1 知識經(jīng)濟
1.1 概念
自20世紀80年代以來(lái)，知識與經(jīng)濟之間的相互滲透和作用越來(lái)越強勁，使得全球經(jīng)濟發(fā)生根本的變化，表現為：一方面知識因素更高程度的參與溶入經(jīng)濟活動(dòng)；另一方面，以提高競爭力為目的的經(jīng)濟活動(dòng)中，知識取向不斷增強，產(chǎn)品與服務(wù)的知識含量不斷提高。當今，經(jīng)濟增長(cháng)比以往任何時(shí)候都更加依賴(lài)于知識的生產(chǎn)、擴散和應用。新的經(jīng)濟形態(tài)——知識經(jīng)濟，以其旺盛的生命力預示著(zhù)：21世紀將是知識經(jīng)濟的時(shí)代。
1.2 知識經(jīng)濟的時(shí)代特征
知識將是經(jīng)濟發(fā)展中最重要和最關(guān)鍵的資源；
高技術(shù)產(chǎn)業(yè)（以知識中的高科技為重要依托的產(chǎn)業(yè)）將成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)；
產(chǎn)品和服務(wù)的知識含量將大大增加；
國家創(chuàng )新體系（主要包括研究機構、高等院校以及企業(yè)的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)）對知識經(jīng)濟具有支撐作用；
無(wú)論對個(gè)人、企業(yè),還是一個(gè)國家來(lái)說(shuō)，知識學(xué)習有著(zhù)重要的意義。
2 知識型組織
2.1 概念
科技的飛速發(fā)展促成知識和經(jīng)濟的一體化，知識成為保持組織競爭力的源泉。
“知識經(jīng)濟”的核心原則是：人類(lèi)創(chuàng )造力的發(fā)揮乃經(jīng)濟增長(cháng)的根本源泉。隨著(zhù)“知識經(jīng)濟”時(shí)代的到來(lái)，組織形式產(chǎn)生了新的變化。
這個(gè)時(shí)代的組織又被稱(chēng)為“知識型組織”。知識型組織可以定義為：一種為適應知識經(jīng)濟的發(fā)展而形成的以知識為基礎的開(kāi)放、互動(dòng)的組織結構。
在這個(gè)結構中，管理者的主要任務(wù)是根據組織的發(fā)展規劃和戰略目標對組織的知識資源進(jìn)行統一的管理，把分散在員工頭腦中的創(chuàng )造性知識、思想、經(jīng)驗等通過(guò)杠桿作用提高到組織層次上來(lái)，對知識的管理更強調基于創(chuàng )新的知識的生產(chǎn)與基于共享的知識的交流，其最終目標是生產(chǎn)出最具有市場(chǎng)競爭力的智力產(chǎn)品。
2.2 特性
斯威比將知識型組織所具有的基本特性歸納為以下三個(gè)方面：
知識型組織中的大多數雇員是知識工人。該組織中的工作大量的是將信息轉化為知識的工作。
知識型組織不是孤島，它的生存需要有客戶(hù)和供應商的支持，客戶(hù)和供應商在知識型組織的周?chē)鸀樗峁娀渲R基礎的支持。這種情況被斯坦福大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家阿瑟（Brain Arthur）稱(chēng)為“小生態(tài)環(huán)境”。但斯威比則將其視為知識型組織的外部結構。
如果我們將專(zhuān)業(yè)的商務(wù)服務(wù)部門(mén)近似地視為知識型組織的話(huà)，那么知識型組織的增長(cháng)是快速和持續的。
一個(gè)知識型組織還應該包括以下方面的要素：
知識成為知識型組織的核心資源。
知識管理成為組織管理的焦點(diǎn)。
智力資本成為組織創(chuàng )造價(jià)值的核心資產(chǎn)。
智力產(chǎn)品成為組織生產(chǎn)的最具有市場(chǎng)競爭力的產(chǎn)品。
2.3 知識工作者的特征
(1) 自我管理；
(2) 不斷創(chuàng )新；
(3) 不斷學(xué)習且教學(xué)相長(cháng)；
(4) 工作的質(zhì)比量重要；
(5) 生產(chǎn)工具在兩耳之間。
2.4 對個(gè)人的要求
責任感。知識管理不可能成功，除非每一個(gè)知識性工作者對他/她所了解和所不了解的東西都實(shí)實(shí)在在地承擔自己的責任。
交流。知識性工作者僅僅在能夠與其它知識性工作者保持溝通和交流時(shí)才具有知識性。
3 知識
3.1 概念
知識是可應用于解決問(wèn)題的有組織信息，它具有可評估性，用來(lái)引導人類(lèi)思想、行為及溝通的洞察能力、經(jīng)驗以及流程。
知識是一種藉由分析信息來(lái)掌握先機的能力，也是開(kāi)創(chuàng )價(jià)值所需要的直接材料。
3.2 特性
3.2.1 非收益遞減性
在經(jīng)濟學(xué)中的收益遞減規律或稱(chēng)邊際報酬遞減規律，對于物質(zhì)要素的投入確實(shí)發(fā)生作用， 然而在知識要素上，卻不起作用了。以軟件產(chǎn)品為例，只要多復制一套軟件的成本不變，不管其銷(xiāo)售第一套軟件還是銷(xiāo)售第100 萬(wàn)套軟件，軟件公司總是能從中獲取較高的利潤，這就是知識的特殊之處。因為軟件的價(jià)值主要是由其包含的知識所決定，而當這種知識“固化”于軟件產(chǎn)品時(shí)，其投入的邊際成本已經(jīng)是零。
3.2.2 共享增長(cháng)性
與物質(zhì)產(chǎn)品不同，知識是可以共享的，而且常常是由于知識的共享使得知識的存量翻倍。當知識被出售時(shí)，銷(xiāo)售方并沒(méi)有失去知識，知識只是被轉移了，或者說(shuō)知識的權利被轉讓了，但銷(xiāo)售方仍然擁有該知識。在組織內部，當一個(gè)員工的知識與其他成員共享時(shí)，組織的知識存量將成倍增長(cháng)，而提供知識的一方并不損失任何東西。由于知識的共享是一個(gè)過(guò)程，需要雙方的共同參與，提供者常常會(huì )在轉讓過(guò)程中使得原有知識得以深化，或者獲得新的知識。
3.3 知識的三個(gè)層面
學(xué)者和研究人員將知識分為三個(gè)層面，這三個(gè)層面并非各自獨立，而是相互依存，成為一個(gè)整體。
知識第一個(gè)層面的特點(diǎn)表現為重復運用一個(gè)概念或重復一個(gè)操作。這一層面涉及到的是階段性知識，它在舊的經(jīng)濟體系里占有主導地位。階段性知識包括專(zhuān)門(mén)工具和專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言的運用，以及特殊技能的掌握。階段性知識問(wèn)的是“為什么”的問(wèn)題。那么主要的指導策略是：通過(guò)實(shí)踐來(lái)解決。
知識的第二個(gè)層面是解決問(wèn)題。它是建立在第一個(gè)層面上的，但是需要更深層次的去理解它。解決問(wèn)題需要考慮問(wèn)題是在什么情況下產(chǎn)生的，問(wèn)題的解決必須與這些情況相結合，而且還要考慮到可能會(huì )產(chǎn)生的例外。在新的全球經(jīng)濟里，處在這一階段的知識型工人是最龐大的一個(gè)群體。因此，教育工作者必須為這個(gè)群體創(chuàng )造一個(gè)學(xué)習環(huán)境，來(lái)幫助他們提高有效解決問(wèn)題的能力。擁有一個(gè)輕松，快樂(lè )，自由的思維是解決問(wèn)題的先決條件。解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在于當遇到看似不同的情況時(shí)，能從以往的經(jīng)驗中和已經(jīng)掌握的知識中找到與其類(lèi)似的地方，從而解決這個(gè)問(wèn)題。解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是要知道為什么。指導性的策略就是要為他們提供各種實(shí)踐機會(huì )，使他們在不同的實(shí)踐中，自己加以比較，進(jìn)行評估，從中找出最好的解決方案。
知識的第三個(gè)層面是設計和創(chuàng )造。它包括了前面的兩個(gè)層面，但已擴展到運用系統知識來(lái)解決未知問(wèn)題，并且創(chuàng )造新的知識。處于這個(gè)層次的知識型工人在新的全球經(jīng)濟中占的比例最小。
3.4 知識的分類(lèi)
3.4.1 按表現形式分類(lèi)
知識的分類(lèi)最常被引用的便是外顯式知識和內隱式的知識。
外顯式的知識(Explicit Knowledge)：可定義、可存取的，可以以文字、科學(xué)程序或數字表達，可以溝通的，譬如一般人在學(xué)校教科書(shū)上所顯示的知識便是屬于外顯式的。外顯知識可以藉由電子化、信息化的進(jìn)步而加速知識的轉移，只要其它人取得紀錄知識的媒介，便可藉由此學(xué)習到的知識均屬于外顯知識的范圍。
內隱式的知識(Tacit Knowledge)：內含于個(gè)人心中的非具體或者無(wú)完整條理的主觀(guān)經(jīng)驗、模擬式、情境特殊性的知識技能，以及思考模式、信仰、認知模式等，無(wú)法直接傳達給其它人，必須經(jīng)由觀(guān)察等方式間接學(xué)習。換句話(huà)說(shuō)，個(gè)人心智中難以文字化，表面化，深植在個(gè)人的人生體驗中，知識大部分是屬于內隱式且個(gè)人化的，如個(gè)人所知道的技巧(Know-How)、個(gè)人的信仰、理念、概念、心理模式等影響個(gè)人行為的想法。內隱式的知識在內部流通最有效的方式是面對面的溝通，如見(jiàn)習制度、顧問(wèn)指導等。
外顯式的知識可以利用信息化而輕易傳遞，內隱知識則難以規格化、具體化，因此大多數的企業(yè)著(zhù)重于本身技術(shù)的發(fā)展的同時(shí)，大多數集中于外顯知識，對內隱知識較不重視，而通常對企業(yè)來(lái)說(shuō)有價(jià)值的知識往往是屬于內隱式的知識。因此在實(shí)作企業(yè)的知識管理系統時(shí)需要有特地的地方供使用者能夠將自己認為有價(jià)值的知識儲存起來(lái)，或是有特定的地方供知識提供者及知識需求者相互的交流。
更準確地說(shuō)，內隱式的知識可以被區隔為兩個(gè)不同的面向，第一個(gè)為技術(shù)性的面向，包含無(wú)法公式化和難以具體說(shuō)明的技巧、手藝、或專(zhuān)門(mén)技術(shù)；第二個(gè)為認知面向，包含心智模式、信念、和知覺(jué)。外顯知識可以很容易地，利用計算機來(lái)處理、傳遞、或儲存在數據庫當中。但是內隱知識的主觀(guān)和直覺(jué)式的本質(zhì)，卻難以用系統化、或邏輯的方式來(lái)處理或傳遞。在溝通和分享內隱知識之前，必須先將其轉換成每個(gè)人都可以了解的文字。組織知識就是在這種轉換的過(guò)程中，由內隱到外顯，再轉化為內隱所創(chuàng )造出來(lái)的。
3.4.2 按內容分類(lèi)
知識按其性質(zhì)可分為四種類(lèi)型：
知道是什么的知識（Know-What）,指關(guān)于事實(shí)方面的知識。
知道為什么的知識（Know-Why）,指事物客觀(guān)原理和規律性方面的知識。
知道這樣做的知識（Know-How）指滿(mǎn)足人們某種需要的技藝、技巧和能力方面的知識。
知道是誰(shuí)的知識（Know-Who）指誰(shuí)知道某種事物或事實(shí)、誰(shuí)知道如何做某事的知識。
3.5 知識的分享與轉移
共同化：從個(gè)人的內隱知識轉化為其它人的內隱知識，主要是指流程進(jìn)行中的經(jīng)驗分享，也就是身體力行以致知。分享的知識主要屬于流程導向的操作技巧，活動(dòng)的結果是廣泛的創(chuàng )造新知識。
外部化：將內隱知識轉化成組織或者其它人可以共享的外顯知識，主要是把知識收集匯整以及實(shí)體化，也就是用語(yǔ)言文字等形式表現訣竅與想法。分享的知識主要屬于內容導向的整體概念，活動(dòng)的結果則是集中于吸收新知識。
組合化：把組織內部個(gè)人的不同知識加以依因果整合組織成為一個(gè)整體的架構，以茲利用，也就是匯編語(yǔ)言與形式。分享的知識主要屬于內容導向的整體概念，而活動(dòng)的結果則為廣泛創(chuàng )造新的知識。
內部化：指從他人的外顯知識中獲得自己的內隱知識，學(xué)習他人講授的知識，進(jìn)而舉一反三，也就是實(shí)際了解與掌握語(yǔ)言與形式。分享的知識主要屬于流程導向的操作技巧活動(dòng)的結果則是集中于吸收新知識。
這四種活動(dòng)在組織內部不斷的交互進(jìn)行著(zhù)，Nonaka（1994）將其定義為“知識轉移的螺旋”（Spiral of Knowledge Transmit），知識的范圍從個(gè)人到團體，以致于擴展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內部化跟外部化之中不斷的擴張，在同時(shí)也進(jìn)行知識的組合化與共同化，創(chuàng )造出更大的整體性知識架構。
3.6 與信息、文化和經(jīng)驗的關(guān)系
知識是信息、文化脈絡(luò )以及經(jīng)驗的組合。其中，文化脈絡(luò )為人們看待事情時(shí)的觀(guān)念，會(huì )受到社會(huì )價(jià)值、宗教信仰、天性以及性別等影響；經(jīng)驗則是個(gè)人從前所獲得的知識；而信息則是在數據經(jīng)過(guò)儲存、分析以及解釋后所產(chǎn)生的，因此信息具有實(shí)質(zhì)內容與目標。知識之所以在數據與信息之上，是因為它更接近行動(dòng)，它與決策相關(guān)。
3.7 數據、信息與知識
數據(Data) [Applehans, Globe&Laugero,1999]認為數據是一系列企業(yè)活動(dòng)或外部環(huán)境的事實(shí)。數據以結構性來(lái)分可以分為結構性數據及非結構數據，非結構性數據是非以固定格式存在于企業(yè)中的數據，如傳真、分析報表、訓練文件等；結構性數據是以電子格式存在的數據，如關(guān)系型數據庫、數據倉儲、電子文件等。
信息(Information)泛指任何經(jīng)過(guò)電子或機械管道傳遞的事物，其定義已延伸到泛指任何傳達出訊息，不論此訊息是否對收受者有任何意義，好比企業(yè)員工的平均素質(zhì)，可以由員工的年齡、學(xué)歷、專(zhuān)長(cháng)等數據(Data)大致分析出來(lái)?；蛘吖精@利情形可以由接單紀錄、出貨紀錄、不良率等資料由專(zhuān)門(mén)的會(huì )計人員分析出來(lái)，所得到的信息(Information)可以作為企業(yè)獲利情況的估計。
知識(Knowledge)[Nonaka,I and H.Takeuchi,1995]，認為知識是一種辨證的信念，可增加個(gè)體產(chǎn)生有效行動(dòng)的能力。[Davenport&Prusak1998]從組織的觀(guān)點(diǎn)認為知識是一種流動(dòng)性質(zhì)的綜合體，它包括結構化的經(jīng)驗、價(jià)值及經(jīng)過(guò)文字化的信息，同時(shí)也包括專(zhuān)家獨特的見(jiàn)解，為新經(jīng)驗的評估、整合與信息提供架構。具體的來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)人員將公司目前在各方面所做出來(lái)的各項統計信息加以分析，并依據本身經(jīng)驗、判斷法則作出公司未來(lái)的營(yíng)運走向，此一過(guò)程所作的判斷是經(jīng)由時(shí)間的驗證，經(jīng)驗法則才慢慢一點(diǎn)一點(diǎn)歸納出來(lái)，此種決策的智慧便是知識。
數據、信息、知識這三層架構的關(guān)系：數據必須要經(jīng)過(guò)有效的處理才可以變成信息，信息要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的推論才有機會(huì )變成知識。
3.8 知識的構成要素
經(jīng)驗：指的是過(guò)去曾經(jīng)做過(guò)、或是曾經(jīng)經(jīng)歷的事情。經(jīng)驗最大的好處是鑒往知來(lái)。自經(jīng)驗獲取的知識，能夠幫助人們認出熟悉的模式，并找出當前發(fā)生的事和過(guò)去有什么關(guān)聯(lián)。
有根據的事實(shí)：有根據的事實(shí)能讓人們知道哪些行得通，哪些行不通。透過(guò)有根據的事實(shí)，敘述在現實(shí)狀況中所獲取的豐富經(jīng)驗。
復雜性：經(jīng)驗與事實(shí)根據所占的重要性，突顯出知識能夠處理復雜事物的事實(shí)。知識并非排除異己的僵硬結構，它能夠以復雜的形式來(lái)處理復雜的事物。
判斷：有別于數據與信息，知識本身包括了判斷的成分。知識不但能夠透過(guò)以往的經(jīng)驗，來(lái)判斷新?tīng)顩r和信息，也能夠自我審視與琢磨，因應新?tīng)顩r的發(fā)生。
經(jīng)驗法則與直覺(jué)：當新問(wèn)題與前人所處理過(guò)的舊問(wèn)題相似時(shí)，經(jīng)驗法則就能協(xié)助找出解決方法的途徑。
價(jià)值觀(guān)與信念：人們的價(jià)值觀(guān)與信念，對組織的知識具有極大的沖擊。組織畢竟是由人所組成的，其想法與行動(dòng)，難免會(huì )受到組成人員的價(jià)值觀(guān)和信念的影響。
3.9 科技、制度與人性管理
知識管理可以分三個(gè)部份來(lái)討論：即科技、制度與人性管理，以科技為基礎，而以人性管理為關(guān)鍵。所以科技與制度是組織增進(jìn)知識管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)， 沒(méi)有它們知識管理將缺乏成效，但即使有了它們，也不一定有高度成效；人性管理則為激勵因子(motivators)。換言之，有了科技與制度，再加上人性管理才能造就知識管理的高度成效。
4 知識管理
4.1 知識
在知識管理的領(lǐng)域中，知識指的是具有資產(chǎn)價(jià)值的知識，系限定在對公司經(jīng)營(yíng)有所助益的范圍之內。
4.2 概念
知識管理是捕捉組織內用各種形式（在紙上、數據庫中或者是人腦中）存在的專(zhuān)業(yè)知識，并且促進(jìn)分享使得組織整體可以產(chǎn)生最大的效能。
4.3 知識管理架構
Knapp 為Coopers & Lybrnd 的副總裁兼知識管理總裁，他認為一個(gè)知識管理架構應包含的項目有六大要素：“內容”、“學(xué)習”、“文化”、“評估”、“科技”及“個(gè)人責任”。
內容：確保知識內容必須是有價(jià)值且易于尋獲的。
學(xué)習：鼓勵組織 學(xué)習，并應用獎勵制度，致力于提升技能的成員。
評估：經(jīng)由評估客戶(hù)滿(mǎn)意度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)程、知識資本之積累、知識分享的效率… … 等了解組織知識管理的成效。
科技：發(fā)展連結組織成員與促進(jìn)團隊合作的科技工具，包括網(wǎng)絡(luò )瀏覽器、搜尋引擎與儲存數據的技術(shù)。
文化：創(chuàng )造信任與合作的文化。
個(gè)人責任：每位組織成員都必須為創(chuàng )造一知識分享環(huán)境負責任。
4.4 知識管理活動(dòng)
對知識管理活動(dòng)，眾多的專(zhuān)家提出了各自的理論，一種是根據知識的分類(lèi)，把知識管理活動(dòng)分為兩個(gè)方面。
把個(gè)人知識挖掘出來(lái)融入到組織知識中，這是一個(gè)共享知識的過(guò)程，然后通過(guò)組織的學(xué)習形成結構化的知識，通過(guò)手冊、編碼等嵌入到組織的知識結構中。在這一方面，知識管理主要關(guān)心的是構建一個(gè)有利于創(chuàng )造性知識產(chǎn)生與共享的文化生態(tài)環(huán)境，通過(guò)完善的約束與激勵機制保證個(gè)人有價(jià)值知識的最大化和個(gè)人知識轉化為組織知識進(jìn)而形成結構化知識。
實(shí)現組織結構化知識的商品化。在這一方面，知識管理著(zhù)重考慮如何將更多的組織知識轉化為組織的智力資本，從而生產(chǎn)出具有市場(chǎng)競爭力的商品和服務(wù)。通過(guò)有效的知識管理， 知識資產(chǎn)轉化為利潤，轉化為市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)，也為組織獲得了更多的智力資本，如良好的信譽(yù)、顧客忠誠度和更加發(fā)達的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，與供應商、合作伙伴之間的協(xié)作會(huì )更加密切，所有這些又會(huì )進(jìn)一步促進(jìn)組織的正常運行。
另一種是根據知識演化過(guò)程，把知識管理活動(dòng)分為四個(gè)方面。
4.4.1 知識的創(chuàng )造
任何組織，都需要根據其所處環(huán)境吸收信息后轉化為知識，并加以運用，或者根據自身的經(jīng)驗、價(jià)值觀(guān)以及內部規則等，組合起來(lái)加以利用。Davenport & Prusak（1999）便針對知識的創(chuàng )造方式，提出五個(gè)產(chǎn)生知識的途徑：
收購──知識的取得可以是自行培育，但往往耗時(shí)，因此獲取知識最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收購，或者是雇用擁有知識的人員。經(jīng)由收購而來(lái)的知識不一定是新創(chuàng )造的，只要對組織而言是新的，是切合組織需要的就可以，也就是知識對組織所能產(chǎn)生的益處是否存在，原創(chuàng )性與否則非主要考慮。除了收購的手段之外，公司可以用租用的方式來(lái)獲得外界的知識，例如以財務(wù)支持的方式，支持某些研究機構，如大學(xué)，進(jìn)而取得其研究成果，以及在市場(chǎng)上優(yōu)先應用的權利。
指派專(zhuān)責單位──組織創(chuàng )造知識的傳統方法，是設立專(zhuān)門(mén)負責的單位或團體。此類(lèi)團體就是開(kāi)發(fā)出新的知識，以新的方式、途徑來(lái)解決問(wèn)題。但是以目前實(shí)務(wù)界的研發(fā)單位為例，由于研究工作在財務(wù)上的回收需要時(shí)間，而且即使算出成果，它的價(jià)值仍就難以評估。
融合──此類(lèi)創(chuàng )造知識的方式，是針對類(lèi)似研發(fā)這類(lèi)單位，公司必須降低其研究人員的壓力，和避免他們分心的事情，因此藉由融合，希望能夠在復雜性與沖突當中，創(chuàng )造出新的合作模式。公司把觀(guān)點(diǎn)各異的人們結合起來(lái)，共同為某個(gè)計劃或是問(wèn)題而努力，藉由合作的方式，彼此激蕩思緒攜手找出解答。
適應──競爭對手推出新產(chǎn)品、新科技技術(shù)的轉變、政經(jīng)、社會(huì )、法律等層面的改變，都迫使企業(yè)為了要去適應外界的變化，甚至是內部的改變，而激發(fā)新知識的產(chǎn)生，因為故步自封的組織必會(huì )走向衰退一途。若事先能夠培養危機意識，則或許真能夠防止危機的降臨，其中員工愿意學(xué)習、吸收新知的態(tài)度，更是公司適應環(huán)境的重要元素。
知識網(wǎng)絡(luò )──在此所指的是組織內部非正式的網(wǎng)絡(luò )，它往往是組織創(chuàng )造知識的來(lái)源之一，這類(lèi)知識乃是來(lái)自于網(wǎng)絡(luò )成員擁有著(zhù)共同的知識，足夠提供給成員有效率的合作與溝通，同時(shí)在組織內部經(jīng)過(guò)長(cháng)期時(shí)間的醞釀后，這些自發(fā)性的團體通常會(huì )變得比較正式。
4.4.2 知識的整理與整合
Davenport & Prusak（1999）提及，知識整理的目的，即是為了將知識變成易懂、可應用的形式，將知識加以分類(lèi)、形容、制成分布圖、仿真，最后將知識融入規章或工作的秘訣當中，其中包括了如整理不同類(lèi)別的知識、制作知識分布圖、利用“專(zhuān)家系統”及“人工智慧”整理知識等等活動(dòng)。
Grant（1996）提出知識整合的四種機制，包括：
方向與目標：這是組織為了能夠將內部所需要的溝通盡量簡(jiǎn)化至最少，使得專(zhuān)業(yè)化知識的整合效率大大提升。
順序：將組織內部的生產(chǎn)活動(dòng)切分為不同的連續性階段，且每個(gè)階段所需的專(zhuān)業(yè)知識彼此不互相影響，以降低專(zhuān)業(yè)知識的整合需求，但限于產(chǎn)品的特性，這樣的分割其實(shí)不太可行。
例規：透過(guò)一些初始設定的訊號、選擇、功能等，積累成為一種相對復雜的行為類(lèi)型，可以成為規則、指導原則或口頭溝通之外的一種，支持個(gè)體間互動(dòng)的工具。
團隊決策：透過(guò)團隊進(jìn)行決策及問(wèn)題解決，以凝聚共識。
若是從減少組織、人員溝通與學(xué)習成本，期望增加整合效率的角度來(lái)看的話(huà)，前三項機制的主要功用即在于此，尤其內隱知識因為不易外化，更增添本身在溝通上的困難，為了追求知識的溝通達到經(jīng)濟上的效果，有必要擴大前三項機制以增加組織的效率。至于團體決策，通常只有在高度任務(wù)復雜與高度任務(wù)不確定性的情形之下，才會(huì )被使用。因此，就知識的整合機制來(lái)看，共同語(yǔ)言的存在是允許個(gè)體間互相分享，以及整合各種不同的知識，藉以達到整合的目的與效率。共同語(yǔ)言大致可以列出下列幾項：語(yǔ)言、其它形式的符號溝通系統、專(zhuān)業(yè)化知識的共通性、分享的意義、個(gè)人知識領(lǐng)域的認知。
4.4.3 知識的移轉與擴散
Davenport & Prusak（1999）知識移轉的五種方法：
專(zhuān)員和面對面的會(huì )議──知識的移轉有賴(lài)于員工彼此之間交談式的交流，正式的會(huì )議設計可以讓員工藉此交換在工作上的經(jīng)驗，將本身在工作上所遇到的問(wèn)題、有何解決方法等，透過(guò)面對面的會(huì )議，達到知識移轉的目的，以減少員工摸索的時(shí)間。
茶水間和談話(huà)室──非正式的空間通常是員工進(jìn)行知識交流的場(chǎng)所，隨機性的、非正式的談話(huà)，往往能為公司激發(fā)出新想法，這是指導式的討論所無(wú)法做到的。
知識展覽會(huì )與開(kāi)放的論壇──提供員工非正式交流、以及意見(jiàn)表達的地點(diǎn)與場(chǎng)合。
伙伴合作或師徒傳承──員工在工作上所累積的知識，往往有無(wú)法外顯的部份存在，此時(shí)通常需要密集的親自接觸才能進(jìn)行轉移，而轉移關(guān)系最有效的方式之一即是透過(guò)伙伴合作、良師指導或是師徒傳承，在做中學(xué)（learning by doing）的過(guò)程中達到知識移轉的目的。
電子科技──比較隱性的知識移轉工具可能包含了電子科技，例如透過(guò)錄像帶或者是光盤(pán)刻錄的方式將資深人員寶貴的經(jīng)驗和故事保留下來(lái)。
知識移轉的議題同時(shí)也需要考慮知識移轉的效果，一般最常被采用的方式是授課，可是也是最無(wú)效的方式，這是因為人的記憶并沒(méi)有辦法將所吸收的內容記得長(cháng)久，往往較有效的方式是聽(tīng)與看兩者的組合，最有效的方式則非從做中學(xué)莫屬了，因此，師徒制通常能夠使知識移轉的效果達到最大。
在知識移轉議題中，日本學(xué)者Ikujiro Nonaka（1996）的知識螺旋提出知識創(chuàng )造四路徑，兩位學(xué)者所探討的主題，主要是針對內隱與外顯知識的交互作用而言，其路徑有四：
內隱到內隱──透過(guò)觀(guān)察、模仿及練習去學(xué)習對方的隱性技巧，成為內隱知識。
內隱到外顯──把內隱知識轉化成外顯知識，以傳達到組織中其它成員，共同分享。
外顯到外顯──把外顯知識中不相干的片段，整合成一個(gè)新的整體知識。
外顯到內隱──把整個(gè)組織都能分享新的外顯知識，其它員工也開(kāi)始內化這種知識，也就是說(shuō)，他們用這種知識來(lái)擴大、延伸、重新界定自己的內隱知識。
此四路徑原意雖是在討論知識創(chuàng )造的議題，但是就知識的移轉與擴散此議題來(lái)看，此四路徑同時(shí)也可以表示知識管理移轉的路徑，藉由判斷知識本身是否易于外顯，進(jìn)而針對知識易于外顯與否，依不同的路徑設計較適當的知識移轉與擴散機制。
4.4.4 知識的積累與維持
知識的積累或儲存之所以被需要，乃是因為許許多多的知識是存在于員工身上，而員工并不被公司所擁有，終身雇用的方式也不可行，如此一來(lái)，員工的異動(dòng)勢將帶走公司的知識，因此將員工知識積累下來(lái)的議題在知識管理中亦屬重要一環(huán)。
所謂知識積累，便是組織將現有的知識，或是創(chuàng )新的知識以文件化、機構化的方式留存下來(lái)，供日后所有組織成員的提取、使用。
由知識管理流程來(lái)看知識積累的重要性的話(huà)，知識管理模式下的四個(gè)觀(guān)察項目：知識流通、創(chuàng )造、積累與擴散，以上所有經(jīng)過(guò)移轉或經(jīng)過(guò)創(chuàng )造與應用的知識，若非經(jīng)過(guò)積累階段，便難以進(jìn)行組織內部知識的擴散，或者是下一次知識創(chuàng )造的來(lái)源。而在學(xué)術(shù)界對于“知識積累”的探討，約可以分為知識積累的媒介，例如文件或人員吸收，及知識積累的方式，例如師徒制、教育訓練、項目成果發(fā)表會(huì )、技術(shù)研討會(huì )等等。
組織記憶是代表著(zhù)整個(gè)組織所擁有的知識，以及組織內的成員是如何去取得、儲存、提取他們所需要的知識。Davenport & Prusak（1999）從知識移轉的角度來(lái)闡述，認為知識移轉成功有賴(lài)于正確傳達與完全吸收，知識未經(jīng)接收者吸收，就不算真的轉移成功，當然就無(wú)法達成知識轉移的目，改善組織形式的能力，并進(jìn)而提升其價(jià)值。加上以往知識管理多是從信息系統的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，但是如此所發(fā)展的知識管理，成為了只強調信息系統，卻無(wú)法了解組織到底擁有哪些知識？知識如何被使用？組織記憶則可以了解組織知道哪些信息、這些知識如何被組織所需要、儲存與提取。
4.5 管理模式
知識管理的兩種模式：編碼管理模式和人物化管理模式。
前者，知識被編碼、貯存在數據庫，公司任何人都可以通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )直接調用；后者，知識與知識的所有人沒(méi)有分離，他的知識通過(guò)人員的直接交流得到傳播和分享。
編碼模式強調投資信息技術(shù)，以便開(kāi)發(fā)能迅速收集、傳播知識的管理系統，然后通過(guò)這些知識的重復利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無(wú)限多次地重復利用，它節省了工作時(shí)間，減少了信息交流成本，使得產(chǎn)品和服務(wù)的成本十分低廉，規模經(jīng)濟效益顯著(zhù)。
人物化模式強調投資人力資源，大量引進(jìn)國內乃至世界一流的專(zhuān)家、學(xué)者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進(jìn)行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常復雜、博大精深，在整個(gè)社會(huì )的存量都不多，相對社會(huì )需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會(huì )，有理由索取高昂的價(jià)格。
編碼管理模式旨在節約顧客收集知識的時(shí)間，減少顧客享用知識的成本。當今社會(huì )的知識種類(lèi)龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費者和廠(chǎng)商自己收集學(xué)習所需要的知識是不可想像的。知識編碼因為規模龐大、技術(shù)先進(jìn)，大大節約了收集時(shí)間，降低了收集成本，具有明顯的比較優(yōu)勢。
人物化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。有些顧客，比如M．S．K癌癥中心的病人、麥肯錫公司的合作企業(yè)，他們往往需要使用內容復雜、學(xué)科交叉、當前最新的知識。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個(gè)人雇用，將會(huì )大大提高成本而且不現實(shí)；另一方面，因為信息不對稱(chēng)，他們并不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現 逆向選擇，他們也不知道這些“知識壟斷者”會(huì )不會(huì )完全地、正確地使用相關(guān)知識，有可能出現道德風(fēng)險（moral hazard）。
選擇管理模式，需要考慮以下問(wèn)題：
本公司主要依賴(lài)于外顯知識還是內隱知識。
本公司是提供標準化的還是個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)？
本公司提供的是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng )新產(chǎn)品？
4.6 實(shí)施前的準備
在實(shí)施知識管理之前，首先回答三個(gè)基本問(wèn)題：
工作團隊是什么？
工作團隊需要知道什么？重要的是將信息與知識區別開(kāi)。信息是有時(shí)效性的，知識具有持久性。每個(gè)工作團隊都需要信息管理與信息資源，這些可以轉變?yōu)閿祿?。你可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)判斷需求，并通過(guò)最快、成本最低、最有效的方式滿(mǎn)足他們的需求。在這個(gè)差異的核心是知識管理的原則問(wèn)題：知識應該在價(jià)值產(chǎn)生的地方得到管理。設計、開(kāi)發(fā)、使用支持知識管理的系統必須在你的思維方式下應用，不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的，或是你的公司的那些創(chuàng )造價(jià)值與使用知識方式與你有差異的人的。
你主張標準化管理還是定制管理？對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，重用知識、回復已經(jīng)完成的工作是不可能的，所以，成功的知識管理是建立一個(gè)包涵所有已經(jīng)完成的工作記錄的有效的數據庫。但是對于需要創(chuàng )造性工作的公司，一個(gè)百科全書(shū)將是一個(gè)巨大的敗筆。對于創(chuàng )新型員工，知識管理的目的經(jīng)常是促成專(zhuān)業(yè)工作團隊的形成。知識管理技術(shù)的一個(gè)最大危險是它會(huì )在創(chuàng )新成為公司價(jià)值取向的核心時(shí)，將投資花在知識的重用上。如果沒(méi)有新東西產(chǎn)生，那將是個(gè)浪費。相反的，你知道新產(chǎn)品戰略所需要的知識——任務(wù)明確、過(guò)程清晰、問(wèn)題相似——這可以使用知識管理戰略引導，使之定制化、自動(dòng)操作，形成開(kāi)發(fā)模式。即使在這種情況下，也要警惕技術(shù)問(wèn)題將導致的錯誤。
4.7 成功實(shí)施的關(guān)鍵因素
1) 高階主管的支持：建立知識管理分享文化最重要的關(guān)鍵，知識管理系統的項目應由高階主管來(lái)啟動(dòng)、領(lǐng)導、和親身參與。
2) 目標導向的知識管理策略：先確認組織的營(yíng)運目標與任務(wù)的優(yōu)先級，再依此擬定知識管理策略，并規畫(huà)信息系統的架構。
3) 專(zhuān)責的知識管理單位或人員：個(gè)案公司都發(fā)現需要一組專(zhuān)責人員來(lái)負責推動(dòng)、建置與管理知識管理系統，最?？吹降念^銜就是知識執行官。
4) 提供獎賞及激勵參與的誘因：?jiǎn)T工喜歡看到自己在知識管理系統的貢獻被認同與肯定，為帶動(dòng)員工的參與，有些公司在績(jì)效評估的項目中，增加了員工對知識管理的貢獻度一項，另外也可以用競賽的方式，提供獎金或獎品來(lái)激勵員工參與。
5) 不斷的溝通與推廣：新的管理概念化為行動(dòng)，最重要的就是溝通與推廣。相關(guān)人員應不斷地推廣知識管理系統，以及塑造一良好的溝通環(huán)境。個(gè)案公司均表示，對知識管理成功與否的最大挑戰，來(lái)自于如何改變員工的行為，使員工樂(lè )于分享自己的所知所得，并建立新的知識分享文化；相對之下，如何克服科技上的障礙，反而是小問(wèn)題。
4.8 促進(jìn)知識管理的人力資源管理策略及措施
以人力資源的角度來(lái)講，主要是讓內部及外部的知識，能夠在吸取、創(chuàng )造、儲存、與分享的協(xié)同作業(yè)，進(jìn)而提升組織整體的人力素質(zhì)。從訪(fǎng)談人力資源主管的中可以發(fā)現，人力資源管理愈來(lái)愈強調與事業(yè)發(fā)展策略伙伴的關(guān)系，以下就召募與遴選、績(jì)效評估、訓練與發(fā)展及薪酬福利四個(gè)面向，對知識管理的促進(jìn)說(shuō)明如下：
4.8.1 召募與遴選
對企業(yè)所需人才的知識與能力定義明確，并能協(xié)助企業(yè)找到所需要的人才。在征才的過(guò)程中，對組織的使命及未來(lái)發(fā)展有充分的溝通。在訪(fǎng)談公司中均一致表示，公開(kāi)、公平及多元化的召募管道是吸引人才的第一步，但在人才所需具備能力與知識的定義上，需與公司內部用人主管有更多的溝通，并在征選過(guò)程中，加強面談技巧，以確保充沛的人力資源來(lái)源。
4.8.2 績(jì)效評估
鼓勵承擔風(fēng)險、要求創(chuàng )新、并建立自我評價(jià)、及同僚互評的機制，受訪(fǎng)主管均認為績(jì)效評價(jià)的目的不只在薪資與獎金，進(jìn)一步的目標在于幫助員工達到工作要求，并提升相關(guān)的知識與能力。
4.8.3 訓練與發(fā)展
提供員工在新進(jìn)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、及一般管理上的訓練與發(fā)展課程，以提升個(gè)人與組織的競爭能力。
4.8.4 薪酬福利
企業(yè)讓員工有資格參與認股計劃，及利潤分享成為趨勢，使得員工的薪酬制度與企業(yè)的營(yíng)運策略相輔相成，而員工更在意的是明確與權責分明的薪酬制度。企業(yè)在高薪酬的同時(shí)，需注意員工的焦點(diǎn)不應只在錢(qián)的多少？而在個(gè)人擔負職責與未來(lái)發(fā)展上也要有平衡的發(fā)展。人力資源管理的策略與措施，是其它公司最難以復制與模仿的競爭優(yōu)勢，作好人力資源管理的工作不僅促進(jìn)知識管理，更是維持持續競爭力的不二法門(mén)。因此人是公司的最大資產(chǎn)，人才更是公司必須要培育和發(fā)展的，這也是留住個(gè)人知識，移轉為組織知識的關(guān)鍵。
4.9 組織文化
企業(yè)成功執行知識管理最大的障礙，在于員工抗拒知識共享的文化因素，因為員工長(cháng)期發(fā)展個(gè)人的知識，以擁有在企業(yè)中競爭的利器，造成員工不愿分享及不信任的后果。因此，最好的解決之道便是創(chuàng )造一個(gè)分享的組織文化：
4.9.1 信任與尊重個(gè)人的組織文化
公司應建立信任與尊重個(gè)人的工作環(huán)境與管理風(fēng)格，因為管理者尊重員工的自主性與專(zhuān)業(yè)性，員工即會(huì )主動(dòng)追求卓越的成就動(dòng)機，員工也會(huì )較有意愿主動(dòng)分享知識與創(chuàng )造新知識。
4.9.2 追求卓越的成就與貢獻的精神
鼓勵所有員工尤其是經(jīng)理人，均應有積極主動(dòng)追求成就，盡力滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)，并能夠謹守商業(yè)道德的標準，提供高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)的期望。
4.9.3 鼓勵變通與創(chuàng )新
公司支持工作環(huán)境中個(gè)人及想法多元化，來(lái)鼓勵彈性與革新，主管應制定清楚的目標，允許員工以彈性的方式去達成，并期待員工持續提升自己的技能并適應變遷。應鼓勵員工透過(guò)提案、實(shí)驗、或項目團隊提出創(chuàng )新的產(chǎn)品或服務(wù)。
4.9.4 加強非正式的溝通管道
舉辦旅游聯(lián)誼、讀書(shū)會(huì )、社團活動(dòng)、走動(dòng)式的管理等，透過(guò)非正式的溝通管道，帶動(dòng)成員主動(dòng)分享的意愿與機會(huì )。為員工有感性的需求，并得到情感上的滿(mǎn)足，能夠促進(jìn)工作績(jì)效加強知識的流通與分享。
5 知識資產(chǎn)
5.1 概念
依照Clare 與DeTore 的定義，所謂的“知識資產(chǎn)”指的是組織所擁有或者使用的知識，與實(shí)體或者財務(wù)上的資產(chǎn)雖有相關(guān)，但是截然不同，也與傳統會(huì )計觀(guān)念所認定的無(wú)形資產(chǎn)不同（Clare & DeTore, 2000）。而知識管理的目的就是用來(lái)了解、應用與保障組織內部的知識資產(chǎn)。
5.2 知識資產(chǎn)的分類(lèi)
組織內部的知識資產(chǎn)可以略分為兩類(lèi)：初始（Primary）的知識資產(chǎn)和衍生性（Deriviative）的知識資產(chǎn)。
初始（Primary）的知識資產(chǎn)指的是單一的知識內容，從管理的層面來(lái)看，則代表了知識的最基本元素，其內容只包含自身或者極接近的概念，例如使用某種機器的技巧之類(lèi)，便屬于初始知識資產(chǎn)。初始知識資產(chǎn)又可依照其存在的形式分成人際為主（People-based）、媒介為主（Media-based）、電子索引（E-indexed）以及電子主動(dòng)（E-actived）等形式，層級則是由下而上，以轉化為電子形式的知識資產(chǎn)最容易為人取用。
衍生性（Deriviative）的知識資產(chǎn)則是收集與整理一組相關(guān)的初始知識資產(chǎn)，使其具有定義完整的架構、內容以及使用的原則，舉例來(lái)說(shuō)，操作公司內部的某幾種機器，以完成生產(chǎn)流程的整體知識，便屬于這類(lèi)。其內容主要包括三項最重要的知識：
1. 組織文化相關(guān)知識：包括共享的信念與價(jià)值觀(guān)，定義了組織內部成員的主動(dòng)行為以及有共識的假設。
2. 流程相關(guān)知識：包括標準程序與做法規范，用來(lái)定義完成組織內部特定工作流程所需要采取的相關(guān)動(dòng)作。
3. 知識產(chǎn)權：受法律保護的組織知識，包括專(zhuān)利、版權、商標、商業(yè)機密等。其特殊的地位在于這種知識利用法律上的約束以取得經(jīng)濟利益。
利用衍生性知識資產(chǎn)的增減以及創(chuàng )造的價(jià)值，我們可以用以評估知識管理的成效如何，也可以利用系統性的方法來(lái)分析與檢討組織內部知識如何創(chuàng )造價(jià)值。
6 智慧資本
6.1 概念
《智慧資本(The Intellectual Capital)》一書(shū)作者 Stewart (1997) 認為智慧資本是每個(gè)人能為公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢的一切知識與能力的總和。
智慧資本（Intellectual Capital）所包含的范圍則較知識資產(chǎn)為大，除了知識之外，其它沒(méi)有列在財務(wù)報表上的，非實(shí)體化的資產(chǎn)幾乎都屬之。
智慧資本概念的興起，主要也是為了因應新經(jīng)濟時(shí)代的改變而產(chǎn)生。在過(guò)去的經(jīng)濟模式中，組織所有的價(jià)值，就是財務(wù)資產(chǎn)減去各種負債，但是以現今的市場(chǎng)來(lái)看，公司的價(jià)值并不單只是賬面的資本與負債的差額。在過(guò)去的會(huì )計模式中，將這些沒(méi)有顯示在賬面上的資產(chǎn)全部列入隱藏資產(chǎn)（Intangible Assets）之中，但是這種作法并不能夠真正的反映出這些項目的獲利可能性與逐漸重要的核心競爭力，導致越來(lái)越多的組織管理人偏向不再信任傳統的會(huì )計模式。因此，將這些在現今市場(chǎng)競爭逐漸重要的因素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內外正確衡量組織價(jià)值的最重要參考數據。
6.2 智慧資本的形式
Skandia 公司在1995 年所提出的研究報告中（Edvinsson,1997），智慧資本包括了兩種形式：人力資本與結構資本，而后又修正為三項：人力資本、結構資本以及顧客資本，簡(jiǎn)單介紹如下：
人力資本：融合了知識、技術(shù)、革新以及公司個(gè)別員工掌握自己任務(wù)的能力，也包括了公司的價(jià)值、文化以及哲學(xué)。舉例來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)的知識技能、管理與領(lǐng)導能力、創(chuàng )意思考等，都屬于這一類(lèi)。組織內部的人員是否不斷的試圖提高自己的知識技能，以及組織內部的知識是否有良好的流通跟共享，都會(huì )影響組織的人力資本。
結構資本：軟硬件、數據庫、組織結構、專(zhuān)利、商標等支持員工生產(chǎn)力的組織化能力。也可以說(shuō)結構資本是人力資本的具體化、權力化以及支持性的基礎結構。包括專(zhuān)利、著(zhù)作權等用以創(chuàng )新的資本以及基礎建設、信息系統、企業(yè)流程等維系組織運作流程正常的資本。
顧客資本：原始的Skandia 模式中，顧客資本是包含在結構資本之中的，后來(lái)將其分出一支，是強調顧客資本的獨特與重要性。學(xué)者認為組織在處理與顧客的互動(dòng)時(shí)，不應該跟面對合作伙伴或者員工的態(tài)度相同，而且這種關(guān)系的重要性，可以說(shuō)是組織最主要獲利的來(lái)源。內容包括顧客關(guān)系、品牌商譽(yù)、市場(chǎng)定位等。
因為上述的三類(lèi)資本都無(wú)法列入傳統的財務(wù)報表中，所以長(cháng)久以來(lái)很難對于這些公司的非財務(wù)性資本作正確有效的評估，一般最簡(jiǎn)單的做法就是，把公司的市場(chǎng)價(jià)值扣除賬面價(jià)值，就是大略的智慧資本，可是長(cháng)久以來(lái)，這些價(jià)值之間的差異通常被視為主觀(guān)的因素，是一種未經(jīng)實(shí)證的附加價(jià)值，只是一些直覺(jué)上的偏差，可以在財務(wù)報表上調整出結果，這種論調在現今已經(jīng)被證明是錯誤的，現在所謂知識經(jīng)濟的核心，就是大量的投資流入人力資本以及知識技術(shù)，這些在過(guò)去財務(wù)報表上被列為負項的，其實(shí)正是開(kāi)創(chuàng )組織新價(jià)值的最重要工具。
6.3 知識管理架構的情境
美國東北大學(xué)管理學(xué)院教授Zack (1999)在史隆管理評論(Sloan Management Review)中，提到知識管理架構存在于下列四個(gè)情境中，這些情境能決定知識管理如何影響組織的績(jì)效：
6.3.1 策略情境(strategic context)
策略情境談的是組織是否比競爭對手更有意愿和能力，來(lái)利用知識和學(xué)習能力。這個(gè)情境包括組織成員是否相信較高深的知識是一種競爭優(yōu)勢，以及他們如何明確的將策略、知識和績(jì)效結合在一起。成功的企業(yè)能夠厘清組織內各階層員工在執行組織的策略時(shí)，必須知道、分享和學(xué)習的知識。以及那些知識與組織策略之間的關(guān)聯(lián)，以分配組織和技術(shù)的資源和能力，如此才能提高價(jià)值。
6.3.2 知識情境(knowledge context)
知識情境是關(guān)于組織知識的競爭力?，F有的知識可以視為組織執行策略時(shí)必須知道的知識，如果目前或未來(lái)有知識的鴻溝存在，知識管理應該以填平這些鴻溝為目標，以確實(shí)維持策略焦點(diǎn)。組織擁有與競爭有關(guān)的知識，必須評估這些知識的品質(zhì)和策略?xún)r(jià)值，如果一個(gè)企業(yè)所擁有的知識多半是基本常識，那么這些知識所能提供的競爭優(yōu)勢，就不如獨特而創(chuàng )新的知識。
6.3.3 組織情境(organizational context)
組織情境反應組織的職位和結構，包括正式和分正式的，以及影響知識管理的社會(huì )文化因素，例如文化、規范、獎勵制度和管理哲學(xué)。要有效的創(chuàng )造、整理與儲存、分享和利用知識，還需要配合某種組織氣氛和獎勵制度，重視、鼓勵合作、信任、學(xué)習和創(chuàng )新、同時(shí)提供誘因，鼓勵參與那些以知識為基礎的職務(wù)、活動(dòng)和流程，這是知識管理是否有效的關(guān)鍵。
6.3.4 技術(shù)情境(technology context)
技術(shù)情境是關(guān)于哪些信息設備和功能，可以支持知識管理架構。他提到知識管理是10%的技術(shù)和90%的人，但是若無(wú)法利用電子科技搜集、編制索引、儲存、傳播顯性知識，組織就無(wú)法發(fā)揮本身的能力。很多成功的企業(yè)并非靠復雜的或尖端科技才能創(chuàng )造很大的效果，但如果沒(méi)有信息技術(shù)，就會(huì )妨害企業(yè)有效的管理知識資產(chǎn)。
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