知識管理作為一種新生事物，就象幼苗，要想茁壯成長(cháng)，就不能成為溫室中的花朵，只見(jiàn)陽(yáng)光、不經(jīng)風(fēng)雨，它必然會(huì )在不斷的懷疑聲中前行。這些聲音有對的、有錯的，有深思熟慮的、有人云亦云的。這不可避免地會(huì )帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：在這紛繁的語(yǔ)境中，我們該如何保持清醒的頭腦和樹(shù)立正確的認知？如果說(shuō)，知識管理的含義之一就是去偽存真，那么我們就需要首先對不同的聲音進(jìn)行“知識管理”一番。
在“0”和“1”中選擇一個(gè)答案，當然只能得到兩種相反的結果；同樣，如果對知識管理的認識只能用“正確”和“錯誤”來(lái)描述，那么我們的任務(wù)也會(huì )簡(jiǎn)單許多?？墒鞘澜缛f(wàn)物常常并不會(huì )如此簡(jiǎn)單而分明，很多時(shí)候答案并不是“0”或者“1”；對知識管理的認識也同樣如此，“正確”和“錯誤”之間從不界限分明。
這個(gè)專(zhuān)家說(shuō)知識管理只不過(guò)是文檔維護而已，而另一位學(xué)者卻會(huì )講知識管理需要很多智能技術(shù)。該何去何從？或許有一種最簡(jiǎn)單的得到正確認識的方法——此認識加上彼認識再除以2。但可惜認知并不如加減乘除那么容易。
你對知識管理有什么想法呢？是好奇、還是不以為然？是疑惑、還是胸有成竹？是羨慕、還是樂(lè )在其中？
以下的一些說(shuō)法可能正是你所想的，或者是曾經(jīng)被你批判的，也許你還有很多另外的深思熟慮或奇思妙想。但首先還是讓我們將以下這些說(shuō)法瞧個(gè)清楚，就稱(chēng)之為知識管理迷思的考察吧！你有過(guò)這些想法嗎？
“知識管理只不過(guò)是管理管理數據、文檔而已，好像和傳統的信息管理相比也沒(méi)有太大區別”
有人認為，知識就是信息，知識管理就是信息管理，這是典型的對知識管理的狹隘理解。
知識并不等于信息。
首先，信息只是知識的一部分。根據1996年經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的《以知識為基礎的經(jīng)濟》報告，知識包括四大類(lèi)：(1)“知道是什么”的事實(shí)知識(know- what)；(2)“知道為什么”的原理知識(know-why)；(3)“知道怎樣做”的技能知識(know-how)；(4)“知道是誰(shuí)”的人際知識(know-who)。
由此可見(jiàn)，知識的概念比信息的概念要廣泛得多。信息僅限于“知道是什么”、“知道為什么”，即是記錄于一定物質(zhì)載體上的知識，我們稱(chēng)之為“顯性知識”。而“知道怎樣做”、“知道是誰(shuí)”，是存儲于人們大腦的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技巧、訣竅、體會(huì )、感悟等尚未公開(kāi)的秘密知識，或者只可意會(huì )而難于表達的知識，我們稱(chēng)之為“隱性知識”。這些隱性知識不屬于信息的范疇。其次，知識是有用的信息。信息分為正確信息和虛假信息，有用信息和無(wú)用信息，而知識都是正確的、有用的信息。
其次，信息管理只是知識管理的基礎和重要組成部分，知識管理不僅僅是信息管理的發(fā)展和延伸，更是對信息管理的變革和超越。
第一，信息管理僅僅注重對顯性知識的管理，而知識管理更注重對隱性知識的管理。知識連線(xiàn)有限責任公司的首席執行官榮·楊(Ron·Yang)說(shuō)：“顯性知識可以說(shuō)是‘冰山的尖端’，隱性知識則是隱藏在冰山底部的大部分。隱性知識是智力資本，是給大樹(shù)提供營(yíng)養的樹(shù)根，顯性知識不過(guò)是樹(shù)的果實(shí)。”而且隱性知識往往具有獨占性，開(kāi)發(fā)利用價(jià)值比較高，管理難度更大。
第二，信息管理僅僅側重于對現有信息的收集、整理，而知識管理更側重于對新知識的生產(chǎn)、創(chuàng )造。
第三，信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術(shù)的管理，而知識管理更重視信息、知識活動(dòng)的過(guò)程和人員的管理。
第四，信息管理僅僅關(guān)注在適當的時(shí)候、以適當的方式、向適當的員工提供適當的信息，將信息簡(jiǎn)單地視為企業(yè)的免費資源，未能對知識進(jìn)行資本化運作以實(shí)現知識增值；而知識管理將知識視為企業(yè)最重要的戰略資源，追求知識的增值。
可見(jiàn)，知識管理不是信息管理的簡(jiǎn)單延伸和發(fā)展，而是對信息管理的一種變革和超越，是一種全新的企業(yè)管理模式。
“聽(tīng)人家說(shuō)，好像上知識管理很簡(jiǎn)單，只不過(guò)安裝一套知識庫系統就行了”
這是一種常見(jiàn)的觀(guān)念，有人認為購買(mǎi)和使用了知識管理軟件就是實(shí)施了知識管理，這種認識將知識管理狹隘地理解為是一種新的管理技術(shù)和管理方法。
有效的知識管理僅靠一個(gè)優(yōu)秀的知識管理軟件系統是不夠的，很簡(jiǎn)單的一個(gè)事實(shí)就是：一套再好的系統，沒(méi)人愿意使用它，也只不過(guò)是個(gè)擺設而已。知識管理首先取決于愿意分享知識的文化；在此基礎上，結合企業(yè)業(yè)務(wù)，理順知識創(chuàng )造、分享和應用以及創(chuàng )新的過(guò)程，并制定相關(guān)的管理機制才是第二位的；而知識管理軟件作為技術(shù)支撐，只是第三位的。
1997年 Ernst & Youns公司對美國和歐洲431位公司高層領(lǐng)導人進(jìn)行的一項知識管理調查表明，不適當的企業(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。許多企業(yè)家認識到，培育一種知識導向型企業(yè)文化是知識管理最關(guān)鍵的成功要素。
“知識管理只是對咨詢(xún)公司如麥肯錫等才有價(jià)值，軟件公司如微軟用用也還可以，因為他們都是智力型企業(yè)，我們企業(yè)用的上嗎？”
首先應該肯定的是，知識管理對于咨詢(xún)公司及軟件公司等知識依賴(lài)性強的企業(yè)很重要，因為這些企業(yè)的產(chǎn)品就是其提供的知識產(chǎn)品，其核心競爭力就在于人和知識。麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識的學(xué)習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內營(yíng)造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。
但是，知識管理不僅限于此。對于許多制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識管理可以幫助我們的銷(xiāo)售人員比競爭對手更快的制作出更專(zhuān)業(yè)的投標資料，在競爭中占領(lǐng)先機；客戶(hù)服務(wù)咨詢(xún)員借助知識庫可以給客戶(hù)更加標準和一致的服務(wù)，提高對客戶(hù)的響應速度；產(chǎn)品研發(fā)人員通過(guò)知識共享和創(chuàng )新，加快新產(chǎn)品的研發(fā)速度；事實(shí)上，不僅僅是咨詢(xún)公司、軟件企業(yè)，已經(jīng)有很多行業(yè)的先行者將知識管理作為企業(yè)知識轉型的戰略性手段，并取得了良好效果。例如諾基亞集團實(shí)施知識管理以后，其電信業(yè)務(wù)增長(cháng)70%。普羅可特-甘布爾公司實(shí)施知識管理以后，其利潤從6.4%增長(cháng)到11.6%。
首先我們應該承認，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識管理相對于前線(xiàn)拜訪(fǎng)客戶(hù)、舉辦大型市場(chǎng)活動(dòng)等來(lái)說(shuō)的確看起來(lái)不是那么急迫的事情，是長(cháng)期積累內功的過(guò)程。正如一個(gè)健康的肌體需要良好的運行機理一樣，即使吃飯睡覺(jué)看起來(lái)是更重要的事情，但如果整個(gè)身體是病態(tài)的，吃的再好睡得再多倒未必是好事。有一個(gè)斜塔的理論，很能說(shuō)明問(wèn)題。通常來(lái)說(shuō)，把事業(yè)做大、做高，增加營(yíng)業(yè)額通常被認為是企業(yè)最重要最緊急的事情，但正如比薩斜塔，如果根基不穩，塔頂越高，離崩塌的危險就越近。缺乏知識管理的公司就像一座根基不穩固的高塔，客戶(hù)信息、關(guān)鍵技術(shù)、崗位技能掌握在少數精英手里，公司的發(fā)展在很大程度上依賴(lài)少數人的天才智慧，這樣的高塔，盲目的追求高增長(cháng)，似乎并不是明智之舉。
其次《成功人士的七個(gè)習慣》告訴我們，高效能的組織將50%的精力放在重要而不緊急的事情，例如做規劃、目標管理以及知識管理等等，20%的精力處理重要緊急的事情。而且長(cháng)期的知識積累，勢必反過(guò)來(lái)能夠讓我們以更少的時(shí)間完成重要緊急的事情，而把更多的精力和時(shí)間放到思考和處理重要但不緊急的事情。
“知識管理就是知識管理部和知識主管的事情，好像跟我日常工作好像沒(méi)有什么關(guān)系”
“馬兒快快跑，馬兒少吃草。”相信大家都面臨者如何提高工作效率的難題？特別是今年公司倡導的就是“以效率帶動(dòng)工作”。那么該如何提供工作效率呢？
咨詢(xún)公司有一個(gè)不二法則叫做“不要重復發(fā)明輪子”，意思是企業(yè)中任何一項工作實(shí)際上都有人做過(guò)，我們所需要做的就是找到做過(guò)這件事情的人。我們自己在日常工作中也有這樣的體會(huì )，自己辛辛苦苦搞出來(lái)的東西實(shí)際上別人再做過(guò)了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。
實(shí)際上知識管理很多的理念和方法，包括向同行學(xué)習（有人已經(jīng)做過(guò)了）、做中學(xué)（反思的時(shí)候）、做后學(xué)（事情完后總結）、找到合適的人（要是知道他是誰(shuí)就好了）都是非常樸素的思想，相信大家在實(shí)際工作中也都在使用。
當然借助知識管理系統則可以更上一層樓，例如通過(guò)知識地圖可以快速獲得以前的項目和業(yè)務(wù)文檔、通過(guò)專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò )可以找到相關(guān)專(zhuān)家并進(jìn)行求教，在知識社區中與虛擬團隊和志同道合的同事進(jìn)行業(yè)務(wù)交流。
知識管理是提高工作效率的利器，你覺(jué)得呢？
“我們也想上知識管理，但是知識管理到底能給我們帶來(lái)那些效益呢？”
首先我們必須認識到知識管理決不是一個(gè)短平快的項目，知識管理本身是一個(gè)厚積薄發(fā)、循序漸進(jìn)的長(cháng)期工作，所以企業(yè)/部門(mén)的高層領(lǐng)導決不能短視，苛求馬上就能見(jiàn)到知識管理的效益。
其次借助平衡計分卡，我們也可以量化知識管理的效益指標。這些指標包括了直接指標和簡(jiǎn)接指標。直接指標包括了知識文檔的數量、項目文檔的積累率、知識文檔重用率、查找知識的命中率、節省查找知識的時(shí)間等。例如三星SDS公司 2001年的數據表明，知識庫中共有18萬(wàn)2千多條知識，全年平均有效知識運用次數931600次，每運用一個(gè)知識平均節省時(shí)間75.7分鐘；間接指標包括項目成功率、中標率、節省的培訓成本、節省的時(shí)間成本等等，例如三星SDS全年通過(guò)知識管理節約的成本2000萬(wàn)美元（員工每分鐘成本0.3美元），項目的缺陷率從1999年的10%降低到了2001年的5%。
知識管理當然要管知識，但不僅僅是要管理現有知識，而且也不是為了管理知識而管理知識。這種觀(guān)點(diǎn)的錯誤在于：
首先是知識管理的目標不明確。知識管理的目標不是為了“知識”而管理，它需要和業(yè)務(wù)目標緊密結合，從業(yè)務(wù)中發(fā)現核心知識，借助核心知識的共享和創(chuàng )新來(lái)提供員工技能、創(chuàng )建企業(yè)優(yōu)異的流程、提供客戶(hù)滿(mǎn)意度等等。
其次這種觀(guān)點(diǎn)將知識管理和業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離、知識創(chuàng )造、分享和應用只有和實(shí)際業(yè)務(wù)工作結合才有價(jià)值。“從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去”應該成為知識管理的不二法則。
最后只重視對現有知識的管理，則忽略了知識的創(chuàng )新。知識管理對于實(shí)現企業(yè)的創(chuàng )新，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新有非常大的好處，或者是說(shuō)，知識管理能夠釋放企業(yè)的創(chuàng )新潛能。
對于這種認識，我們可以從兩個(gè)角度來(lái)回答。
首先是知識管理和ERP/CRM/SCM等業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。企業(yè)內部的ERP再加上CRM/SCM等構成了企業(yè)完整的企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程，而知識管理則依附和構建在ERP/CRM/SCM之上，不僅從業(yè)務(wù)過(guò)程中提取和發(fā)現知識，反過(guò)來(lái)也更好的支撐和服務(wù)業(yè)務(wù)過(guò)程。如果說(shuō)，ERP/CRM/SCM的應用是讓企業(yè)能夠“正確的做事”，而知識管理則一方面是幫助企業(yè)“更快的正確做事”，另一方面幫助企業(yè)“做正確的事情”。
其次是知識管理和ERP/CRM/SCM之間的應用集成問(wèn)題。ERP/CRM/SCM等應用系統通過(guò)EAI的整合，主要是處理標準化的業(yè)務(wù)過(guò)程；而當人需要介入才能完成的工作，就會(huì )引發(fā)特定的工作流，而知識管理正是人介入工作時(shí)所必須的支撐，如搜索特定的文檔、尋找相關(guān)的專(zhuān)家、決策支撐等等。
如果將企業(yè)比作一輛行駛的汽車(chē)，那么ERP/CRM/SCM等基礎應用就相當于汽車(chē)的輪子，推著(zhù)企業(yè)不停的運轉，EAI則是輪子之間的連接器，保證ERP/CRM/SCM能夠協(xié)調運轉；人則是汽車(chē)駕駛員，而工作流加上知識管理則好比駕駛員的操縱桿和引擎，決定什么時(shí)候剎車(chē)、拐彎并根據經(jīng)驗處理各種意外情況，保證汽車(chē)始終在正確的道路上行駛。
“知識管理是前人栽樹(shù)，后人乘涼的事情，只對后來(lái)者有幫助”
有這種想法不足為奇，的確知識管理很重要的工作就是將我們日常崗位及項目中的知識沉淀和積累下來(lái)，以幫助我們的接手者和新員工迅速入手。從這方面來(lái)看，的確是有利于后來(lái)者。但是如果我們反過(guò)來(lái)想，其實(shí)我們每個(gè)人都有接手別人工作或者是新員工的時(shí)候，那時(shí)候我們不也是希望前任者盡可能留下足夠多的知識，最好能把筆記本的資料全部拷貝下來(lái)。
所以知識管理是“人人為我，我為人人”的事情，而不僅僅簡(jiǎn)單的是“前人栽樹(shù)，后人乘涼”。
看完了上面的種種論調，只能說(shuō)這些對知識管理的認識都只能稱(chēng)作知識管理的基礎“碎片”，也是關(guān)于知識管理的一些常見(jiàn)迷思。其中有些妨礙了知識管理的正確實(shí)踐和發(fā)展，是需要糾正的；有些則給我們提出了問(wèn)題和挑戰，是等待解決的。雖然我們已經(jīng)做了簡(jiǎn)單的回答，但這只是一個(gè)開(kāi)端。對于知識管理，怎樣糾正錯誤的認知，而又怎樣發(fā)展正確的認知，都是值得我們長(cháng)期研究和認真學(xué)習的。
你還有什么問(wèn)題？
雖然我們已經(jīng)做了簡(jiǎn)單的回答，但這只是一個(gè)開(kāi)端。對于知識管理，怎樣糾正錯誤的認知？而又怎樣發(fā)展正確的方案？從這個(gè)小冊子中你能夠找到這兩方面問(wèn)題的更多答案。
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