān)業(yè)化，改進(jìn)不同產(chǎn)品領(lǐng)域的合作，同時(shí)減少官僚?！?/span>
公司文化在其中起到主要的作用。一家運營(yíng)網(wǎng)上業(yè)務(wù)的公司經(jīng)過(guò)了一系列的并購，它的原則是“保持企業(yè)家精神，那是驅動(dòng)我們過(guò)往成功的因素?！边@一說(shuō)明指導著(zhù)新型的業(yè)務(wù)模式，包括業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導保留著(zhù)總經(jīng)理的諸多責任。
明確提升規模和專(zhuān)業(yè)能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個(gè)采用共享服務(wù)的業(yè)務(wù)單元，如果需求超過(guò)80%，必須承擔起服務(wù)的責任?！?/span>
將設計原則帶入工作
當一個(gè)高級經(jīng)理團隊評估不同的運營(yíng)模式選擇時(shí)，設計原則的實(shí)用性就可以體現出來(lái)。一家服務(wù)公司花了12年來(lái)并購業(yè)務(wù)，建立起全球性的強大集團，但它的運營(yíng)模式并沒(méi)有完全放大公司的規?；蚴侨蚰芰?，比如通常的采購或是品牌。同時(shí)執行團隊分成兩部分，一部分要求以國家為基礎的運營(yíng)模式，而另一部分推動(dòng)更加集中的模型。
因此，團隊提出了七個(gè)原則，目標對準改進(jìn)當地的力量和靈活性，同時(shí)借助于全球規模來(lái)提升優(yōu)勢。根據那些原則，高級領(lǐng)導者可以客觀(guān)評估四種運營(yíng)模式。這一模型同樣明確了促進(jìn)國家間合作的機制。
進(jìn)入有關(guān)運營(yíng)模式解決方案的討論前，讓高級經(jīng)理團隊關(guān)注原則最終會(huì )加快模式的開(kāi)發(fā)。高級領(lǐng)導者自己需要花足夠的時(shí)間來(lái)討論、提煉，然后才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權是難以達成這一效果的。
通過(guò)“狗食”測試
貝恩提出，有效的原則有三個(gè)特點(diǎn)。
第一，事實(shí)真實(shí)，以便在復雜多變的環(huán)境中保持客觀(guān)。當公司決定改變運營(yíng)模式時(shí)，其后的討論可以減少情緒上的抵觸?；谑聦?shí)的戰略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。
其次，足夠清晰，能幫助高級經(jīng)理人權衡利弊。一家大型的工業(yè)公司決定于幾年前重新設計運營(yíng)模式，高級團隊花了大量的時(shí)間來(lái)構想設計原則。但是CEO擔心這些原則太過(guò)泛泛，“這些原則可以應用到狗食品公司嗎？”這是他的提問(wèn)，因為空泛的原則無(wú)助于不同運營(yíng)模式的評估。
他的問(wèn)題盡管是個(gè)玩笑，但卻是一個(gè)非?，F實(shí)的挑戰：泛泛的聲明，比如“提升規?！被蚴恰皠?chuàng )造一個(gè)簡(jiǎn)化后效率提升的組織”雖然感覺(jué)良好，但是說(shuō)服力有限。任何一個(gè)成功的運營(yíng)模式都是從一個(gè)特別的，清晰的原則開(kāi)始，幫助區別不同運營(yíng)模式的選擇。對一個(gè)運動(dòng)裝備制造商而言，泛泛的“通過(guò)不同門(mén)類(lèi)增進(jìn)合作”包括的有用指導很少，不如“根據不同時(shí)令，讓交付至門(mén)店的服裝和鞋更為容易?！?/span>
第三，簡(jiǎn)潔。最佳原則應該放在一頁(yè)里。如果超出，最好找出那些最為重要的原則。
如果上述三個(gè)原則把握不好，流程就會(huì )出問(wèn)題。下圖是領(lǐng)導人要注意避免的陷阱。
來(lái)源：《商學(xué)院》雜志
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