很多時(shí)候，零售終端的力量已經(jīng)是“王者封疆”。中國家電零售業(yè)的國美、蘇寧等，就足以說(shuō)明終端的渠道強權，以至格力、海信、美的都有過(guò)與國美的口舌之爭。
很多企業(yè)，發(fā)現新大陸似的高喊“下鄉”的口號，到頭來(lái)卻發(fā)現，很多資源并不支持，而且重點(diǎn)的銷(xiāo)量利潤源還是源于城市市場(chǎng)，鄉村市場(chǎng)還需要不斷地開(kāi)發(fā)。
伴隨著(zhù)市場(chǎng)的潮起潮落，終端也在沉與浮中不斷地成長(cháng)，當連鎖越來(lái)越普遍，當商家的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越強大，當終端發(fā)展模式越來(lái)越復雜，呈現在眾企業(yè)面前的是“超級終端”朦朧的魅影，“要不要前進(jìn)？”“如何前進(jìn)？”
困擾很多企業(yè)多年來(lái)的問(wèn)題。
魅影下的思索
2000年，沸沸揚揚的彩電價(jià)格同盟，沒(méi)有在潮水般的輿論面前低頭，卻被國美擊潰大壩，為什么？為什么零售終端的嗓門(mén)越來(lái)越大？面對這些，眾多制造商有什么樣的思索？零售終端憑什么“王者封疆”？
核心技術(shù)的缺失是眾多制造商低人一等，抬不起頭來(lái)的主要原因，也讓行業(yè)遲遲難以擺脫低層次的惡性競爭。
中國家電業(yè)、IT業(yè)缺乏核心技術(shù)，缺乏核心競爭力不是這幾年才出現的危機了。一直以來(lái)，這種危機從來(lái)就沒(méi)有發(fā)生根本性的改變，空調業(yè)也是如此，壓縮機是買(mǎi)來(lái)的，生產(chǎn)線(xiàn)是買(mǎi)的，PVC是買(mǎi)來(lái)的，五金件是外協(xié)來(lái)的……自己只不過(guò)是個(gè)組裝工廠(chǎng)而已，這讓我們看到空調產(chǎn)品的嚴重同質(zhì)化、渠道營(yíng)銷(xiāo)的同質(zhì)化、技術(shù)的嚴重同質(zhì)化在空調業(yè)相當普遍，大家唯一可拼的就是規模、管理、人才等。但拼來(lái)拼去，上述這些最終也同質(zhì)化了。
你上規模，我也不服輸；你玩概念，我比你更高；你廣攬天下英才，我全球招聘；你“4R”我“5E”、“6S”……中國空調業(yè)的浮躁達到了空前的“繁榮昌盛”。但可以肯定的是，大家似乎還沒(méi)有真正找到解決中國空調業(yè)利潤率下滑、產(chǎn)品同質(zhì)化、市場(chǎng)過(guò)剩的癥結所在，似乎也沒(méi)有拿出真正的解決之道。
如此這般，零售終端“隨心所欲”也就“理所當然”了。
一、技術(shù)含量的突圍
制造業(yè)不應該把希望過(guò)多的寄托在渠道再減少收取費用，而是關(guān)注如何自我提升，形成良性、健康的發(fā)展。“競爭戰略之父”邁克爾•波特博士就曾講過(guò)：亞洲很多企業(yè)不關(guān)心產(chǎn)品，而只關(guān)注錢(qián)從哪里來(lái)。但索尼為什么持續領(lǐng)先？三星為什么能快速制勝？其實(shí)，國內企業(yè)最缺乏的就是這種對產(chǎn)品的專(zhuān)注，對技術(shù)的孜孜以求與潛心研究，回歸產(chǎn)品本身，才能真正成功。也正是我們有太多太多的欲望和目標最終把自己迷失了，最終逐漸喪失了商業(yè)成功的三個(gè)核心理念：聚焦、防御和著(zhù)眼于未來(lái)。
中國大多數家電品牌關(guān)注的是成本、價(jià)格，而日、韓、歐美等品牌卻加大生活家電便利性的研發(fā)，并在中國建立研發(fā)基地。
中國家電業(yè)專(zhuān)利申請總量雖有較大增長(cháng)，但以外觀(guān)、實(shí)用、新型為主，核心技術(shù)專(zhuān)利很少，產(chǎn)業(yè)群大而不強，與發(fā)達國家相比差距甚大，大家生產(chǎn)的都是“一路貨色”，對于連鎖終端來(lái)講選擇權自然突顯，如此看來(lái)，國內制造業(yè)必須在技術(shù)含量上尋求突破。
就家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們能夠叫的出的品牌很多，但是很遺憾的是沒(méi)有幾個(gè)是真正的強勢品牌。
當顧客買(mǎi)一件家用電器時(shí)，呈現在面前的都是中國馳名商標，買(mǎi)哪個(gè)好？沒(méi)有一個(gè)能夠真正吸引顧客的具有“王者風(fēng)范”的品牌。曾經(jīng)有位專(zhuān)家打了個(gè)很形象的比喻，當我們想買(mǎi)剃須刀時(shí)，第一個(gè)就像到買(mǎi)吉列，但是，當我們想買(mǎi)電視或者冰箱時(shí)，我們是否也可以同樣說(shuō)出第一個(gè)想買(mǎi)的產(chǎn)品名稱(chēng)？
品牌核心價(jià)值之于品牌如靈魂之于人生。沒(méi)有靈魂之人不可能有成功的美好人生，同樣一個(gè)品牌沒(méi)有清晰的核心價(jià)值是不可能成長(cháng)為強勢大品牌。不少?lài)鴥绕髽I(yè)十分有遠見(jiàn)，為品牌規劃了清晰的核心價(jià)值與相應的品牌識別，但消費者卻記不住或記住了也不以為然。這主要是因為以前中國市場(chǎng)的競爭是輕量級的，矮子當中挑長(cháng)子，企業(yè)投廣告把知名度轟上去，品牌就具有了初步的可信度與安全感，就能把競爭品牌打壓下去。競爭稍微激烈一點(diǎn)的市場(chǎng)，如果仍停留在靠廣告為主來(lái)演繹核心價(jià)值，由于廣告無(wú)法給予消費者真實(shí)體驗核心價(jià)值的機會(huì )，消費者對核心價(jià)值記憶不深或缺少內心的由衷認同也就很自然了。
強勢大品牌的成功案例表明，要讓消費者刻骨銘心地記住核心價(jià)值并發(fā)自肺腑地認同，必須通過(guò)深度溝通讓消費者真切地感受品牌的核心價(jià)值。伊卡璐為進(jìn)一步獲取更大的市場(chǎng)份額，宣傳戰略除有大量的廣告支持外，還將創(chuàng )造性地定期邀請世界級的美發(fā)師來(lái)中國做巡回表演，將世界新的美發(fā)潮流帶到中國。
國內企業(yè)可以?huà)行淖詥?wèn)，在品牌修煉上又投入了多少？除了廣告依舊是廣告，沒(méi)有強勢品牌豐滿(mǎn)度，零售終端當然“我行我素”。
眾多制造商也可以深入滲透營(yíng)銷(xiāo)鏈的角逐，制造商開(kāi)發(fā)客戶(hù)的能力不會(huì )比家電連鎖業(yè)差，譬如格力的專(zhuān)業(yè)連鎖和扶持中小經(jīng)銷(xiāo)商贏(yíng)利的能力；譬如美的發(fā)動(dòng)“鄉鎮空調普及革命”；譬如澳柯瑪空調的工貿聯(lián)合之路；譬如越來(lái)越多的家電制造商結盟外資家電零售業(yè)；譬如家電制造商剝離相關(guān)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，把越來(lái)越多的產(chǎn)品直接送到用戶(hù)家里。
“無(wú)限風(fēng)光在險峰”，自建連鎖渠道面臨很多挑戰，那就必須認真的規劃。渠道建設與管理成本太大；渠道陳舊，眾多的二、三線(xiàn)自建渠道市場(chǎng)一直沿用多年以前的多級代理制銷(xiāo)售模式，造成渠道反應速度慢，經(jīng)營(yíng)效率低下，這是我們自建渠道必須考慮的問(wèn)題。從創(chuàng )業(yè)初期的自建渠道，到依靠連鎖商家，再到重新自建連鎖渠道，制造企業(yè)在十幾年間經(jīng)歷了一次渠道回歸。
格力的模式也不是很多企業(yè)能夠模仿的了的，海爾的電子渠道也不是鼠標輕輕一點(diǎn)那么簡(jiǎn)單，去年年底，在空調行業(yè)，各大廠(chǎng)家掀起了一股自建渠道的運動(dòng)，而不久這股熱情就冷卻了下來(lái)，美的制冷家電集團總裁方洪波坦言，美的此前曾經(jīng)嘗試過(guò)自建、分銷(xiāo)、代理等多種銷(xiāo)售方式，發(fā)現其成本太高，最后才決定放棄自建渠道的做法。美的的例子說(shuō)明自建渠道的艱險，要從長(cháng)遠的利益進(jìn)行詳細規劃，而不是一哄而上。
企業(yè)的戰略性終端的選擇和決策，必將左右著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)質(zhì)量與速度，甚至生死,群雄共舞，舞出自己的特色方能精彩。
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