第一篇 項目經(jīng)理
一 概念題
1、何謂項目管理？
答:項目管理是一門(mén)新興的管理科學(xué),它是指在相對較短的時(shí)間內,為了完成一個(gè)既定的、特殊的任務(wù)目標,通過(guò)縱橫相結合的運行機制,達到對企業(yè)有限資源進(jìn)行有效的計劃、組織、控制的一種系統管理方法.
2、項目經(jīng)理的職責？答:項目經(jīng)理的職責可以分為對外職責和對內職責
對外職責:
1.成功實(shí)現項目目標,爭取客戶(hù)最大滿(mǎn)意度.
2.不斷開(kāi)拓團隊生存的外部空間.
3.負責對外談判協(xié)調工作.
4.收取客戶(hù)支付的費用.
對內職責
1.確定項目目標
2.組織項目團隊,搞好項目建設
3.報告工作意圖
4.制造計劃,嚴格執行.
5.監控并報告項目進(jìn)展狀況和存在的問(wèn)題.
6.建設項目團隊
7.負責資金到位和資源的配置.
8.負責組織并提出項目報告.
3、項目經(jīng)理工作中要掌握的三個(gè)控制要素是什么？它們的相互關(guān)系是怎樣？
答:質(zhì)量、成本、進(jìn)度是項目管理中的需要控制的三個(gè)決定性的要素。一般來(lái)說(shuō)，項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本是對立統一的關(guān)系。
4、影響項目進(jìn)度的因素有哪幾類(lèi)？影響項目實(shí)施成本的因素有哪幾類(lèi)？
答:進(jìn)度快就要增加投資增加成本，但是項目提前完成可能會(huì )提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量；而質(zhì)量控制嚴格，則又可能影響進(jìn)度成本，但是如果嚴格控制質(zhì)量而不致返工，又能加快項目進(jìn)度、節約成本.
二 應用題
1、市場(chǎng)人員和項目經(jīng)理在工作職能責任主體的分界點(diǎn)是什么？各階段在項目進(jìn)度和費用控制上的責任是什么？
答:市場(chǎng)人員的工作職能主要是以投標承接業(yè)務(wù)為主體;項目經(jīng)理的職能是對已經(jīng)中標承接的業(yè)務(wù)進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度全局把握. 其分界點(diǎn)在于市場(chǎng)人員承接業(yè)務(wù)以后交接給項目經(jīng)理從而制定計劃目標展開(kāi)實(shí)施的過(guò)程.
2、項目經(jīng)理在項目接手啟動(dòng)時(shí)首先要做哪些工作？
答:項目經(jīng)理在項目接手后
1.研究項目的特點(diǎn)
2.組建成功的項目團隊.
3.制定項目目標與計劃
4.準確估算成本.
5.有效配置資源
6.合理安排進(jìn)度
7.謹慎分析風(fēng)險
8.客觀(guān)做好項目評價(jià).
3、項目經(jīng)理為控制項目進(jìn)度，保證工期，要抓好哪幾個(gè)控制點(diǎn)？為什么？項目計劃與部門(mén)月計劃關(guān)系？答:規劃、控制和協(xié)調是進(jìn)度控制的主要方法.要抓好項目進(jìn)度就必須明白進(jìn)度失控的原因.
項目失控的原因分為以下4種情況
1.任命了一個(gè)不稱(chēng)職的項目主管,缺乏計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制的工作能力.
2.制定了馬虎的計劃編或寫(xiě)了不切實(shí)際的計劃任務(wù)書(shū),無(wú)法做為項目計劃的指導方針.
3.混亂的管理,各部門(mén)或各成員間權利、責任、任務(wù)混亂,各部分不清楚哪些是自己該做的哪些不是自己該做的.
4.控制薄弱,造成控制薄弱的的主要原因就是不能采用正確有效的監控手段
①把主要精力放在不重要的環(huán)節抓不到重點(diǎn),抓不住核心矛盾,是一些關(guān)鍵環(huán)節遺漏.
②不能把握全局只關(guān)注自己熟悉的幾個(gè)領(lǐng)域,被忽略的工作環(huán)節中對關(guān)鍵事件造成影響.
③缺乏遠見(jiàn),對目前和未來(lái)的進(jìn)度情況作不出準確的估計,無(wú)發(fā)占有及時(shí)、準確和最新的信息情況.
項目相對部門(mén)來(lái)說(shuō),是部門(mén)產(chǎn)業(yè)的一部分,項目需要部門(mén)給予支持,部門(mén)的發(fā)展也要靠項目去支撐.當項目與項目之間發(fā)生沖突的時(shí)候部門(mén)可以協(xié)調,減少危害.
根據管理論中 信息→反饋→措施 的這個(gè)標準流程
那么項目經(jīng)理就應該把項目信息以月總結或計劃的形式定期反饋給部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理采取處理和預防措施制定部門(mén)月計劃.
4、對于高壓變頻器項目的項目經(jīng)理，應如何控制現場(chǎng)的服務(wù)費用成本？
答: 對于高壓變頻器項目同樣是遵循項目管理規律的,要控制現場(chǎng)服務(wù)費成本的同時(shí),必須要考慮對項目質(zhì)量、進(jìn)度的影響.
具體措施表現在:
1.根據工作工作需要的實(shí)際費用與計劃費用,在成本內進(jìn)行評估并進(jìn)行費用支出預測,將成本控制在預算范圍內.
2.高度重視不可遇見(jiàn)費用,并對其嚴格合理控制,通俗來(lái)說(shuō):能省就省
3.對員工進(jìn)行思想教育和激勵,讓每個(gè)現場(chǎng)服務(wù)的工作人員具備事業(yè)的崇高性,自發(fā)的為公司節約成本.公司相對的對自發(fā)為公司節約成本的員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵和榮譽(yù)獎勵.形成良性循環(huán).
4.做成本累積曲線(xiàn),判斷階段性成本狀況,做成本報告,報告支出狀況對比成本計劃對發(fā)現的成本偏移做出修正.
5、當工程項目在現場(chǎng)出現質(zhì)量問(wèn)題，項目經(jīng)理應如何處理？
1.首先對出現的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析,核實(shí)出現的問(wèn)題的真實(shí)性和惡劣性..
2.明確處理目標,根據問(wèn)題的嚴重性,制訂多個(gè)處理方案.
3.充分考慮進(jìn)度、質(zhì)量、成本對立統一的客觀(guān)條件,對多個(gè)處理方案進(jìn)行篩選.
4.平衡質(zhì)量、成本、進(jìn)度的基礎上.做出決策,制定處理計劃,制訂處理方案,迅速采取措施.
5.反饋采取措施后產(chǎn)生新的信息.
6、項目經(jīng)理在執行下達設備采購單前應落實(shí)哪些基本條件？與物質(zhì)采購部門(mén)有哪些協(xié)調工作？
答:項目經(jīng)理在執行下達設備采購單前因該確定
設備的型號規格、數量、到貨周期、交貨地點(diǎn)、參考價(jià)格. 設備的到貨周期、參考價(jià)格由于客觀(guān)因素可能會(huì )達不到采購要求,要根據實(shí)際情況協(xié)調處理.
7、如何制定項目的材料成本和費用成本目標？其控制環(huán)節有哪些？
答:要準確的制定成本目標就要有準確的成本估算. 成本估算的基礎是人們對項目?jì)热莸臏蚀_認識,只有在估算成本時(shí)不忽略或遺漏任何工作環(huán)節,才能談及估算的精確性高低,不疏忽任何工作內容的技術(shù).
估算成本通?？梢赃\用以下方式:
1.根據經(jīng)驗估算,又稱(chēng)類(lèi)比法.
2.根據趨勢估算,又稱(chēng)估算法、外推法,它的前提必須是明確對成本產(chǎn)生影響的各種因素.
控制環(huán)節措施:
1.繪制計劃成本累計曲線(xiàn),繪制實(shí)際成本支出曲線(xiàn).
2.成本報告,利用成本報告評審項目支出現狀,計算和調整成本實(shí)際支出與計劃支出的偏移.
3.不可預見(jiàn)費用的控制,這部分費用占的比例比較大而且較難估算,那么就要高度重視時(shí)時(shí)把握狀況,計劃支出的可能性、概率,提前做出準備.
8、項目管理資料如何歸檔？各階段主要有哪些？
答:項目管理資料基本有:項目標準文件、項目設計文件、項目過(guò)程文件、項目竣工文件、項目售后文件.
1. 項目標準文件主要有:項目投標文件、會(huì )議紀要、技術(shù)協(xié)議、項目計劃任務(wù)書(shū)等,在項目初期立項交接前后發(fā)生.
2. 項目設計文件主要有:供貨清單、設備配置圖、網(wǎng)絡(luò )圖、原理圖、生產(chǎn)施工圖等等主要發(fā)生在項目設計階段供貨前完成.
3. 項目過(guò)程文件主要有:設計變更、外部文件的輸出與輸入、實(shí)施過(guò)程中階段性的工作總結、報告及計劃,完成并凍結的項目成果資料.主要發(fā)生在項目實(shí)施階段.尾期實(shí)施階段還有系統使用說(shuō)明書(shū)、系統維護說(shuō)明書(shū)、竣工圖.
4. 項目竣工文件主要有:把上敘的三個(gè)階段所有的資料凍結、整理、備案. 最后出一份<工程竣工報告>聯(lián)合<工程驗收單>交部門(mén)、公司簽字評審.主要發(fā)生在工程竣工驗收后.
5. 項目售后文件主要有:用戶(hù)反饋信息、售后服務(wù)處理結果、售后服務(wù)滿(mǎn)意度調查等主要發(fā)生在項目竣工正常運行168小時(shí),通過(guò)驗收后算起一年內.項目完成.
第一篇 項目經(jīng)理向高級進(jìn)階
一 項目的概念與理念
項目必須是一次性任務(wù)，有投入與產(chǎn)出，不是周而復始的反復行動(dòng)，更不是無(wú)終了的職能。 *如果一個(gè)項目的風(fēng)險明顯高于收益，或是周而復始無(wú)從終了，因該立即向高層提出終止項目，并立刻最大限度的將損失降到最低?？偨Y失敗經(jīng)驗，并分析責任到人，以項目為實(shí)例做為反面教材內部推廣，不可護短，以公司為單位杜絕重復失敗。
二、項目管理的三大要素
質(zhì)量、成本、進(jìn)度是項目管理中的需要控制的三個(gè)決定性的要素。 *根據我們作為一個(gè)‘商’家的角度來(lái)講，成本控制又占到主導地位。一般來(lái)說(shuō)，項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本是對立統一的關(guān)系。進(jìn)度快就要增加投資，但是項目提前完成可能會(huì )提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量；而質(zhì)量控制嚴格，則又可能影響進(jìn)度成本，但是如果嚴格控制質(zhì)量而不致返工，又能加快項目進(jìn)度、節約成本。那么，我們要控制的這三個(gè)要素就是讓其達到一個(gè)平衡，最低限度的避免相互影響。結合公司項目的實(shí)際情況，應該將三個(gè)要素以不同階段為重點(diǎn)來(lái)控制。
1． 競標方案優(yōu)化階段。以成本為重心；了解需求、優(yōu)化方案、節約成本。
具體表現在，了解對方可接受的最低需求，從而提出對項目有較大利潤的優(yōu)化方案。首先核算可節約的成本值，然后評估對方可接受的概率，最后尋找對方可接受的理由。
2．設計生產(chǎn)階段。以質(zhì)量為重心；
在產(chǎn)品出廠(chǎng)前，對可能發(fā)生的一切隱患進(jìn)行評估，達到提前預防的效果。針對目前行業(yè)背景，例如我們面對的PLC、DCS集成系統，我認為需要兩大質(zhì)量把關(guān)。 ①網(wǎng)絡(luò )通訊接口 ②系統控制原理，以上兩項如任何一項的失敗，將對項目直接帶來(lái)毀滅性打擊，項目進(jìn)程還未過(guò)半已經(jīng)注定可失敗結果，如果發(fā)生此類(lèi)事情應該立即著(zhù)手采取措施降低損失，甚至終止項目。
2． 現場(chǎng)安裝調試階段。以進(jìn)度為重心；
由于現場(chǎng)需要投入人力物力。根據現代的項目管理理念。時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)抓住了時(shí)間就是獲得了效率。對項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制，使其按制定的計劃順利地實(shí)現項目目標，這也是項目控制的中心任務(wù)?？朔磺杏绊戇M(jìn)度的因素也是項目主管的重要職責。
三、分析項目管理的客觀(guān)情況
1． 項目的任務(wù)是一次性的，這是一個(gè)項目的前提條件，不可無(wú)休止進(jìn)行。當遇到毀滅性打擊的時(shí)候只有繼續執行和立即終止2種選擇。
2． 項目實(shí)施涉及若干部門(mén)和單位，組織復雜，需要協(xié)調。
3． 項目的完成需要多種不同專(zhuān)業(yè)背景的技術(shù)人才。
4． 周期緊迫，時(shí)間是關(guān)鍵。
5． 項目情況特殊，需要一支有相當自由自主權的團隊進(jìn)行。
四、謹慎分析風(fēng)險果斷做出決策
在項目執行過(guò)程中，為了爭取最大收益，就必須有風(fēng)險投入。那么就必須謹慎分析風(fēng)險。對于風(fēng)險分析有多種可能性，損失概率、危險因素、潛在危機、不定因素、風(fēng)險變動(dòng)、風(fēng)險幅度。
風(fēng)險除金錢(qián)損失外還包含了以下內容：聲譽(yù)損失、潛在用戶(hù)的丟失、人才的流失、經(jīng)驗損失等等這些不可量化的風(fēng)險與可爭取的主要收益（金錢(qián)）無(wú)從比較，那么作為一個(gè)項目主管因該具備分析風(fēng)險的能力和判斷風(fēng)險的能力。
把風(fēng)險損失量化、折算、等價(jià)為貨幣，然后與預算的收益作比較.
*機遇與挑戰并存;有挑戰就有風(fēng)險在項目執行過(guò)程中要爭取最大利潤就要克服挑戰降低風(fēng)險創(chuàng )造機遇并抓住機遇,如果確認了風(fēng)險投入的可行性后,那么就需要足夠的工作魄力.當機立斷做出決策*.
由于項目的一次性和獨立運行的特殊屬性，優(yōu)柔寡斷，機遇將稍縱即逝。
五、項目主管具備的素質(zhì)
項目的管理在于對項目的全局把握，項目管理的工作簡(jiǎn)述有以下特征：工作量大，風(fēng)險大；需要果斷決策和隨即應變；具有挑戰性和創(chuàng )造性；要處理多種信息。
根據上述工作內容我認為一個(gè)成功的項目主管應具備以下素質(zhì)：
1． 良好的道德品質(zhì)
考慮項目的經(jīng)濟效益同時(shí)考慮項目產(chǎn)生的社會(huì )效應，二者沖突時(shí)項目主管因該合理協(xié)調，使追求最大經(jīng)濟行為在社會(huì )和公眾許可的范圍內進(jìn)行。同時(shí)項目主管誠實(shí)可靠客觀(guān)求實(shí)，在項目運行受挫時(shí)主動(dòng)站出來(lái)承擔相應的責任。
2． 綜合能力
所謂綜合能力指把知識和經(jīng)驗有機的結合在一起運用到項目管理中，分為六個(gè)方面
① 決策能力
因為前面強調，項目的定義是一次性的，多數問(wèn)題都未遇到過(guò)，在遇到突發(fā)問(wèn)題時(shí)，面對多個(gè)問(wèn)題的多個(gè)選擇，要有經(jīng)驗、學(xué)識、膽略在關(guān)鍵時(shí)刻作出正確的決策。
② 組織協(xié)調能力
對內，能夠根據不同項目的特征和不同成員的特點(diǎn)合理組織調配；對外，協(xié)調項目與社會(huì )各方面的關(guān)系，最大限度的運行創(chuàng )造外部環(huán)境為我所用，減少或避免各種不利因素對項目的摩擦和影響。
③ 敏銳的思維能力
該項可以歸納為思想開(kāi)闊、思路敏捷、想法新穎、反應迅速等特點(diǎn)。
3． 完善的知識結構
作為一個(gè)項目主管由于工作范圍廣泛所以決定必須有完善的知識結構。針對我們目前的行業(yè)特針來(lái)講，就是既要有精湛的技術(shù)又要懂商務(wù)與管理，如果以純粹的技術(shù)角度細分就是要掌握電氣、熱工、軟件組態(tài)、設計、工藝等多種專(zhuān)業(yè)技能。
六、項目主管的權限與責任
項目主管要實(shí)施項目管理，必須要有一定的權限，這既是項目主管承擔相應責任的先決條件。這也是項目管理取得成功的基礎之一。
因此項目主管應該具有的權限與責任如下：
1.人事權
能夠根據不同項目的特征，與不同項目員工的特征，合理的組織與調度項目團隊。
2.財務(wù)權
在制度允許的范圍內，有權利根據項目的需求與計劃合理安排和管理資金，優(yōu)化配置資源。
3.進(jìn)度控制權
在項目總目標及階段性目標保證的情況下，有權利根據現實(shí)情況，靈活對項目進(jìn)度檢查、調整。
4.決策權
在項目實(shí)施過(guò)程中將遇到許多需要立即解決的問(wèn)題缺陷，在項目管理總方針和制度允許的情況下，項目主管有權利立即采取決定是重做還是修復、彌補。及通過(guò)考慮成本及各方面因素作出正確決策。 5.承擔相應的責任
如果由于高層的信任賦予項目主管上述權利，那么項目主管有義務(wù)承擔起相應的責任。通俗來(lái)講，項目主管有多大權利就應該承擔多大責任。權利越大，責任越重。給項目主管一個(gè)自由施展才能的空間同時(shí)賦予一個(gè)全面承擔責任的風(fēng)險。
七、執行過(guò)程中的控制體系
信息→反饋→措施以上是控制系統的三大要素，即措施、信息、反饋，這三大措施是首尾相接的循環(huán)關(guān)系。
首先當項目主管需要決策采取一個(gè)措施時(shí)，必須了解需求。那么必須獲取信息。
這一信息經(jīng)過(guò)項目組成員把項目各項工作的情況提供給項目主管的過(guò)程叫做反饋。
信息經(jīng)處理反饋給項目主管，如果反饋的信息表明一切正常，項目主管可按原定計劃繼續進(jìn)行；如果反饋的信息預示著(zhù)要發(fā)生問(wèn)題，項目主管就要立刻采取預防措施和補救措施。采取新的措施后又會(huì )產(chǎn)生新的信息。
依此循環(huán)，就會(huì )預防和補救項目中出現的很多問(wèn)題和缺陷。
如果這個(gè)環(huán)節因為各種因素不能正常循環(huán)，那么項目主管因該主動(dòng)了解信息，并通過(guò)敏銳的洞察力分析問(wèn)題，修復這個(gè)循環(huán)的控制體系。
八、項目主管成功的七大要素
只要能在最初限定的各種條件下，實(shí)現項目目標，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，就是成功的項目主管。
第一、 項目主管要熟悉項目的各方面，他懂得相關(guān)技術(shù)，了解組織環(huán)境，清楚項目進(jìn)行過(guò)程中所需要把握的技術(shù)要點(diǎn)。能與團隊里每個(gè)人就專(zhuān)業(yè)方面的問(wèn)題交談。
第二、 制定明確實(shí)用的計劃，這個(gè)計劃一定是要合理的，而不是脫離實(shí)際的，它必須是根據多個(gè)實(shí)際可行的經(jīng)驗總結出來(lái)的。
第三、 項目團隊有良好的民主氣氛，對問(wèn)題可以自由自主的發(fā)表不同意見(jiàn)，使項目主管能夠了解各種信息，避免決策失誤。
第四、 團隊要建立自己的控制系統。它必須要適應項目的特點(diǎn)，是專(zhuān)門(mén)針對項目而產(chǎn)生的。同時(shí)能夠定期向高層管理報告項目進(jìn)程和狀況，反饋信息。
第五、 項目主管要排除一切外來(lái)干擾，保證項目團隊正常獨立運行讓項目目標成功實(shí)現。如果不能保證項目團隊獨立工作，任憑外界干擾會(huì )導致管理混亂、指揮沖突、決策失誤，最終對此負責的仍然是項目主管。
第六、 項目主管能夠抓好全局，突出重點(diǎn)而不是把注意力集中在自己熟悉的專(zhuān)業(yè)，另外還要做到公平公正、以身做責、吃苦耐勞、大公無(wú)私以個(gè)人的人格魅力提高團隊素質(zhì)。
第七、 項目在進(jìn)展中遇到挫折或問(wèn)題，項目主管能夠帶領(lǐng)相關(guān)人員迅速查明原因，采取有力措施解決問(wèn)題。項目主管必須具備預見(jiàn)項目隱患的洞察力和遠見(jiàn)；解決突發(fā)問(wèn)題必須展現足夠的工作魄力當機立斷，這樣才能減少問(wèn)題的發(fā)生，有效的制止問(wèn)題的惡化。
九、向高級進(jìn)階做一個(gè)優(yōu)秀的項目群管理者
1．引入項目群的概念
*當一個(gè)項目經(jīng)理管理多個(gè)相對獨立的項目團隊的時(shí)候，那么從統籌管理的角度來(lái)分析，某個(gè)項目本身已經(jīng)不再是獨立的了，可能會(huì )出現一個(gè)項目會(huì )受到另一個(gè)項目或多個(gè)項目的相互影響。那么我們引入項目群的概念正是為了在這個(gè)特殊的情況下避免和減少這種影響。
措施：把多個(gè)項目經(jīng)過(guò)整合，宏觀(guān)上化為一個(gè)項目我們稱(chēng)為群。
這樣項目群要完成的任務(wù)就是由多個(gè)一次性的任務(wù)組成的一個(gè)一次性的任務(wù)。要完成的目標就是由多個(gè)項目要實(shí)現的目標組成的一個(gè)總目標。
項目群的成員組成就是多個(gè)項目組成員的總合。
2． 項目群的統一規劃
項目群是在特定條件下產(chǎn)生的，它基本上是一個(gè)雜亂的工程部或項目部整合過(guò)程的產(chǎn)物。
其客觀(guān)條件分為以下幾種：
2.11多個(gè)項目之間在進(jìn)度和人員安排存在沖突。
2.12缺乏可以獨擋一面的項目主管
2.13可支配的資源極少
由于以上原因造成項目資源匱乏捉襟見(jiàn)肘，那么必須進(jìn)行統一規劃宏觀(guān)調控，來(lái)滿(mǎn)足項目群體的總利益。
其具體表現在：
2.21分多次進(jìn)行實(shí)施，以完成階段性任務(wù)為目標，流動(dòng)式靈活調配人員。
2.22取長(cháng)補短，最大限度的應用資源，最大限度的減少各項目間的沖突。
2.23項目群總的利益至上，果斷排除一切干擾因素。
3．項目群的決策與選擇
3.1針對每個(gè)不同的項目，培養有潛質(zhì)的準項目主管，賦予部分決策權利與選擇權利，加以監督和引導、修正并逐步放權。
3.2以實(shí)現項目群的總目標為原則；維護項目群總利益為基礎，進(jìn)行宏觀(guān)決策與選擇，要有開(kāi)闊的視野，出發(fā)點(diǎn)要以全局考慮。當某個(gè)項目出現對全局有較大影響的事件，立即采取措施修復、挽救、隔離甚至終止。
3.3項目群計劃的制定因該有足夠的遠見(jiàn)，一般至少要充分考慮到一年內所需要做的工作并合理安排。所以在做群決策和選擇的時(shí)候，不但要考慮本年度將會(huì )產(chǎn)生多少收益，同時(shí)也要預測本年度項目群在實(shí)施過(guò)程中會(huì )出現哪些隱患。
4. 項目群經(jīng)過(guò)整合后平穩過(guò)度
前面說(shuō)過(guò)項目群是在特定條件下產(chǎn)生的，它基本上是一個(gè)雜亂的工程部或項目部整合過(guò)程的產(chǎn)物。
因此建立項目群核心框架，培養人才留住人才，提拔具備項目主管素質(zhì)的人才接管項目刻不容緩。從集權到分權，當項目群體整合過(guò)度完畢，消除所有消極因素后，將項目群引入正軌，讓每個(gè)項目獨立運行。
張立恒
聯(lián)系客服
