在許多人眼里，萬(wàn)達通過(guò)O2O進(jìn)軍電子商務(wù)似乎是購物中心業(yè)態(tài)感覺(jué)自己已經(jīng)受到電商的嚴重威脅，希望借此與電商分庭抗禮，通過(guò)該方式獲得競爭優(yōu)勢。那么根據我在百貨零售業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗和深入實(shí)踐研究一起來(lái)做個(gè)粗淺的分析：
首先，先來(lái)了解在中國以萬(wàn)達為代表的購物中心，購物中心是一種多種零售業(yè)態(tài)的組合商業(yè)綜合體，其中三大主力行業(yè)分別是超市、百貨和服務(wù)業(yè)(包括餐飲、院線(xiàn)、健身等)。
美國總計大大小小的購物中心有四萬(wàn)余家，大多分布在美國的郊區，所謂的購物中心的定義是：將一群大小商店集中在一齊，各店獨立，但是統一管理。有開(kāi)放式(Open)和封閉型的(Enclosed)購物中心兩種，美國購物中心在50年代隨著(zhù)超市業(yè)和百貨業(yè)連鎖化和集中化的發(fā)展開(kāi)始興起，購物中心的持續發(fā)展使得商業(yè)零售業(yè)態(tài)比以往更加豐富，最大的購物中心為Mall of America，內部有八個(gè)百貨公司和幾千個(gè)中小型店鋪，每年有4000萬(wàn)人進(jìn)入購物。
從美國購物中心的發(fā)展可以看出，購物中心主要的挑戰對像是百貨業(yè)，并且為國家旅游購物貢獻非常大，這也是為什么全球各國都在大力支持購物中心的發(fā)展。中國的購物中心發(fā)展也是近幾年的事情，以大連萬(wàn)達最為迅猛，截止2012年已在全國開(kāi)業(yè)66座萬(wàn)達廣場(chǎng)，累計持有開(kāi)業(yè)物業(yè)面積1290萬(wàn)平方米，成為全球排名第二的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。在萬(wàn)達廣場(chǎng)推進(jìn)的過(guò)程中，并沒(méi)有百貨公司與萬(wàn)達進(jìn)行合作，使得萬(wàn)達在一開(kāi)始就成立自己的百貨公司——萬(wàn)千百貨(于2012年更名為萬(wàn)達百貨)，但受制萬(wàn)達的集權體制，萬(wàn)達百貨的發(fā)展并不順利，雖然通過(guò)萬(wàn)達廣場(chǎng)使得開(kāi)店數量高達57家，成為中國開(kāi)店數量最多的百貨公司，但其單店收益并沒(méi)有因為開(kāi)店數量多而有所提升，在業(yè)內傳的僅為1億多一些。遠不及王府井、銀泰和百盛這些傳統的老牌百貨公司。
當然，作為百貨公司來(lái)說(shuō)，居安思危就顯得很迫切，在萬(wàn)達廣場(chǎng)和萬(wàn)達百貨的高速度開(kāi)店發(fā)展過(guò)程中，幾家排名靠前的百貨公司均發(fā)布自己的購物中心戰略和電子商務(wù)戰略，希望在購物中心和電商發(fā)展的雙重壓力之下，使得自己的主業(yè)——百貨業(yè)態(tài)能夠獲得未來(lái)的競爭優(yōu)勢以得已持續發(fā)展。
百貨業(yè)和購物中心在中國均是以商業(yè)地產(chǎn)的方式發(fā)展，不像美國百貨業(yè)是以買(mǎi)手制的方式發(fā)展(相當百貨超市)，這樣百貨公司的優(yōu)勢是對于商品的進(jìn)存的單品管理，這是購物中心無(wú)法在短期取代的，甚至可以說(shuō)美國的購物中心也沒(méi)有想過(guò)去建立這樣的競爭優(yōu)勢，畢竟購物中心在商業(yè)地產(chǎn)和多業(yè)態(tài)綜合管理有優(yōu)勢。這樣一來(lái)，百貨公司和購物中心形成很好的互補，進(jìn)而形成協(xié)同發(fā)展，在這樣的環(huán)境下一定程度也爭取了時(shí)間和電商企業(yè)競爭，這也是亞馬遜在百貨領(lǐng)域一直不能有很好的增長(cháng)的原因之一。
而在中國，這種情況不存在了，百貨公司和購物中心成為直接的競爭關(guān)系，再加上電商的競爭，使得整個(gè)百貨業(yè)陷入了一種前有狼后有虎的境況。所以我們可以看出，萬(wàn)達集團的董事長(cháng)王健林才會(huì )與馬云以1億對賭電商的份額不可能超過(guò)50%，因為對于萬(wàn)達來(lái)說(shuō)，購物中心的競爭優(yōu)勢是如此的明顯，而且隨著(zhù)品牌商家線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格一體化、未來(lái)國際旅游的發(fā)展，必然使得購物中心呈現井噴式發(fā)展，而網(wǎng)絡(luò )目前以?xún)r(jià)格優(yōu)勢取得的業(yè)績(jì)將被重新評估和定義，網(wǎng)絡(luò )的用戶(hù)體驗不再立體，列表式的目錄式銷(xiāo)售顯得似乎有些單薄了。加上收入的提升，人們更注重健康、飲食和娛樂(lè )(這正是購物中心最大的優(yōu)勢部分)，那么重新回歸線(xiàn)下休閑娛樂(lè )加購物成為新的趨勢。
同時(shí)移動(dòng)終端的發(fā)展也讓傳統商業(yè)地產(chǎn)零售業(yè)看到新的機會(huì )，這也是O2O得已真正更高效率，更低轉換成本實(shí)現的技術(shù)基礎，只是對于購物中心來(lái)說(shuō)，僅有的休閑娛樂(lè )進(jìn)軍電商實(shí)現O2O，充其量也只是一個(gè)擁有實(shí)體的團購網(wǎng)站罷了，對于銷(xiāo)售過(guò)千億的萬(wàn)達集團來(lái)說(shuō)，這個(gè)商業(yè)模式顯得似乎太小了。所以作為有過(guò)百貨業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的我來(lái)看，萬(wàn)達在電商正在圖謀的是一年在線(xiàn)下可以做幾百億，在線(xiàn)上可以做幾千上萬(wàn)億規模的百貨業(yè)態(tài)，通過(guò)整合服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品(餐飲、院線(xiàn)、健身、酒店、旅游等)獲得大量的人流之后，通過(guò)電商的更系統的體驗更全面的整合方式，使得旗下的萬(wàn)達百貨能夠借助電商快速發(fā)展，并且形成更高的消費頻次和用戶(hù)粘性成為O2O電商真正的戰略重點(diǎn)。
當然，對于電商和百貨業(yè)的大佬們來(lái)說(shuō)，看透這一點(diǎn)并不是難事，所以通過(guò)各種實(shí)踐或者自己的優(yōu)勢逼迫線(xiàn)下零售業(yè)就范，成為電商企業(yè)自身在O2O發(fā)展過(guò)程中的線(xiàn)下服務(wù)體，通過(guò)利益的重新分配以及線(xiàn)上規模優(yōu)勢和運營(yíng)、管理成本優(yōu)勢不斷吸引其內的品牌商家更多向電商企業(yè)分配資源，成為電商企業(yè)O2O戰略中非常重要的一環(huán)，其次是通過(guò)電商平臺發(fā)展起來(lái)之后為了獲得立體體驗和更大規模返回線(xiàn)下開(kāi)店形成O2O內閉環(huán)的品牌商家，在這個(gè)進(jìn)程中也為電商企業(yè)這一戰略布局起到非常關(guān)鍵的示范作用。
這樣一來(lái)，以萬(wàn)達為代表的購物中心能夠在這場(chǎng)O2O之戰中獲得完勝似乎很難下定論，電商是不是能夠通過(guò)品牌商的站隊支持取代購物中心成為零售業(yè)主流也變得不那么確定。在正常的商業(yè)邏輯、商業(yè)社會(huì )結構和競爭平衡來(lái)看，購物中心和綜合電商在競爭中互相促進(jìn)、學(xué)習和發(fā)展成為最大的可能，正如我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)的《平的零售世界》一般，線(xiàn)上和線(xiàn)下終將站在同一競爭線(xiàn)上，在未來(lái)5～10年品牌商家在線(xiàn)上零售商和線(xiàn)下零售商推動(dòng)下完成價(jià)格同步和平衡完線(xiàn)上和線(xiàn)下的銷(xiāo)售體系之后，我們終將迎來(lái)平的零售世界!（來(lái)源：品途網(wǎng) 作者：莊帥）
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