有這樣三個(gè)方面是將來(lái)知識管理的驅動(dòng)因素：一是經(jīng)濟的衰退使組織比以前更需要保持與創(chuàng )造自己的競爭優(yōu)勢，減少因重復的勞動(dòng)、多次發(fā)生的錯誤和缺乏成功的因素而造成的損失。二是企業(yè)并購頻繁、對外采購、不同企業(yè)間的合資合作使單個(gè)企業(yè)的知識基礎將發(fā)生變化，這些活動(dòng)促進(jìn)了組織對知識管理采取支持的策略。三是對共享、協(xié)作以及與合作伙伴、客戶(hù)、供應商、雇員互相學(xué)習的強大需求。
實(shí)施知識管理要取得成功，關(guān)鍵是必須與企業(yè)的目標相結合，因為知識管理的歷史證明了過(guò)度抽象的知識管理項目只會(huì )失敗。因此現在的企業(yè)在實(shí)施知識管理時(shí)必須考慮的關(guān)鍵因素是“知識管理對組織的好處是什么？”，組織應該把自己的重點(diǎn)放在研究信息在企業(yè)內如何流動(dòng)，思考如何讓這個(gè)過(guò)程變的更順暢和有效。
一些企業(yè)消極對待知識管理，主要是由于知識管理的實(shí)施需要花太多的錢(qián)(這些錢(qián)經(jīng)?；ㄔ谀切r(shí)髦的IT技術(shù)上)但卻回報很少或者根本沒(méi)有。在項目實(shí)施效果較好的時(shí)候，知識管理項目的投資收益率的度量也很難，更不用說(shuō)那些大部分很不成功的項目了。
而另一些企業(yè)消極對待知識管理是由于在實(shí)際操作過(guò)程中失敗。“為什么知識管理的理論聽(tīng)起來(lái)頭頭是道，可一用到實(shí)踐中就不靈了呢？”許多企業(yè)都有這樣的經(jīng)歷，他們日理萬(wàn)機的老板在飛機上讀了一篇知識管理的文章，回來(lái)后就部署實(shí)施一套有時(shí)髦的IT技術(shù)武裝起來(lái)的知識管理系統，其效果可想而知。這樣的知識管理實(shí)施與預先做好計劃的實(shí)施方案相比注定要失敗，其原因包括：
其知識管理的實(shí)施過(guò)程與企業(yè)的運營(yíng)、操作結合很不緊密，員工把知識管理的過(guò)程看作額外的工作；
缺乏有效的激勵機制，員工會(huì )很自然地問(wèn)道“知識管理能給我帶來(lái)什么好處？”由于復雜的因素，每個(gè)員工的個(gè)人目標都鼓勵他們做好自己的工作而不是與同事協(xié)作；
使用知識管理最多的員工根本不是那些最迫切需要知識管理的人、不是知識管理需要使用最頻繁的員工(在大部分的企業(yè)組織中，你怎樣說(shuō)服那些專(zhuān)家去共享他們的知識，因為他們在這個(gè)系統中得到的回報很少)；
缺乏高層主管的強有力支持；
將重點(diǎn)放在IT技術(shù)而非業(yè)務(wù)和人力資源上。這種錯誤的觀(guān)念在麥肯錫對近40家歐洲、日本和美國的企業(yè)調查中得到了證實(shí)，這些企業(yè)的大部分高層主管都認為知識管理的根本在于企業(yè)實(shí)施一套復雜、簡(jiǎn)短的IT系統。
聯(lián)系客服
