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有人說(shuō)“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛(ài)戴的管理者更難。做一個(gè)完美的、有效的管理者難上加難”，但我要說(shuō)，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(cháng)，應該來(lái)講不太難。

找準自己的定位

管理者應該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

在一次培訓課上，我記錄了學(xué)員建議的管理者角色：管理者是船長(cháng)、家長(cháng)、朋友、指揮家、將軍、隊長(cháng)、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個(gè)角色：管理者應該是榜樣。

許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問(wèn)的時(shí)候，要我們解決的問(wèn)題是：下面的人不誠實(shí)，下面的人不聽(tīng)指揮，下面的人沒(méi)有創(chuàng )新意識，下面的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現，下面問(wèn)題的根源在上面，在我們這些當領(lǐng)導的人沒(méi)有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。

在易中——西門(mén)子VDO流動(dòng)大學(xué)的開(kāi)學(xué)典禮上，我的朋友——VDO的老總闞雷博士在黑板上寫(xiě)下了CEO三個(gè)英文字母，然后問(wèn)大家它的意義。所有的人都說(shuō)：CEO等于首席執行官。闞博士說(shuō)：“對，但首席執行官的E的意義是EDUCATION，是教育，是培訓！”

我相信，他是對的，教育、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會(huì )扮演首席教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？我相信，我們扮演的角色并無(wú)對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產(chǎn)品出現質(zhì)量問(wèn)題的時(shí) 候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長(cháng)、舵手；當我們面對激烈的競爭時(shí)，我們必須是英勇善戰的將軍；當我們面 對需要我們扶持成長(cháng)的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)角色，不善于扮演其他的角色。例如一個(gè)人可能是很好的銷(xiāo)售人員（球星），但當你把他提拔起來(lái)做銷(xiāo)售經(jīng)理（隊長(cháng)）的時(shí)候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學(xué)會(huì )轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學(xué)會(huì )轉換角色。


把握好管理的原則


管理的首要原則是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，是結果導向。

用Malik教授的話(huà)說(shuō)，管理是一種追求和取得成果的職業(yè)。管理質(zhì)量的體現是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現了目標，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。

結果導向的原則意味著(zhù)，結果比過(guò)程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。

這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關(guān)注細節，要管好過(guò)程，只有這樣才能得出好結果。

我相信，這是一個(gè)絕對的錯誤。關(guān)注過(guò)程的前提，是關(guān)注結果：只有當我們在做正確的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過(guò)程上。

我相信，這個(gè)錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗（例如提高一個(gè)車(chē)間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場(chǎng)成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，應該首先關(guān)注結果，其次才是流程。

現實(shí)中，我們天天都能見(jiàn)到非結果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結果）。如果你問(wèn)一個(gè)管理者，他做出了什么成績(jì)來(lái)，他通常告訴你的不是他的銷(xiāo)售提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少時(shí)間在客戶(hù)那里，他多么勤奮地管理著(zhù)車(chē)間。

很多的管理者說(shuō)，我沒(méi)有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的激勵機制也并不是在鼓勵人們創(chuàng )造“功勞”。

許多人在追求快樂(lè )，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來(lái)快樂(lè )，沒(méi)有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的快樂(lè )往往是自己做出了業(yè)績(jì)、完成了一項任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過(guò)來(lái)，快樂(lè )讓人完成任務(wù)。

優(yōu)秀的管理者知道：只有實(shí)實(shí)在在的結果、實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jì)、實(shí)實(shí)在在的解決問(wèn)題才是根本的，而你花多少時(shí)間、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問(wèn)一個(gè)人首要的問(wèn)題永遠是：你的業(yè)績(jì)呢？


端正處事的方式


管理者以什么樣的方式為人處事？信任！

即使在中國，我也這么說(shuō)。沒(méi)有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督。一有機會(huì )，你管的事情就會(huì )出軌的。

為什么是信任？博弈論是這么說(shuō)的：面對一個(gè)陌生人，你如何開(kāi)局（兩個(gè)選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。

為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方形成一個(gè)共贏(yíng)的局面。

我知道你要說(shuō)：現實(shí)中可沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。人心險惡，信任別人意味著(zhù)自己吃虧。我已經(jīng)有過(guò)多少次這樣的經(jīng)驗。

確實(shí)，我們每個(gè)人都有過(guò)信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問(wèn)題是，作為管理者，如果我們沒(méi)有能力在自己的周?chē)⑵鹨粋€(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒(méi)有生活質(zhì)量，更重要的是我們無(wú)法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。


作為管理者，我們如何建立信任？


我想，我們要學(xué)會(huì )一些基本的做人的準則：

例如我們要勇于為我們的下屬承擔責任。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的上司是這么做的，你肯定覺(jué)得他值得信賴(lài)；如果他不這么做，你肯定覺(jué)得這個(gè)人不可信。

例如我們的成功都是下屬的成功；不要說(shuō)“我的成就”，而是要說(shuō)“我們的成就”。

例如要誠實(shí)。51%的500強企業(yè)都把誠實(shí)放在企業(yè)價(jià)值觀(guān)的首位，沒(méi)有誠實(shí)，無(wú)信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實(shí)放在最前面，卻做不到）。

例如要言行一致，說(shuō)話(huà)算數。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說(shuō)一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。

最后，我們要學(xué)會(huì )不讓別人利用我們的信任。當我向管理者強調信任的重要性時(shí)，許多人說(shuō)，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎么辦？

懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒(méi)有更好的辦法。

管理的道理通常就是這么簡(jiǎn)單。我們大部分人的問(wèn)題是，我們忘記了使用我們與生俱來(lái)的Common Sense（常人的判斷力），而是聽(tīng)任復雜的管理理論讓我們無(wú)所適從。


選用合適的人


管理不是一門(mén)只有天才才能掌握的學(xué)問(wèn)，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不完美，每一個(gè)充滿(mǎn)這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問(wèn)。用管理學(xué)大師杜拉克的話(huà)來(lái) 說(shuō)：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話(huà)，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的領(lǐng)導集體領(lǐng)導下能夠正常地運行。 ”

換句話(huà)說(shuō)，管理的奇妙之處在于能夠通過(guò)它讓一群平常的人做出不平常的事情來(lái)。管理學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無(wú)僅有的天才。

如果我們放棄那些盤(pán)踞在我們大腦中的錯誤觀(guān)念，自己來(lái)判斷一下我們周?chē)某晒Γㄒ约笆〉模┕芾碚?，我們就?huì )發(fā)現一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不 成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習成績(jì)最好的幾位，而是當時(shí)最不受教師喜歡、重視的幾位。

同樣，一個(gè)人是外向型還是內向型的，對成功也不是關(guān)鍵。我見(jiàn)過(guò)一些外向、善于言辭、善于溝通的成功的管理者，也見(jiàn)過(guò)不少外向而失敗的管理者。同樣，我也見(jiàn)過(guò)不少內向卻有極大領(lǐng)導力和號召力的管理者。

很多人把個(gè)人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開(kāi)眼看看周?chē)?，我們?huì )發(fā)現一大批毫不起眼的、毫無(wú)魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“ 第五級管理”研究者的說(shuō)法，恰恰是后一類(lèi)人更容易取得成就，因為他們具備了取得成功的兩個(gè)基本心理素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其 堅定、堅持之人。

所以，我們不應去尋找天才，不應去關(guān)心這些人是誰(shuí)，他們的特質(zhì)、性格、秉性如何，而是關(guān)心他們如何做事情，他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標準。


把事情做正確


那么，有效管理者的標準是什么？如果拿產(chǎn)品的質(zhì)量標準作一個(gè)比較，我們更嚴格的問(wèn)題是：管理的質(zhì)量標準是什么？

我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話(huà)就是：“把事情做正確。”

如何把事情做正確？我們通常通過(guò)關(guān)注做事情的過(guò)程，關(guān)注每一個(gè)細節。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。

但就管理而言，這是一個(gè)錯誤的質(zhì)量標準，至少不是最重要的質(zhì)量標準。為什么這么說(shuō)？因為這樣一個(gè)標準讓管理者把眼光放在細節，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現了預定的目標，就是我們在做正確的事情。

讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個(gè)傳說(shuō)中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和當地的大富翁一起在市場(chǎng)上賣(mài)驢。大富 翁的價(jià)格是500元一頭，Nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無(wú)敵價(jià)格）。一段時(shí)間下來(lái)，大富翁根本賣(mài)不出去，財富縮水了許多。N.卻變得越來(lái)越富有。 大富翁不得已，設宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。

機會(huì )終于來(lái)了。大富翁問(wèn)喝得有些不知南北的N.：“我讓農民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢(qián)，但我的成本還是降不下來(lái)，不得已每頭驢賣(mài)500元。 你怎么能做到每頭驢賣(mài)80元還能夠賺錢(qián)？”N.回答他：“你偷了農民的草料以及時(shí)間；我做得比你簡(jiǎn)單：我直接偷了驢子來(lái)賣(mài)。”