什么是學(xué)習力?恐怕每個(gè)公司都有屬于自己的答案。但大家越來(lái)越認同這樣一個(gè)事實(shí):“企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢在于組織的學(xué)習,并將所學(xué)知識迅速轉化為行動(dòng)的能力。”
“我們認為,學(xué)習力有三個(gè)層面的含義:學(xué)習知識的能力;轉化成行為的能力;管理者不僅自己使用、更將其在團隊內推廣的能力。”惠普商學(xué)院常務(wù)副院長(cháng)馬永武表示。
好的管理者必須是好老師
惠普認為,領(lǐng)導者是企業(yè)建立學(xué)習力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導人是否全力支持新意的創(chuàng )造與推廣。如果領(lǐng)導人注重學(xué)習、了解學(xué)習的價(jià)值,自己肯花時(shí)間去學(xué)習,并鼓勵別人也跟著(zhù)做,全體員工就能了解學(xué)習的重要性。
“一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師,必須會(huì )講課才行。在惠普,只要你當了管理者,一個(gè)非?；镜囊缶褪且v課,給員工做培訓。如果能把你學(xué)會(huì )的東西,把你掌握的知識和技能跟別人分享,而且是手把手地教會(huì )別人,你就是一個(gè)好的老師,也才是一個(gè)合格的管理者?；萜赵谌痉秶鷥裙膭钸@種行為,所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快,因為在公司價(jià)值觀(guān)和員工觀(guān)念中,這樣的管理者是一個(gè)‘好人’。作為惠普的管理者,我們已經(jīng)習慣了毫無(wú)保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗。”惠普前CKO高建華在其所著(zhù)的《笑著(zhù)離開(kāi)惠普》一書(shū)中這樣寫(xiě)道。
現實(shí)中,我們不僅看到了杰克·韋爾奇在其任期的20年間,每?jì)芍芏级ㄆ趨⑴c授課,為學(xué)員講1~4小時(shí)的課,從未間斷，我們也看見(jiàn)剛剛退休不久的前惠普中國總裁孫振耀的身體力行。孫振耀在任期間,每年會(huì )保證為商學(xué)院講上4次關(guān)于企業(yè)文化的課程,而且每次都有新內容加入。
這是一個(gè)良好的回顧過(guò)程
HP(大連)全球運營(yíng)中心總經(jīng)理、惠普商學(xué)院授權講師陳生說(shuō):“惠普人都樂(lè )于分享。在隱性的經(jīng)驗轉換成顯性的知識過(guò)程中,我個(gè)人也是受益者。在這個(gè)過(guò)程中，我發(fā)現了一些無(wú)意識的行為和有意識的知識積累之間轉換的趣味。它教我要在工作中不斷反省自己,這是一個(gè)良好的回顧過(guò)程。”他也將學(xué)習習慣帶到了他現在所在的HP(大連)全球運營(yíng)中心。2004年9月,陳生被任命為HP(大連)全球運營(yíng)中心總經(jīng)理后,在這個(gè)2000多人的中心成立了知識管理中心。
“剛成立時(shí),大家熱情高漲,爭先恐后地將做項目過(guò)程中的問(wèn)題寫(xiě)出來(lái)放到網(wǎng)上共享。但后來(lái)‘堅持’成了困擾。于是,我們將它變成流程的一部分:怎樣將經(jīng)驗轉化成知識,誰(shuí)去做,過(guò)程和結果誰(shuí)把關(guān),效果能不能保證，能不能堅持等。于是,我們就在這個(gè)管理中心任用四個(gè)專(zhuān)職人員。同時(shí),成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成的‘知識管理委員會(huì )’來(lái)做轉化的工作。”
其實(shí),從更廣泛的意義上說(shuō),所謂師者,不僅僅是指那些被稱(chēng)為“老師”的人，每個(gè)經(jīng)理人其實(shí)都是傳播知識的老師。如果能找到隱性知識與顯性知識之間的轉換帶來(lái)的樂(lè )趣,大家分享的興趣就更高。面對不同老師的風(fēng)格,怎么把握知識傳達的統一標準？馬永武說(shuō):“商學(xué)院的工作就是把散落的知識固化下來(lái),形成標準。標準化的目的是以最有效的方式傳播。每門(mén)課程,我們都有統一的課件和內容版本,只是來(lái)自不同領(lǐng)域的老師會(huì )用不同的實(shí)際案例來(lái)解讀。”
另外,馬永武認為,企業(yè)學(xué)習的內容是否與企業(yè)戰略密切結合,并能積極對戰略做出反應,是衡量一個(gè)企業(yè)學(xué)習力的標準之一。比如,從2003年以來(lái),針對無(wú)處不在的變化,HP睿智地提出了“動(dòng)成長(cháng)”企業(yè)戰略,從能力層面以適應性IT架構創(chuàng )建動(dòng)成長(cháng)企業(yè)。動(dòng)成長(cháng)企業(yè)的最高境界是業(yè)務(wù)和IT最佳同步。針對這樣一個(gè)戰略,惠普商學(xué)院開(kāi)設了惠普動(dòng)成長(cháng)企業(yè)的領(lǐng)導與管理課程;在更早期的惠普并購康柏案中,惠普商學(xué)院承擔了向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓,以促使他們盡快地適應和融合惠普的文化與管理，并開(kāi)發(fā)了“惠普執行力—惠普康柏合并時(shí)組織遇到的五大挑戰及應對之策”的課程。
惠普的知識管理
1995年,惠普總部就在信息總監兼副總裁BobWalker的倡導下嘗試開(kāi)展了知識管理。當時(shí),惠普提出的知識管理目標很明確,就是要解決存在于各部門(mén)中已影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問(wèn)題,其中主要有:產(chǎn)品相關(guān)知識傳播未能加快產(chǎn)品市場(chǎng)占有的問(wèn)題;老專(zhuān)家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來(lái),避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問(wèn)題;全球生產(chǎn)機構工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠(chǎng)效能不平衡的問(wèn)題;對眾多用戶(hù)提出的大量問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)咨詢(xún)服務(wù)的問(wèn)題,等等。
為此,惠普總部在咨詢(xún)公司的輔導下,通過(guò)IT手段開(kāi)展了:基于網(wǎng)絡(luò )論壇的共享觀(guān)念和共同推進(jìn)知識管理的文化建設;基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時(shí)傳播管理;基于專(zhuān)家地圖網(wǎng)絡(luò )(CONNEX)的專(zhuān)家頭腦隱性知識管理;基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構管理;以及基于自動(dòng)化用戶(hù)咨詢(xún)的交易服務(wù)知識管理,等等。
除此之外,惠普公司還通過(guò)IT手段以外的制度對知識進(jìn)行管理,以保證人員流動(dòng)不帶走資源,知識能充分共享,產(chǎn)品不斷創(chuàng )新。
科研記錄本
科研記錄本制度就是一例。在惠普公司，每個(gè)科研人員都有一個(gè)由公司統一提供的本子,用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動(dòng)中的每一個(gè)想法和細節,只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內容都要記錄在上面。記錄本的每一頁(yè)上都有編號,如果與技術(shù)有關(guān)的內容不寫(xiě)到本上,讓公司審計人員發(fā)現會(huì )立即被開(kāi)除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來(lái)的,可以暫時(shí)寫(xiě)在別的紙上,但事后必須剪下來(lái)貼到記錄本上。當這個(gè)人離職的時(shí)候,公司要收回這些記錄本,審計人員還會(huì )檢查是否缺頁(yè)。這樣萬(wàn)一你想帶走這些東西只能復印,不會(huì )帶走原件。
產(chǎn)品定義
在惠普公司,每種新產(chǎn)品最后都會(huì )形成一本產(chǎn)品定義,記錄好有關(guān)這個(gè)產(chǎn)品的來(lái)龍去脈、定位屬性和競爭分析等。無(wú)論什么時(shí)候你都可以拿出來(lái)看它,如果這個(gè)產(chǎn)品是成功的,可以拿出來(lái)看成功在何處，如果這個(gè)產(chǎn)品失敗了,也可看出問(wèn)題出在哪一步，你可以隨時(shí)研究和分析當時(shí)的思路。如果該產(chǎn)品有了改善,公司就會(huì )重新寫(xiě)一本,讓后人知道當時(shí)是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右,印之前就已經(jīng)非常明確是給誰(shuí)的,再加上登記記錄制度,每本是誰(shuí)的、在何處,非常清楚明了。
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