項目管理之工作分解結構(WBS)
1．概述
1．1定義
工作分解結構是將項目的可交付物和活動(dòng)按照其內在的邏輯結構或實(shí)施的過(guò)程順序進(jìn)行逐層分解而形成的結構圖。
從這個(gè)定義，我們可以分析出如下的內容：
Ø分解的可選角度有兩個(gè)：按可交付物分解和按活動(dòng)分解。按可交付物分解而得到的產(chǎn)出物用于進(jìn)行項目范圍確認，以及建立項目驗收標準；按活動(dòng)分解而得到的產(chǎn)出物用于項目時(shí)間管理部分的活動(dòng)定義。
Ø工作分解結構是一張樹(shù)型結構的邏輯示意圖。
Ø通過(guò)對項目范圍說(shuō)明書(shū)的分解，會(huì )得到不同詳細程度的工作分解結構。
工作分解結構是一種工作分解技術(shù)，是項目在不同細節水平上的概述或描述，它將為項目范圍確認和項目活動(dòng)定義提供支持。
1．2工作分解結構的意義
化繁為簡(jiǎn)，將項目分解到易于管理和控制的程度，并為后續的工作，包括：項目范圍確認，項目進(jìn)度控制，項目質(zhì)量控制，項目成本控制，人員的安排等方面提供有力的支持。這就是制定工作分解結構的目的。如下圖所示：
2．制定工作分解結構
2．1工作包
工作包是進(jìn)行工作分解結構的最終產(chǎn)物。它是一系列相關(guān)工作或任務(wù)的集合，它位于工作分解結構的最底層，是易于被項目組成員所掌控的事物。它同時(shí)也是進(jìn)行后續項目管理工作的基礎和依據，所有的進(jìn)度計劃，質(zhì)量管理計劃，成本計劃，人員安排都是以它為基礎而進(jìn)行的，它是開(kāi)展項目管理的最小單位。
在進(jìn)行工作結構分解，產(chǎn)生一系列工作包的時(shí)候，我們可以參考如下原則：
Ø工作包是獨立地可交付單元，它應該是明確的，唯一的。
Ø工作包中的工作任務(wù)應該能夠明確地落實(shí)到某個(gè)組織或個(gè)人。
Ø工作包的生命周期應該是最短的。
Ø明確工作包與其他工作包的關(guān)系。
Ø工作包能夠確定實(shí)際的成本預算，人力和資源的需求。
Ø工作包中的大多數工作任務(wù)對項目組中相同類(lèi)型的人員應該具有適應性。
2．2關(guān)鍵要素
在上一節里介紹了在產(chǎn)生工作包時(shí)應該注意或參照的一些原則，也就是說(shuō)，這些原在在生產(chǎn)工作包的時(shí)候具有一定的參考意義。那么，當一系列工作包被分解出來(lái)以后，項目組應該如何處理這些工作包，或者說(shuō)，項目組拿到這些工作包以后，接下來(lái)需要做哪些工作呢？
建議如下：
Ø內容或活動(dòng)過(guò)程描述。根據項目范圍說(shuō)明書(shū)，對每一個(gè)工作包進(jìn)行描述，表明工作包的性質(zhì)。
Ø分配責任人。指明相關(guān)的組織和個(gè)人對工作包的任務(wù)負責。即：由他們來(lái)完成這個(gè)工作包的任務(wù)。
Ø確定工作包的生命周期。即：確定工作包的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間。
Ø依據工作包制定相關(guān)計劃或分配必須的資源。如：為每個(gè)工作包制定進(jìn)度計劃，成本估計，質(zhì)量管理計劃等。
2．3工作分解結構與里程碑
在工作分解結構的單元（工作包，或者是工作分解結構的某個(gè)中間層）完成的時(shí)候，都會(huì )產(chǎn)出一系列的可交付成果。同時(shí)，根據項目的實(shí)際情況，項目組可以將這個(gè)工作單元與一個(gè)里程碑關(guān)聯(lián)起來(lái)。
里程碑標志著(zhù)某個(gè)成果或者階段工作的完成。通常，里程碑是和可交付成果緊密聯(lián)系在一起的。在達到里程碑的時(shí)候，項目組成員可以對項目進(jìn)行總結，反思。如果發(fā)現問(wèn)題，可以采取必要的補救措施。里程碑的存在能夠使項目組的目標比較專(zhuān)一，與項目的主要目標和可交付成果相比，里程碑的實(shí)現更加容易和可控，能夠減少項目風(fēng)險。
根據工作分解結構，在項目運行過(guò)程中的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)社頂里程碑是有意義的。
2．4制定工作分解結構的思維過(guò)程
2．4．1概述
在2。4這一節里，將會(huì )詳細的講述如何指定工作分解結構這一問(wèn)題。首先，讓我們先仔細閱讀下面的闡述。
在項目管理方面，我們已經(jīng)擁有了前人為我們總結的一系列的理論、知識、技巧。然后，項目管理是一門(mén)重視實(shí)踐的學(xué)科，項目經(jīng)理是干出來(lái)的。僅僅熟讀幾本項目管理方面的書(shū)是不會(huì )成為一名合格的項目經(jīng)理的。合格的項目經(jīng)理是理論結合實(shí)際，長(cháng)期鍛煉的產(chǎn)物。
因此，同樣道理，在制定工作分解結構方面，我們沒(méi)有一種一試百靈的方法，沒(méi)有一種讓我們可以直接套用的模式、結構或者公式。沒(méi)有一種這樣的東西，讓我們一但得到它就能簡(jiǎn)單地制作出工作分解結構。
我們擁有的是前人給我們總結的一些理論，知識，技能和一些原則。然后，這些東西還不是足夠地。這些理論，知識，技巧還需要結合項目的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)仔細地思考，才能創(chuàng )造出滿(mǎn)意的工作分解結構。
因此，可以這樣來(lái)說(shuō)，制作工作分解結構地過(guò)程，也就是項目管理人員利用已有的理論，知識，技巧結合項目實(shí)際情況進(jìn)行權衡，取舍，思考的這一個(gè)過(guò)程。而學(xué)會(huì )制作工作分解結構的這一過(guò)程，也就是學(xué)會(huì )如何進(jìn)行思考的這一個(gè)過(guò)程。這里重點(diǎn)在于如何思考，如何去分析問(wèn)題。最終，我們達到的目標就是：形成自己的風(fēng)格，形成自己的東西。
其實(shí)，我們學(xué)習項目管理，也就是在改變我們原來(lái)的自發(fā)的思維方式，學(xué)習作事情的方式、方式而已。
接下來(lái)，我們將結合項目管理的方法，理論，知識，技巧和一些原則，從思維的角度來(lái)介紹如何制作工作分解結構。這將會(huì )設計到思考問(wèn)題的順序，看問(wèn)題的角度，分析問(wèn)題所把握的深度，做事情的方式、方法，以及一些常用原則。
2．4．2分解步驟
在制作工作分解結構的時(shí)候，有兩個(gè)輸入。他們分別是：
Ø詳細地項目范圍說(shuō)明書(shū)。我們就是要將范圍說(shuō)明書(shū)中所描述地項目目標以分解圖形的方式表達出來(lái)。它相當于這一工作步驟的原材料。這里的詳細范圍說(shuō)明書(shū)可能是某個(gè)項目的整體描述，也可能僅僅是一個(gè)工作包的描述。
Ø項目范圍管理計劃。它是一個(gè)指南。項目范圍管理計劃里面列出了項目管理者的一些規范，要求，在制作工作分解結構的時(shí)候，項目組成員需要遵循它。
首先，讓我們來(lái)看這樣一個(gè)流程圖：
接下來(lái)，根據管理者所站的層次，決定分解的深度。確定分解的層次深度這一知識將在2。4。4節進(jìn)行詳細講述；然后，就開(kāi)始進(jìn)行項目目標的分解。關(guān)于分解的基準和角度，將在2。4。3節講述；分解的方法，將在2。4。5節講述；最后，得到了本次分解工作所需要的工作分解結構圖，并依據工作包進(jìn)行職責分配，以及進(jìn)行相關(guān)的過(guò)程控制。
在進(jìn)行職責分配以后，接手這個(gè)工作包的組織或個(gè)人，根據項目的實(shí)際情況，可以對這個(gè)工作包繼續進(jìn)行分解，直到得到能夠掌控的工作包。如圖中的循環(huán)部分。
2．4．3分解基準
在這一節里，我們講述這樣一個(gè)問(wèn)題，棉隊詳細的項目范圍說(shuō)明書(shū)，我們應該如何下手，從什么角度來(lái)看問(wèn)題，按什么樣的標準來(lái)進(jìn)行分解。
對于一個(gè)項目系統來(lái)說(shuō)，存在多種分解方式，常用的分解方式描述如下：
Ø按照項目的組織結構進(jìn)行分解。
Ø按照項目范圍的構成進(jìn)行分解。即：根據一級交付物，二級交付物…進(jìn)行分解。
Ø按照項目的實(shí)施階段進(jìn)行分解。
在進(jìn)行項目目標分解的時(shí)候，需要將項目的進(jìn)程，范圍，組織這三種結構形式綜合考慮。實(shí)際上，在創(chuàng )建工作分解結構的時(shí)候，就是這三種方式的混合使用。比如：工作分解結構的第一層是按組織結構進(jìn)行分解，而一層可能就是按照項目的范圍今昔功能分解。具體情況看參照下圖：
在制定工作分解結構的時(shí)候，應采用何種方式進(jìn)行分解，需要結合項目的實(shí)際情況而定。而在決定這些事情的時(shí)候，我們可以參考如下要素：
Ø采用哪一種方式會(huì )更有意義？
Ø如何將生成的工作包分配給組織或個(gè)人？
Ø如何去實(shí)現這個(gè)工作包？
也就是說(shuō)，我們采用了一種分解標準分解出工作包以后，這個(gè)工作包是可以被分配地，并且是能夠被完成地。
2．4．4分解的詳細程度
在這一節里，我們主要討論的是一個(gè)“度”的問(wèn)題。在建立工作分解結構的時(shí)候，需要將項目的目標分解到什么程度才算合理呢？
實(shí)際上，在建立一個(gè)工作分解結構的時(shí)候，并沒(méi)有一個(gè)標準的模式，也不存在一個(gè)標準的詳細程度，一切都需要根據項目的實(shí)際情況而定。
首先，對工作分解結構的詳細程度起到影響作用的第一個(gè)因素是：管理者所站的高度。項目的工作分解結構，尤其是大型項目，它不是由一個(gè)項目管理人員來(lái)制定地，它是由不同層次的管理人員相互協(xié)作，共同制定地。制定這個(gè)工作分解結構的具體流程如下圖：
接下來(lái)，為了更加詳細地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們來(lái)看下面的表格：
| | 層 | 描述 | 目的 |
| 管理層 | 1 | 總項目 | 工作授權和解除 |
| 2 | 子項目 | 預算編制 | |
| 3 | 任務(wù) | 進(jìn)度計劃 | |
| 技術(shù)層 | 4 | 子任務(wù) | 內部控制 |
| 5 | 工作包 |
由上，我們可以看出，管理者所站的層次越高，那么由他所分解出來(lái)的工作分解結構的詳細程度就越低；反之，管理者所站的層次越低，那么由他所分解出來(lái)的工作分解結構的詳細程度就越高。因為，越接近底層，就越接近具體實(shí)施，就要求分解的程序更詳細。
其次，對工作分解結構的詳細程度起到影響的二個(gè)因素是：分解出來(lái)的工作包是否可控。如果可控，則實(shí)現之；如果不可控，則繼續分解，直到可以被項目組成員完全掌握。
需要關(guān)注的是，分解出來(lái)的工作包的大小不能太大，也不能太小。這里有一個(gè)原則：8-80原則。也就是說(shuō)，這個(gè)工作包最少需要8個(gè)小時(shí)完成，最多完成時(shí)間不要超過(guò)80個(gè)小時(shí)。在計量項目時(shí)間進(jìn)度的時(shí)候，可以以天為單位來(lái)計算，而一些大的項目則以周為單位。
另外，在整個(gè)制作工作分解結構的過(guò)程中，需要生成一些配套文件，這些配套文件需要和工作分解結構一起使用。這些文件稱(chēng)為：工作分解結構詞匯表。
工作分解結構詞匯表的主要內容有：
Ø工作說(shuō)明，負責人。
Ø進(jìn)度里程碑清單。
Ø質(zhì)量要求，計劃活動(dòng)，資源和費用估算等。
Ø其他。
2．4．5分解的方法
在進(jìn)行工作結構分解的時(shí)候，有如下四種方法可以使用。
Ø自上而下法。即：先從總體考慮，然后逐層分解，知道底層。
Ø自下而上法。即：先從底層考慮，然后不斷歸納。
Ø兩者混合。對前面兩種方法結合使用。
Ø模板法。在組織過(guò)程資產(chǎn)中尋找相關(guān)類(lèi)型的模板，然后使用。
2．4．6分解的基本原則
在制定工作分解結構的時(shí)候，存在一些需要主要的事項或原則，如下：
Ø一項任務(wù)只能在工作分解結構中出現一次。
Ø某一級別的工作任務(wù)應該是下一級別的工作任務(wù)之和。
Ø工作分解結構的底層應該支持計劃和控制。
Ø工作分解結構中的每一項任務(wù)必須有人負責，且只有一個(gè)人負責，盡管實(shí)際有多人參與。
Ø盡量使項目團隊中的成員都參與工作分解結構的制定。
Ø工作分解結構并非一成不變，項目范圍的變更會(huì )對它產(chǎn)生影響。
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