感受微軟：比爾·蓋茨的12個(gè)小秘密
統治全球市場(chǎng)載
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我們一群人在午飯時(shí)聊天。微軟有一些部分露天的自
助餐廳，我們正是在這里享受著(zhù)西雅圖罕見(jiàn)的和煦陽(yáng)光。
席間，有人談到微軟沒(méi)有公司格言這一事實(shí)（在微軟用
“公司使命”一詞顯然名不符實(shí)），立刻就有人上前反駁，
聲稱(chēng)微軟有公司格言：“不拘一格”。很有趣的是，我們另
外三個(gè)人則異口同聲道：“統治全球”。
關(guān)鍵問(wèn)題是在此之前，無(wú)論在正式場(chǎng)合還是私下的說(shuō)
笑中，我從來(lái)也沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這句公司格言。我想其他人恐
怕也和我一樣，但此刻不僅我們仨人眾口一詞，在場(chǎng)之人
也無(wú)不贊成。
微軟的所有員工都發(fā)自肺腑的清楚他們的根本目標：
第一章
微軟在它的每一個(gè)細分市場(chǎng)都追求百分之百的市
場(chǎng)份額。
—Mike Maples任職行政副總裁時(shí)
2
進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，就要贏(yíng)得百分之百的市場(chǎng)份額。微軟的每
位員工在任何一次決策中，任何一次會(huì )議中，任何一次生
產(chǎn)設計中，都懷著(zhù)同一個(gè)目標。
當微軟內部的各個(gè)小組需要協(xié)同工作時(shí)，這一共同目
標將會(huì )激勵他們互相幫助，而不是矛盾重重、互不關(guān)心甚
至互相拆臺。因為只有幫助其他小組共渡難關(guān)才能使公司
在每個(gè)方面取得優(yōu)勢。
全體員工必須打骨子里明白，公司的根本目標是統治
全球。無(wú)論從事哪種具體工作，根本任務(wù)都是使公司贏(yíng)得
百分之百的市場(chǎng)，百分之九十九都不行。在爭取那最后百
分之一的市場(chǎng)時(shí)，全體人員都必須像爭取到第一個(gè)百分之
十的市場(chǎng)份額那樣努力工作。實(shí)際操作很簡(jiǎn)單，每次復查
后總結經(jīng)驗時(shí)，先問(wèn)自己一個(gè)最最重要的問(wèn)題：“為增加
市場(chǎng)份額我們應做什么？”，順著(zhù)這個(gè)思路，依次再問(wèn)：
“我們還應做些什么？”，“我們怎樣能做的更好？”相信
按照這個(gè)思路你會(huì )逐漸獲得深思熟慮后的解答。答案在最
初的時(shí)候很模糊，但過(guò)一段時(shí)間就會(huì )越來(lái)越清晰，只要你
能挽留住你的員工并不斷向他們提出更高要求。很快地，
由于你不斷尋求最佳答案，你的雇員也將始終處于處心積
慮提高市場(chǎng)份額的狀態(tài)之中。
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征服市場(chǎng)
我們開(kāi)發(fā)Excel 不是為了賺錢(qián)，而是為了追求那
種把最大的計算機軟件公司擠出市場(chǎng)的極大喜悅（當
時(shí)Lotus 公司比微軟更大）。
—Chris Peters 任職E x c e l開(kāi)發(fā)部負責人時(shí)
心理學(xué)家認為，人類(lèi)存在幾種層次的需求，較低層次
的需求滿(mǎn)足后才會(huì )追求較高層次的需求。其中，最低層次
是對于食物和遮蔽物的需求。大多數人的第二層次是安全
需求。然而少數人卻是征服需求。這些人的人生觀(guān)與常人
迥異。在商界，尋求安全者會(huì )滿(mǎn)足于能夠保證安全的足夠
利潤，而那些被征服欲驅使的人們，卻只會(huì )滿(mǎn)足于百分之
百的市場(chǎng)份額，哪怕這樣凈利潤更少。
大多數企業(yè)被掌握在重安全甚于重征服的人手中。安
全需求是只要獲取合理利潤就行，因此對大多數管理者而
言，獲取合理利潤是至關(guān)重要的。
獲利越多安全性越強，大多數管理者都重視不斷提高
利潤，但并沒(méi)有達到特別重視的程度。他們認為，不值得
用已獲取的合理利潤去冒險爭取更多的利潤，因為這樣就
威脅到了安全—安全不能作為賭注。
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微軟不屬于這種公司。對微軟來(lái)說(shuō)，以
利潤為代價(jià)增加市場(chǎng)份額非常值得。畢竟，失去利潤只是
威脅到了安全，而市場(chǎng)份額卻會(huì )鮮明地顯示出誰(shuí)是最大的
贏(yíng)家。另外，微軟主要由能力超群的Ａ型行為者組成這一
事實(shí)，也更加說(shuō)明了這個(gè)整體的最佳。他們想要證明這一
點(diǎn)，不僅通過(guò)比競爭者做得更好，還要通過(guò)把對手打垮的
方式。
當然，不要混淆隨意和勇敢、莽撞行事和掌握分寸的
冒險。要知道，莽撞行事會(huì )像謹小慎微一樣毀掉公司，我
們鼓勵勇敢而不是魯莽。
許多企業(yè)的最大優(yōu)勢在于聘用Ａ型行為者。Ａ型行為
者具有高度進(jìn)取心和緊迫感，性情急噪，凡事認真求全，
由征服需求驅動(dòng)。任何一個(gè)組織必須要有一批具有強烈征
服欲的員工。但即便是微軟公司，也沒(méi)有充斥著(zhù)天生的冒
險家，因此對于其他人，你必須激勵他們成為這種類(lèi)型的
人。這兒有兩種激勵方法：
首先，獎勵注重提高市場(chǎng)份額的員工和愿意為提高市
場(chǎng)份額而冒險的員工。這意味著(zhù)你鼓勵犯錯誤的人，而不
鼓勵不求有功但求無(wú)過(guò)者。保證這一原則，你將提升想要
征服市場(chǎng)的雇員，同時(shí)也促使安全型員工為獲取晉升機會(huì )
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而傾向于愿意承擔風(fēng)險。
其次，解聘不愿冒一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險來(lái)擴大市場(chǎng)份額的員工。
這樣，總是秉承安全決策風(fēng)格的員工將發(fā)現工作崗位岌岌
可危。如此一來(lái)，為減小風(fēng)險，他們會(huì )被迫冒險。
占領(lǐng)每個(gè)戰略性目標市場(chǎng)
偶爾，由于市場(chǎng)萎縮，或者不值得白費力氣參與競爭，
或者其他很多原因，微軟也會(huì )退出某個(gè)市場(chǎng)，但微軟永遠
不會(huì )退出任何一個(gè)具有關(guān)鍵性戰略意義的市場(chǎng)。Wi n d o w s
增加了互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )方面的內容，而消費者無(wú)須多花一分錢(qián)，
于是N o v e l l公司的市場(chǎng)份額漸減。I E瀏覽器的免費投放市
場(chǎng)使網(wǎng)景公司（ N e t s c a p e）遠離了瀏覽器市場(chǎng)。當微軟和
I B M公司由于O S / 2而關(guān)系破裂時(shí)，Steve Ballmer 聲稱(chēng)，微
軟賣(mài)掉一份O S / 2賺得的錢(qián)會(huì )比賣(mài)掉一份Wi n d o w s多，但對
微軟來(lái)說(shuō)，為保持戰略?xún)?yōu)勢，必須得由Wi n d o w s擊敗
O S / 2。
年復一年，微軟為保持市場(chǎng)霸主地位，一直在舒舒服
服地眼看錢(qián)財流失。但只要它尚未把別人（比如說(shuō)，
Quicken 對M s M o n e y一戰）全擊垮，它就永不放棄。
你應該采取什么行動(dòng)呢？首先當然是確定戰略性目標
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市場(chǎng)，然后為每一個(gè)市場(chǎng)設計出管理方案。
你的計劃會(huì )隨時(shí)間而不斷改變，那樣就好。你時(shí)刻都要密
切關(guān)注自己的市場(chǎng)，并竭盡全力完全擁有它。
你的財力也許還沒(méi)有到達一下子就能步入每一個(gè)目標
市場(chǎng)的地步，那么就選取最關(guān)鍵的一個(gè)，并緊緊控制住它。
當你這樣做的時(shí)候會(huì )學(xué)到不少東西，但時(shí)刻都要切記，你
的公司最關(guān)鍵的優(yōu)勢在于控制著(zhù)那個(gè)目標市場(chǎng)。
利潤是第二位的，保持收支平衡就不錯。把握戰略?xún)?yōu)
勢，推出能賺錢(qián)的產(chǎn)品組合卻不獲取利潤，這是微軟最常
用的戰術(shù)（也是常遭人褒貶的）。然而拋開(kāi)利潤不談，關(guān)
鍵問(wèn)題是：我們能成功獲取市場(chǎng)份額嗎？
如果利潤是第二位的，那么就意味著(zhù)公司要損失現金
了嗎？當然不是。它意味著(zhù)，一旦采用這種戰略戰術(shù)，長(cháng)
期利潤將會(huì )滾滾而來(lái)。掌握著(zhù)一個(gè)戰略性目標市場(chǎng)就等于
你牽了一頭現金牛。
向榜樣學(xué)習
實(shí)施以上戰術(shù)最重要的是管理者們應以身作則。這些
策略可以寫(xiě)在紙上給員工們看，可以講給他們聽(tīng)，但真正
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起到獎懲效果的卻是那些不成文的規定。
在日常工作中你要時(shí)刻牢記在心：當你的員工犯了錯
誤，而這個(gè)錯誤是出于提高市場(chǎng)份額的目的并且合乎邏輯
時(shí)，你要表?yè)P這名員工，并以他為例教育其他員工，使他
們都知道你想要他們怎樣做。另外，詢(xún)問(wèn)你的直接下屬，
為提高市場(chǎng)份額他們正在做什么，開(kāi)始時(shí)每天問(wèn)一次，以
后則每周至少問(wèn)一次。
最后，如果有人拒絕為提高市場(chǎng)份額而承擔哪怕是一
丁點(diǎn)兒風(fēng)險，就降他的職。一次小小的降職事件會(huì )向所有
員工傳遞出非常鮮明的信息：安全路線(xiàn)行不通了。
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幾年前，我被安排在一次會(huì )議上發(fā)言，談?wù)勱P(guān)于軟件
開(kāi)發(fā)人員的管理問(wèn)題。那次會(huì )議中有幾天時(shí)間專(zhuān)門(mén)用來(lái)探
討對軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理問(wèn)題。在發(fā)言中，我關(guān)于微軟公
司最看重的方面羅列出自己的所見(jiàn)所聞，指出令我自己也
猶如醍醐灌頂的事實(shí)：決定生產(chǎn)率水平的唯一重要因素是
員工質(zhì)量，其他方面都是相對次要的。
聘用最優(yōu)秀員工是微軟的第二大管理原則，失去他們
就無(wú)法形成有效的管理體系，當然另一方面，最優(yōu)秀的員
工也可能組成愚蠢的管理部門(mén)（即便是優(yōu)秀人員匯集的微
軟，有時(shí)也得全員分享管理部門(mén)的愚蠢決策）。
然而沒(méi)有人欣賞我的演講。雖然我從未見(jiàn)到過(guò)有關(guān)聘
第二章
占據巔峰的百分之五
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用優(yōu)異人才的專(zhuān)門(mén)書(shū)籍，但當那次會(huì )議上我提出自己的觀(guān)
點(diǎn)時(shí)，卻面臨著(zhù)絕大多數聽(tīng)眾的公開(kāi)反對。
為什么會(huì )這樣？有兩個(gè)解釋?zhuān)旱谝?，它是對管理者?span lang="EN-US">
色的一個(gè)新定義，使得管理層許多人驚恐不安；第二，不
再是管理者而是雇員在左右公司局勢。
在電影里
幾乎每年迪斯尼公司都要推出一部電影，講述一個(gè)完
全由失意的小孩組成的運動(dòng)隊的故事。這個(gè)隊的對手總是
些強手，有好教練，整潔漂亮的隊服，并且還很酷。
但是失意孩子們的教練（通常是一個(gè)白種男人），超
越了自我挑戰后，總能帶領(lǐng)隊里的孩子們克服所有困難，
排除一切障礙，變成一支好球隊，打敗對手，而且總是在
決勝局的一對一比賽中由兩隊的主要角色決一雌雄。這種
故事的存在依據是什么？光憑一個(gè)教練的管理就能把一個(gè)
球隊變魔術(shù)般地從最差變?yōu)樽詈茫?span lang="EN-US">
我們都很清楚這只是純粹的幻想而已，但當管理問(wèn)題
真的到來(lái)時(shí)我們卻往往抱有此期望。好萊塢電影《壞消息》
(The Bad News)更有教育意義，影片中的Walter Matthau 為
改進(jìn)球隊做了任何一個(gè)有頭腦的教練都會(huì )做的事：公開(kāi)招
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聘，選擇最優(yōu)秀的球員。
在現實(shí)中
丹佛掘金隊遠遠不夠水準，人人都清楚這一事實(shí)，也
明白為什么：球員如果天分不夠就會(huì )很悲慘。雖然與我們
大多數人相比他們絕對是優(yōu)秀球員，但在這兒我是在拿他
們和N B A其他隊的球員做比較，沒(méi)人指望他們贏(yíng)。事實(shí)上，
大家都知道他們不可能贏(yíng)。
更為確切地說(shuō)， N B A總決賽的唯一動(dòng)人之處僅在于芝
加哥公牛隊是否會(huì )輸掉某一場(chǎng)比賽。他們不是由于超級教
練或漂亮隊服而贏(yíng)，他們獲勝完全歸因于喬丹、皮蓬等人
的夢(mèng)幻技術(shù)。同樣，掘金隊贏(yíng)球的唯一途徑就是聘請最好
的球員。球隊只能和它的球員一樣優(yōu)秀。
如果教練說(shuō)他不需要最優(yōu)秀的隊員，他的訓練能夠彌
補技術(shù)的不足，那么用不了多久，他就有望尋找一份新工
作了。
只有聘定了隊員以后，教練（管理者）才應該開(kāi)始做
另一件重要事情：建立團隊精神或集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團
隊密切配合，協(xié)同作戰。商場(chǎng)如賽場(chǎng)，整體水平應大于個(gè)
體水平之和。
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錯誤邏輯
走進(jìn)許多公司你會(huì )發(fā)現同一個(gè)現象，這些公司聘用的
剛好是符合工作所需最低要求的員工。由于工資成本被壓
到了最低限度，相應地，公司最終聘請到的也正好是勉強
符合工作要求的員工。
這樣就不錯了，因為如果在稱(chēng)職的管理者領(lǐng)導下，這
些員工還能被派去做比較高級復雜的工作。畢竟，真正做
這些工作的人不是他們而是管理他們的人。
這正是為什么會(huì )出現如此眾多的管理類(lèi)書(shū)籍和研討會(huì )
的原因，顯然存在使一個(gè)公司變得比對手強的管理秘密，
只要找到這顆銀彈頭就行了。
簡(jiǎn)直是一派胡言！企業(yè)管理學(xué)基礎理論中的管理者決
定員工質(zhì)量理論已經(jīng)完全過(guò)時(shí)了。過(guò)去1 5年，美國公司裁
掉了十分之一的中層管理人員，結果卻是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大
提高（請想象一下，如果高級管理者也相應減少，勞動(dòng)生
產(chǎn)率會(huì )??）。
教訓那些由有進(jìn)取心和有側重點(diǎn)的員工組成的合格團
隊，只會(huì )降低團隊的勞動(dòng)生產(chǎn)率。最佳管理者是那些對團
隊改變最小即破壞最少的人。
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近墨者黑
某個(gè)大型的、歷史悠久(即又老又累)的公司需要興云
（為遮羞起見(jiàn)保留公司名稱(chēng)），而同時(shí)市場(chǎng)上活躍著(zhù)另外一
個(gè)生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的公司，因此那家大公司吞并了它。
現在這家大公司變得聰明了，它意識到自己的管理部
門(mén)官僚氣很濃，員工的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)能力也都很低，
于是它把那家被吞并的公司置于外圍保持其獨立，這樣官
僚氣息就不會(huì )太多地波及那里。
結果呢？靈活高效的外圍公司被大公司派來(lái)的人折騰
得從朝氣蓬勃變?yōu)椴铰嫩橎?，半數以上的部門(mén)一落千丈，
最好的員工紛紛離開(kāi)，剩下的人有一半時(shí)間都在磨洋工。
不用說(shuō)，隨著(zhù)時(shí)間的推移，這家原本很成功的公司會(huì )
被老公司拖垮，不僅激發(fā)不了老公司的活力，還會(huì )使自己
淪為老公司的累贅。當然了，老公司一計不成還會(huì )又生一
計，轉而收購其他企業(yè)，它實(shí)在太需要引入成功了。
區分小說(shuō)和現實(shí)
一次研討會(huì )上，我和一家地區性電話(huà)公司的高級經(jīng)理
就編程技巧展開(kāi)了激烈的討論。他堅持說(shuō)他們公司的程序
員無(wú)論放到哪兒都是最好的，他們統一著(zhù)裝，每人有自己
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獨立的工作間，每天上午九點(diǎn)鐘準時(shí)上班，而薪金卻又遠
遠低于軟件公司的程序員。他補充說(shuō)，以目前的市場(chǎng)狀況
來(lái)看，優(yōu)秀程序員之間的差距很小。
我和這家公司里的許多程序員都聊過(guò)天，發(fā)現其中確
實(shí)有幾個(gè)出色人物，而多數的則最多也就是一般水平了。
可那位經(jīng)理始終認為自己的員工很棒，絕對不愿意再考慮
其他任何可能性。這就意味著(zhù)他的項目充其量是平庸的項
目，結果多半以失敗告終。
我要說(shuō)的是，你怎樣評價(jià)你的員工并不重要，真正要
命的是員工實(shí)際水平的高低。
醒來(lái)吧，醒來(lái)吧
那么為什么公司都認識不到員工質(zhì)量的重要性呢？原
因很復雜。首先，沒(méi)有一套衡量公司勞動(dòng)生產(chǎn)率大小的價(jià)
值體系，而同時(shí)，關(guān)系到公司成敗的因素又很多，包括新
產(chǎn)品設計、制造生產(chǎn)、質(zhì)量控制、分銷(xiāo)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等諸
多方面。所有這些職能都被公司內部不同部門(mén)所操縱，不
易明確指認各部門(mén)應承擔責任，因此每個(gè)部門(mén)都可以抱怨
其他部門(mén)失職。
第二，沒(méi)有人考慮員工質(zhì)量這樣的問(wèn)題。也許直線(xiàn)管
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12理者們能夠至少是部分的認識到這一點(diǎn)，但幾乎任何一家
公司如果新建食品連鎖店，都會(huì )認為員工是可以隨意替換
的。一旦出現問(wèn)題，照例會(huì )歸咎于管理部門(mén)、工作程序、
外部因素等等。
并不是說(shuō)員工質(zhì)量是判斷公司經(jīng)營(yíng)狀況好壞的唯一準
則。拙劣的管理工作會(huì )把哪怕最優(yōu)秀的集體搞得一團糟；
官僚作風(fēng)會(huì )使積極性很強的團隊變?yōu)橐惶端浪?；外部因?span lang="EN-US">
譬如國際互聯(lián)網(wǎng)會(huì )間接打擊公司制訂的超完美計劃。
公司的基礎是優(yōu)秀員工，沒(méi)有他們公司將無(wú)法生存。
只是由于它是最常見(jiàn)的問(wèn)題根源，許多公司才不把它當回
事兒。不聘用優(yōu)秀員工的替代方案是聘用更沒(méi)有效率的管
理者，羅列出更不自由的工作制度，使原有的問(wèn)題惡化。
微軟的聘任之道
現在讓我們來(lái)看一看微軟。微軟始終如一地聘用“聰
明”人—全人類(lèi)占據聰明巔峰百分之五的那些人。什么
樣的人最聰明？當然得視具體工作而定。產(chǎn)品經(jīng)理絕對不
同于程序員，他們倆也絕對異于律師或會(huì )計。“最聰明”
只針對某項具體工作。
在這里至關(guān)重要的是聰明而不是學(xué)識經(jīng)驗。學(xué)識經(jīng)驗
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能夠輕易獲?。ó斎黄赣脮r(shí)也別太離譜，程序員也許永遠
當不了大夫），但是聰明，即開(kāi)動(dòng)腦筋進(jìn)行思考的能力卻
難找得多，也不可能通過(guò)學(xué)習得到。大多數人天生具備一
定程度的聰明和很大程度的好奇，微軟的技巧只是找到那
些雖經(jīng)學(xué)校教育，但聰明和好奇兩樣寶物仍未喪失的人。
微軟用的人和石油公司大相徑庭，后者只要等于或高
于平均學(xué)分積3 . 5的人就行了。雖然平均學(xué)分積不能衡量人
的聰明程度，確定孰優(yōu)孰劣，只是用于吹毛求疵。
因此微軟宣稱(chēng)自己只要最好的員工。什么意思？絕對
最好。Nathan Myhrvold 一年前宣布微軟“已制訂了全球
預算”，其中研究開(kāi)發(fā)預算是原來(lái)的三倍（共約4 0億美元）。
然而，“問(wèn)題在于找不到合適的人” 。為了不從第二個(gè)百
分之五中聘人，微軟選擇了限制研法部門(mén)的擴張。
在微軟，我面試了一名來(lái)自哈佛大學(xué)的平均學(xué)分
為3 . 8的求職者，他的學(xué)識和編程能力無(wú)懈可擊，就是
不會(huì )思考問(wèn)題。
他能夠很好地解決無(wú)數標準編程問(wèn)題，但對經(jīng)驗
之外問(wèn)題回答欠佳，而這些問(wèn)題恰恰是用來(lái)衡量聰明
程度而非知識應用水平的。
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見(jiàn)Eric Knee, “One on One: Nathan Myhrvold”,Upside Magazine; Marc h
2 0 , 1 9 9 7 .
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面試他的所有人都表示不贊成，因為同一個(gè)原因：
他是一名優(yōu)秀的程序員但卻不會(huì )思考問(wèn)題。
能給比爾·蓋茨留下印象的幾個(gè)方法之一是：在某個(gè)
問(wèn)題上智勝他。只有這樣比爾才會(huì )尊重你的觀(guān)點(diǎn)。就像在
其他公司你必須巴結逢迎一樣，在微軟你必須確實(shí)聰明，
因為只有聰明才能巴結成功。
微軟只會(huì )聘用真正聰明的那些人，因為他們還要與新
來(lái)的人一起工作，沒(méi)人愿意增加自己的負擔。
在微軟工作，最令人高興的事情之一就是即使最沒(méi)
有天分的人也聰明異常，一般水平就是尋常意義中的最
好。每天，你感到最?lèi)芤獾木褪桥浜纤麄円黄鸸ぷ鳌?span lang="EN-US">
怎樣邁進(jìn)微軟的門(mén)檻
我們來(lái)看看微軟的面試經(jīng)過(guò)。由人力資源部選定大部
分的求職面試者（按照所有應聘者的一定百分比），一個(gè)
一個(gè)地面試，最后由參與招聘工作的所有員工共同得出最
后結論。招聘小組中有四五個(gè)人負責面試應聘者，此外通
常還有潛在的合作者，盡管對員工來(lái)說(shuō)，通知應聘人員來(lái)
面試之類(lèi)的事情極為普遍。每個(gè)人都將和求職者一起經(jīng)受
長(cháng)約一個(gè)小時(shí)的一對一式的面試。
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面試過(guò)程很累人。技術(shù)測試是一道接一道的編程題，
應聘者需要編制短程序來(lái)解答它們；程序管理員職位則給
出了具體問(wèn)題，要申請職位者回答出具體解答步驟。如果
答案很籠統，還會(huì )要求具體化。一般情況下，籠統的回答
意味著(zhù)應聘者并不十分清楚這道題目。面試一結束，面試
人員就互相發(fā)送電子郵件（ E - m a i l），明確表示“聘用”或
“不聘用”，不能有絲毫含糊。核心問(wèn)題是：你認為這個(gè)人
應被錄用嗎？
面試題目不單為了尋求應聘者的答案，還要能夠
判斷他們會(huì )不會(huì )思考。微軟以前最喜歡出的題目之一
是：美國有多少家煤氣站？
答案本身并不重要，重要的是解決問(wèn)題的方法。
有的應聘者只考慮三十秒就回答不知道，既不做進(jìn)一
步的思考也不考慮如何解答。
當時(shí)的這道題目非常有效地表明了誰(shuí)不開(kāi)動(dòng)腦筋
誰(shuí)就不夠優(yōu)秀。
下午，面試繼續進(jìn)行，根據早先的那些電子郵件，問(wèn)
題將集中在面試者們認為應聘人員較為薄弱的環(huán)節。每次
面試的目的只有一個(gè)：從各方面考驗應聘者直到他垮掉。
在這個(gè)過(guò)程中，工作人員能夠看清應聘者能做什么，不能
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12做什么。
如果考察結果一直令人滿(mǎn)意，應聘者就可以在面試的
最后一天接受自己未來(lái)主管的面試了，照例，這位經(jīng)理還
會(huì )折騰他一個(gè)小時(shí)左右。
最后，由這名經(jīng)理基于自己的印象和參與面試的其他
工作人員的評論，決定聘還是不聘。人力資源部門(mén)沒(méi)有最
后決策權。這樣，一名剛進(jìn)門(mén)的新員工就加入到了恰巧需
要他的那個(gè)部門(mén)。
切忌
在這一系列過(guò)程中，切記如下忠告：
首先，你絕對不要讓人力資源部的人決定最終錄用，
也不要讓需要納新的部門(mén)在第一天就見(jiàn)到初次亮相的應聘
者（高新技術(shù)行業(yè)的人們注意了：許多公司都不是這樣的，
他們恰恰相反，很傻吧？ )。
第二，當新員工開(kāi)始工作后，你絕對不要認為他最初
的簡(jiǎn)歷夾雜水分，對工作他不能勝任或做不好。事實(shí)上，
面試是最直接有效的，很多時(shí)候也不夠禮貌甚至很粗暴，
但最終，面試工作人員會(huì )發(fā)現應聘者究竟能做和不能做什
么。其中不能做什么更為重要。
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第三，學(xué)位不是必需的。軟件行業(yè)的很多天才連高中
都沒(méi)畢業(yè)，但在以往的經(jīng)驗中往往由學(xué)位高低確定薪金水
平。無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，不聘用誰(shuí)只是因為他沒(méi)有學(xué)位是不合
理的，只有他能否勝任工作才應該是最重要的。
第四，微軟的聘任體系不能保證勝任者均能被聘用。
許多合格人才被刷掉對于這個(gè)體系的運作來(lái)說(shuō)很正常，相
應地，不稱(chēng)職者被聘用的情況則十分罕見(jiàn)。這是比較公平
的。因此你只有運用這套嚴格的方法，才能夠獲得一個(gè)出
色的集體。
每一次招聘都要把握住：新的聘任應該提高集體
的平均水平，如果原有員工都屬于最頂尖的百分之五，
那么為了提高平均值，你就應當在百分之二點(diǎn)五中挑
選。
好了，既然組建一家像微軟一樣頂尖公司合情合理，
那么其他公司怎么辦？當然如法炮制了，但你得小心衡量
員工的正確標準。畢竟，讓程序員出現在其他場(chǎng)合后果將
不堪設想：賣(mài)快餐沒(méi)有社會(huì )經(jīng)驗，做律師不會(huì )正確著(zhù)裝，
去工廠(chǎng)做不到準時(shí)上班，當木匠體格又不夠健壯。
無(wú)論在哪一種類(lèi)型的公司里（快餐店、銀行或制造業(yè)
企業(yè)），真正優(yōu)秀的員工都比管理部門(mén)更關(guān)心新雇員是否
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12能夠勝任工作。經(jīng)過(guò)培訓的員工更接近實(shí)際工作，因此他
們也更明白如何做出判斷。
聰明很重要，因為只有聰明員工才能更快地發(fā)現和改
正錯誤，用更高的效率去做工作，既減少自己的工作量又
節約了公司的時(shí)間和金錢(qián)。
代理
員工僅有聰明還不行，他或她應該和公司心懷同樣的
目標。與此相反，代理就達不成與公司目標的一致（在微
軟和在其他公司一樣存在此類(lèi)問(wèn)題）。
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