徐星投資張東偉推薦一本書(shū)《企業(yè)戰略博弈》，很不錯。
若某行業(yè)不存在競爭優(yōu)勢，最終起決定作用的是經(jīng)營(yíng)效率；若企業(yè)存在競爭優(yōu)勢，企業(yè)的戰略決策，更應該是為了管理競爭優(yōu)勢，維持護城河或者打造更厚的護城河，從而保持公司超過(guò)市場(chǎng)平均水平的盈利能力。市場(chǎng)是逐利的，如果一個(gè)行業(yè)沒(méi)有競爭壁壘或者很多的競爭壁壘，很容易被新進(jìn)入者打破市場(chǎng)競爭格局，競爭加劇使行業(yè)盈利水平下降，不會(huì )比總體社會(huì )資本收益率高多少，甚至更差。
作者認為真正的競爭優(yōu)勢只有少數幾種類(lèi)型。競爭優(yōu)勢可能來(lái)源于先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和/或更好的資源渠道（供應優(yōu)勢），也可能來(lái)源于消費者偏好（需求優(yōu)勢），或者是規模經(jīng)濟與某種程度的消費者偏好的組合（供應與需求相互作用）。此外還有來(lái)自于政府干預帶來(lái)的優(yōu)勢，如進(jìn)入許可等。筆者認為作者在模型中提出作為競爭優(yōu)勢的具體某點(diǎn)可以探討，比如是不是全面、這些具體的點(diǎn)對多種行業(yè)分析有多大的適應性等。但作者從供應、需求以及供給需求相互結合的角度談競爭優(yōu)勢，這種分析框架還是很有包容性的。
（一）供應優(yōu)勢：低競爭成本
擁有潛在對手無(wú)法復制的低成本結構，是在位企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢之一，這種優(yōu)勢會(huì )阻止大部分明智的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。低成本結構來(lái)源于什么？
1、來(lái)源于低投入成本。在全球化發(fā)展日趨迅速甚至變成地球村的時(shí)代，擁有低投入成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)很多。但有些是資源獨占性企業(yè)，優(yōu)勢可以持續存在，比如一些獨占資源的礦業(yè)。還有一些公司擁有更好的原材料渠道或者地理位置，也會(huì )帶來(lái)一定的競爭優(yōu)勢。
2、來(lái)源于專(zhuān)有技術(shù)或生產(chǎn)工藝。最基本的形勢是受專(zhuān)利保護的產(chǎn)品系列或生產(chǎn)過(guò)程，這個(gè)都容易理解，比如很多工業(yè)制品、醫藥制品等，在專(zhuān)利保護期內，擁有很強的競爭優(yōu)勢。在具有復雜生產(chǎn)過(guò)程的行業(yè)中，學(xué)習和經(jīng)驗是降低成本的主要途徑，并關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品成品率。但技術(shù)更新過(guò)快的行業(yè)，生產(chǎn)工藝的優(yōu)勢就可能算不上壁壘，因為獲得的經(jīng)驗積累可能迅速過(guò)時(shí)，因而損壞成本優(yōu)勢。很多電子產(chǎn)品產(chǎn)品就是如此，電視、手機、半導體等。另外，就是技術(shù)進(jìn)步緩慢但產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝不夠復雜或者技術(shù)含量低的產(chǎn)品也難以有持續競爭優(yōu)勢，比如面包機、豆漿機、微波爐等。而復雜的工藝比如化工行業(yè)煙臺萬(wàn)華卻可以保持很多年。
（二）需求優(yōu)勢：客戶(hù)忠誠
這種客戶(hù)忠誠度，包括客戶(hù)真正的忠誠比如對某個(gè)品牌的喜歡，更包括被迫忠誠比如是因為沒(méi)有辦法或者代價(jià)太高。
1、習慣。比如對一些品牌的依賴(lài)，而往往這些品牌不僅僅是通過(guò)打廣告提高知名度來(lái)獲得的，還有文化淵源、歷史沉淀等。我們可以注意一下，市場(chǎng)上充斥著(zhù)大量有品牌但不能獲得高于平均水平回報率的品牌，大多品牌不能成為競爭優(yōu)勢?？谖稅?ài)好很好的競爭優(yōu)勢，比如某個(gè)牌子的香煙、某個(gè)牌子的酒，細微的差別都能被客戶(hù)察覺(jué)，并習慣性依賴(lài)。只有當購買(mǎi)頻繁并且實(shí)際上無(wú)意識地進(jìn)行的時(shí)候，習慣才能成功的增加客戶(hù)的忠誠度。而購買(mǎi)率很低的大宗商品比如家電、汽車(chē)等就要弱的多。
2、轉換成本。如果需要大量時(shí)間、金錢(qián)或者努力才能用新的供應商取代目前的產(chǎn)品，那客戶(hù)就會(huì )忠于當前的供應商。比較典型的軟件行業(yè)。這里有大量的轉換成本，并且有已知或者未知的風(fēng)險，讓客戶(hù)望而卻步。而計算機領(lǐng)域，很多硬件已經(jīng)標準化，轉換成本已經(jīng)快速縮小。為什么電腦整機廠(chǎng)家還要繼續用Intel的芯片，這更多是Intel有其他的競爭優(yōu)勢，而不是轉換成本。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟帶來(lái)的轉換成本更大，比如我們使用QQ、微信、微博、手機號碼等，更難以更換。
3、搜索成本。如果尋找一個(gè)可接受的替代品代價(jià)高昂，客戶(hù)也會(huì )忠于現有的供應商。比如買(mǎi)個(gè)冰箱、空調搜索成本比較低，特別是有了互聯(lián)網(wǎng)后，商品的價(jià)格、功能、參數更加透明。但越專(zhuān)業(yè)化和個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，其替代品的搜索成本就越高。
（三）供給和需求的組合優(yōu)勢：規模經(jīng)濟和客戶(hù)忠誠
作者認為，真正持久的競爭優(yōu)勢來(lái)自于供給與需求的相互作用，來(lái)自于規模經(jīng)濟與客戶(hù)忠誠的結合。一旦企業(yè)了解是如何共同發(fā)揮作用的，就能夠設計出有效的戰略去增強這種優(yōu)勢。但有時(shí)候這種作用機制和人們對于增長(cháng)市場(chǎng)的吸引力的日常觀(guān)念相反。
產(chǎn)生規模經(jīng)濟的成本結構通常包括兩部分：大量的固定成本和隨著(zhù)產(chǎn)品數量增加而以恒定速度上升的可變成本。簡(jiǎn)而言之，就是固定成本很大，邊際成本很小。比如服裝以及很多低端代工廠(chǎng)，不需要太復雜的設備和大量的研發(fā)成本投入，也就是固定成本投入較??；而生產(chǎn)需要的原材料、工人工資等占總成本的比例較高，就難以產(chǎn)生規模經(jīng)濟。而軟件行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺及應用等是另外一個(gè)極端，研發(fā)投入巨大，當可變成本很小，軟件就是增加一個(gè)拷貝、互聯(lián)網(wǎng)平臺和應用增加一個(gè)用戶(hù)成本為零或者基本接近零，這才讓免費+廣告（或者增值業(yè)務(wù)）能成為一種可能的商業(yè)模式。
要使規模經(jīng)濟變成競爭優(yōu)勢，還需要一定的客戶(hù)忠誠度。如果有效率的在位企業(yè)在價(jià)格和其他市場(chǎng)條件上都和競爭者相當，那么由于忠誠客戶(hù)存在，它就能鞏固自己占優(yōu)的市場(chǎng)份額。
例如，Intel和AMD，作為在位者，Intel擁有AMD及新進(jìn)入者無(wú)法相比的優(yōu)勢：
1、Intel的收入規模要大的多，若都拿10%的比例作為研發(fā)投入，Intel的研發(fā)投入規模要大的多，銷(xiāo)售規模越大，單位產(chǎn)品分攤的研發(fā)成本就越少，產(chǎn)品的成本也就越低；
2、Intel要是不犯明顯的錯誤，在技術(shù)、工藝等方面的積累要比AMD等公司要有更大的優(yōu)勢，這很大程度上影響產(chǎn)品質(zhì)量和成本；
3、在分銷(xiāo)和廣告上的規模優(yōu)勢，使Intel能夠投入更大、覆蓋更廣等，也能夠保持和擴大客戶(hù)的忠誠度。
這樣，在位企業(yè)在贏(yíng)得新一代客戶(hù)和開(kāi)發(fā)新一代技術(shù)方面具有雙重優(yōu)勢，如果客戶(hù)對Intel的質(zhì)量、服務(wù)等滿(mǎn)意，就算AMD等做的不錯，并給出一樣的價(jià)格，Intel也能保持絕對的市場(chǎng)規模優(yōu)勢。規模經(jīng)濟和客戶(hù)忠誠的組合就產(chǎn)生可持續的競爭優(yōu)勢。
但也可能在幾種情況下，可能會(huì )產(chǎn)生破壞這類(lèi)組合競爭優(yōu)勢的力量：
1、破壞性創(chuàng )新技術(shù)。因為這種原因倒塌的企業(yè)非常多。比如相機行業(yè)里的柯達、手機行業(yè)里的諾基亞摩托羅拉等，非常多。漸進(jìn)性創(chuàng )新在位企業(yè)往往可以抓住，破壞性創(chuàng )新在位企業(yè)反而難以成功，自己很難成為自己的掘墓人，短期利益的力量巨大?！秳?chuàng )新者的窘境》很好的詮釋了這兩種創(chuàng )新的不同。
2、細分市場(chǎng)的快速成長(cháng)。在位企業(yè)往往不可能覆蓋所有的細分市場(chǎng)，并且有把資源向盈利能力高的市場(chǎng)集中的趨勢，會(huì )有一些“雞肋”型的市場(chǎng)機會(huì )留給新進(jìn)入者。比如Intel在PC領(lǐng)域、服務(wù)器等芯片領(lǐng)域具有絕對優(yōu)勢，但在90年底甚至世紀初都移動(dòng)領(lǐng)域的芯片都沒(méi)有太重視，當時(shí)那些芯片都功能較弱，市場(chǎng)應用的空間也不大，比如用在心臟監護儀上。但隨著(zhù)移動(dòng)終端應用越來(lái)越廣泛特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛增長(cháng)，移動(dòng)芯片領(lǐng)域也就產(chǎn)生了巨頭，比如ARM。Intel的對細分市場(chǎng)的忽視是有慣性的、資源投入也是需要時(shí)間過(guò)程的。另外，重要的是移動(dòng)領(lǐng)域的芯片更強調低耗能、占空間小等特點(diǎn)，也不是Intel芯片技術(shù)特別強調的重點(diǎn)，追趕起來(lái)并不容易。
3、存在過(guò)大的市場(chǎng)規模。市場(chǎng)的增長(cháng)經(jīng)常是規模經(jīng)濟競爭優(yōu)勢的敵人而不是朋友。如果市場(chǎng)增長(cháng)過(guò)快，競爭者只要留在市場(chǎng)，不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，有一些差異化的創(chuàng )新比如外觀(guān)、質(zhì)量、技術(shù)革新等，往往就可以在市場(chǎng)立足，不斷擴大規模并達到規模經(jīng)濟狀態(tài)。比如汽車(chē)領(lǐng)域，規模經(jīng)濟并沒(méi)有起多大的作用，德國大眾、日本豐田、韓國現代等企業(yè)都是后進(jìn)入者，并都做成了世界巨頭。
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