二次大戰后，日本作為戰敗國，由美國主持它的立法和建立勞資關(guān)系體系，只看法律框架，跟美國很相似，但具體運作起來(lái)卻帶有很多日本民族文化。日本的勞資關(guān)系被稱(chēng)為“家族式”的勞資關(guān)系，首先日本人認為企業(yè)是一個(gè)家庭，老板就是家長(cháng)，家長(cháng)肯定會(huì )考慮員工的健康成長(cháng)和工資福利，員工只需要好好干活，大家庭好了，家長(cháng)自然會(huì )給員工漲工資漲福利。在這一理念滲透下，工會(huì )也被認為是家族里邊的一個(gè)重要成員。與德國和美國那樣的產(chǎn)業(yè)工會(huì )不同，日本工會(huì )多數是企業(yè)工會(huì )，工會(huì )非常維護企業(yè)，因為企業(yè)垮了工會(huì )也就沒(méi)有了。
在日本，還有其獨特的終身雇傭制和年工序列工資制，使得工人和工會(huì )對企業(yè)的依附程度非常高，一個(gè)人進(jìn)企業(yè)好好干，就能在那工作一輩子，而且逐年工資都會(huì )增長(cháng)，所以在日本各個(gè)企業(yè)很排斥人員流動(dòng)。
在這樣的勞資關(guān)系下，日本員工通常非常敬業(yè)和關(guān)心公司，很多工人可以干到老板和管理層。反過(guò)來(lái)，企業(yè)也很關(guān)注員工，在員工培訓上舍得投入。在汽車(chē)行業(yè)里，日本企業(yè)每年培訓工人的時(shí)間達到150小時(shí)，德國為75小時(shí)，美國只有5小時(shí)。盡管日本企業(yè)每年都有勞資談判，一般三月份開(kāi)始，但談判條文模棱兩可，而相比之下美國的集體合同條文細而多，只有律師才能看懂。
與韓國、秘魯工會(huì )強悍的風(fēng)格不同，德國工會(huì )組織又有不同，它們具有嚴謹有序的特征，現在，德國已經(jīng)成為中國企業(yè)尤其是設備制造業(yè)海外并購的另一個(gè)集中地。
相比之下，德國在市場(chǎng)經(jīng)濟國家的勞資關(guān)系中是最好的，勞資關(guān)系體系最嚴謹，法律規范比較到位。在德國，勞資雙方的組織程度都非常高，一旦有問(wèn)題通常用談判方式解決，讓矛盾有一個(gè)規范的處理渠道，這在一定程度上是因為其國家的社會(huì )民主主義傳統。
德國勞資關(guān)系相對規范的表現之一，就是德國企業(yè)的雙層董事會(huì )制，一般來(lái)說(shuō)，公司董事會(huì )負責管理企業(yè)，但德國很特殊，它的法律規定了股東大會(huì )下面設有董事會(huì )和監事會(huì )，董事會(huì )具有象征意義，而監事會(huì )權力非常大，包括企業(yè)管理人員的任命、重大決策的表決等。由于多年的爭取，工人得以進(jìn)入監事會(huì )，所以收購德國企業(yè)不能忽視工會(huì )力量的存在。
德國監事會(huì )中有兩種運作方式，按照德國《共同決策法》的規定，在大企業(yè)(工人在2000人以上)是對等共決，即監事會(huì )中職工代表可以占一半，一般企業(yè)(2000人以下企業(yè))叫一般公決，職工代表可以占三分之一，而職工代表中多數為工會(huì )成員。
德國還前一個(gè)特殊之處，企業(yè)里不允許有工會(huì )活動(dòng)，但企業(yè)員工可以加入工會(huì )組織。德國最主要的工會(huì )組織形式是產(chǎn)業(yè)工會(huì )，德國工會(huì )聯(lián)合會(huì )是全國性的工會(huì )組織，下面有八大產(chǎn)業(yè)工會(huì )，德國工會(huì )聯(lián)合會(huì )只需要做統籌協(xié)調工作，提供一些背景資料，或者給罷工提供一些經(jīng)濟支持，進(jìn)行勞資談判都是由產(chǎn)業(yè)工會(huì )出面，比如，五金產(chǎn)業(yè)工會(huì )與雇主協(xié)會(huì )談下來(lái)一個(gè)合同，當年增加工資3%，五金產(chǎn)業(yè)覆蓋的所有企業(yè)都會(huì )把增加工資的幅度帶到各個(gè)企業(yè)進(jìn)行細化。這樣一種體制下，德國很少發(fā)生某個(gè)企業(yè)突然罷工，產(chǎn)業(yè)工會(huì )談判談不下去可以指定一個(gè)企業(yè)罷工，但很少企業(yè)自己罷工。
對有意并購德國中小企業(yè)的中國公司來(lái)說(shuō)，他們直接面對的并非產(chǎn)業(yè)工會(huì )，而是德國企業(yè)里一個(gè)叫企業(yè)委員會(huì )的機構。一般在產(chǎn)業(yè)工會(huì )談判完成之后，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)委員會(huì )就會(huì )與雇主談判，商議產(chǎn)業(yè)工會(huì )的談判成果如何在本企業(yè)實(shí)現。德國法律規定，雇員五個(gè)人以上的企業(yè)就可以建企業(yè)委員會(huì )，企業(yè)委員會(huì )的成員可以是工會(huì )成員，也可以不是。當然，這不意味著(zhù)他們會(huì )失去保護，盡管德國工會(huì )的組織率只有40%，近幾年還有一些降低，但它的影響力很大，因為產(chǎn)業(yè)談判具有一個(gè)可擴展的程序。盡管德國工會(huì )組織率只有40%，但通過(guò)集體合同的擴展，其覆蓋范圍可以達到工人數量的80%-90%。
德國工會(huì )運行模式的另一個(gè)特征是，罷工被看作是勞資談判的一個(gè)階段，德國各個(gè)產(chǎn)業(yè)工會(huì )每年都會(huì )與相對應的雇主協(xié)會(huì )談新一年的工資標準。如果談判破裂，法律規定先調解，調解不成再罷工才是合法的，而且罷工行為全部圍繞談判來(lái)進(jìn)行，在集體合同的有效期內，一般來(lái)講不允許罷工。此外，工會(huì )組織罷工要給會(huì )員支付罷工津貼(約等于工人平常工資的60%)，因此一般產(chǎn)業(yè)工會(huì )選擇罷工都很講究策略，會(huì )從自己的經(jīng)濟實(shí)力出發(fā)，罷工多長(cháng)時(shí)間能取得成功都有精確的計算。
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