訪(fǎng)電子信息百強探討研發(fā)技術(shù)管理發(fā)展趨勢1
作者：周智勇 源于：《電子工程專(zhuān)輯》
隨著(zhù)中國進(jìn)入WTO和全球化競爭的加劇，中國電子企業(yè)技術(shù)管理的水平越加直接影響到其發(fā)展和生存的能力?！峨娮庸こ虒?zhuān)輯》通過(guò)對中國6家具有代表性的電子信息百強企業(yè)以及若干國際頂級半導體器件供應商的采訪(fǎng)，了解研究與開(kāi)發(fā)管理的策略、建議、觀(guān)念和發(fā)展現狀，為促進(jìn)中國電子企業(yè)迎接激烈的競爭提供借鑒。
競爭國際化是進(jìn)入WTO之后中國市場(chǎng)的最新變化，技術(shù)水平的高低、競爭能力的強弱將用國際水平來(lái)衡量。在這種大環(huán)境下，中國企業(yè)研發(fā)機構參與國外多邊科技合作的機會(huì )與日俱增，新觀(guān)念的涌入，新機會(huì )的涌現，人才向外企跳槽、出國熱可能是中國研發(fā)企業(yè)面臨的巨大挑戰。對中國工程師來(lái)說(shuō)，外國企業(yè)真的很有吸引力嗎？對于研發(fā)企業(yè)技術(shù)管理人員，你明白企業(yè)技術(shù)管理需要做出的最迫切變化以及做出這種變化的趨勢是什么嗎？
帶著(zhù)一系列技術(shù)管理問(wèn)題，本刊專(zhuān)訪(fǎng)了聯(lián)想、中興、長(cháng)城、TCL、創(chuàng )維和首鋼日電等中國電子信息百強企業(yè)的管理專(zhuān)家以及若干世界頂級半導體制造商的專(zhuān)家。從構建研發(fā)組織機構、精心選擇新技術(shù)、產(chǎn)品立項、建立高效運作的研發(fā)隊伍、穩定研發(fā)人才、量化管理和知識管理等方面介紹了中國研發(fā)技術(shù)管理的現狀和發(fā)展趨勢，另外，以附欄形式給出外國專(zhuān)家對中國研發(fā)企業(yè)技術(shù)管理的若干建議。
本文目的在于為中國的新興企業(yè)建立適合企業(yè)自身發(fā)展戰略和利益需要的、高效率的研發(fā)體系提供參考，從而提升企業(yè)的整體競爭力。鑒于文章內容較長(cháng)，將分為兩部分在《電子工程專(zhuān)輯》2001年12月上、下兩期分別刊登，敬請留意。
構建研發(fā)組織，發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢
目前，中國電子信息百強企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)組織機構主要包括兩種架構(圖1)：1. 集團研究院或科技發(fā)展中心領(lǐng)導下的研究與開(kāi)發(fā)事業(yè)部架構，事業(yè)部下轄研究室；2. 研發(fā)中心領(lǐng)導下的研究室架構，研發(fā)中心與事業(yè)部是平行關(guān)系。聯(lián)想、中興和長(cháng)城公司都采取第一種架構，創(chuàng )維和TCL采取的是第二種架構。下面將以聯(lián)想和中興通信的研發(fā)組織架構為例進(jìn)行比較分析。
聯(lián)想研究院主要負責兩類(lèi)產(chǎn)品立項： 公司和事業(yè)部提出的項目需求，這種立項占到研究院總研發(fā)項目的80%。其中公司級的戰略立項是在每年公司規劃和確立未來(lái)幾年的發(fā)展戰略以后，研究院圍繞公司戰略來(lái)實(shí)施項目研發(fā)，有些技術(shù)領(lǐng)域的研究工作可能在公司確立戰略的時(shí)候(此時(shí)往往還沒(méi)有事業(yè)部的配合)就必須先期進(jìn)行，而對于事業(yè)部一級的關(guān)鍵技術(shù)的立項則是由事業(yè)部根據市場(chǎng)部門(mén)提出需要的技術(shù)和產(chǎn)品，然后由研究院來(lái)立項。這類(lèi)項目占50%多。 研究院根據未來(lái)技術(shù)發(fā)展趨勢而提出的項目，它們由業(yè)界著(zhù)名專(zhuān)家組成的學(xué)術(shù)委員會(huì )進(jìn)行審核，由研究院根據自己的判斷而做出技術(shù)決策。這類(lèi)項目決定公司未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展戰略，屬于前期研究工作。這類(lèi)項目目前占到20%，但是這種比例關(guān)系將會(huì )隨著(zhù)公司和研究院的發(fā)展不斷改變，今后第二類(lèi)項目的比重會(huì )逐年提高。
相比之下，中興集成電路設計事業(yè)部的管理系統設置包括：部長(cháng)、副部長(cháng)、總工程師，下面的設計室按照移動(dòng)通信、數據、接入、數字模擬混合電路、技術(shù)和系統等劃分。每一個(gè)室設置一名室主任和若干項目管理經(jīng)理。設計室下分為項目組，除了技術(shù)室之外，其它4個(gè)室都是從事開(kāi)發(fā)。部長(cháng)、副部長(cháng)總工程師和項目組屬于縱向的管理線(xiàn)，橫向的管理由技術(shù)室和系統室負責。技術(shù)室主要管理立項的評審、項目的階段考核、項目的階段評審以及項目管理，此外還包括對外的商務(wù)工作。系統室的工作包括項目的策劃、項目的預研以及項目的粗線(xiàn)條、大框架的系統設計及項目的預研。
說(shuō)到研究與開(kāi)發(fā)的組織架構的優(yōu)缺點(diǎn)，長(cháng)城計算機公司深圳科技發(fā)展中心主任賀磊說(shuō):“過(guò)去以事業(yè)部為主的架構由于各自為政，事業(yè)部經(jīng)常從自己的局部利益出發(fā)，容易造成短期效應，從而損害整個(gè)集團的利益。”現在，他們的做法是在各事業(yè)部設置研發(fā)機構外，還在公司總部設立了一個(gè)科技發(fā)展中心，專(zhuān)門(mén)進(jìn)行前沿技術(shù)的研究。集團公司下屬的開(kāi)發(fā)機構實(shí)施事業(yè)部與科技發(fā)展中心雙重管理。各項目在行政上隸屬事業(yè)部，但由科技發(fā)展中心統一監管，包括立項評審、過(guò)程監督、資金控制以及人員考核等，科技發(fā)展中心直接向公司總經(jīng)理負責。
“科技發(fā)展中心不僅能對研發(fā)項目從集團的角度進(jìn)行規劃，而且還可以更加合理地調配資源，避免了以前各自為政的情況，從而充分發(fā)揮出公司的整體優(yōu)勢，提高研發(fā)效率。”賀磊說(shuō)。
研究與開(kāi)發(fā)組織架構對提高系統的運作效率有重要影響?？s小組織架構的層次是業(yè)界的一個(gè)趨勢，創(chuàng )維多媒體國際有限公司總經(jīng)理路華總結到：“管理組織架構分為總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)主管三級，這樣可以有效地控制系統成本，提高研究與開(kāi)發(fā)以及生產(chǎn)線(xiàn)的效率。”
在制造業(yè)中的研發(fā)中心不能脫離生產(chǎn)而獨立存在，TCL多媒體研發(fā)中心總經(jīng)理助理張凌宇說(shuō)：“我們中心包括研發(fā)部、中試部和試生產(chǎn)車(chē)間，設計人員經(jīng)常要到中試部、生產(chǎn)車(chē)間去做支援。讓他們了解生產(chǎn)的需要。我們的管理部門(mén)主要負責項目的立項、推進(jìn)、任務(wù)分解、任務(wù)跟蹤以及一些協(xié)調工作。”
由此可見(jiàn)，研發(fā)組織架構要根據研發(fā)企業(yè)的自身工作目標來(lái)確定，以攻克核心技術(shù)為代表的研發(fā)機構比較復雜，關(guān)鍵是優(yōu)化資源的利用，因而橫向管理的作用對于技術(shù)管理直觀(guān)；以制造產(chǎn)品為中心的研發(fā)機構更為注重產(chǎn)品的順利量產(chǎn)，因而管理層次要扁平化。
精心選擇符合企業(yè)自身條件的新技術(shù)
目前，許多國際大公司在新技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)上不惜投入巨資，一般會(huì )幾百個(gè)方向同時(shí)上，它并不期望所有技術(shù)都成為今后公司的主要發(fā)展方向，但是，可以確保不漏掉1-2個(gè)未來(lái)的主要技術(shù)方向。因為一旦漏掉某項新技術(shù)，對整個(gè)公司的發(fā)展來(lái)講可能就是致命的。普遍意義上講，對新技術(shù)的把握是一個(gè)很難的問(wèn)題，不僅個(gè)別企業(yè)面臨這一問(wèn)題，而且這是一個(gè)全球性問(wèn)題。對于中國電子制造業(yè)來(lái)說(shuō)，與國外很多大公司相比存在較大的差距，主要表現在中國的企業(yè)缺乏充足的資金和人力資源，很難一下子把攤子鋪開(kāi)。因此，精心選擇新技術(shù)就成為研究與開(kāi)發(fā)環(huán)節的關(guān)鍵。
聯(lián)想研究院的做法是：公司和研究院的高層領(lǐng)導及技術(shù)專(zhuān)家每年保證至少去美國兩次，每次都安排訪(fǎng)問(wèn)十幾家相關(guān)公司，和那些公司進(jìn)行交流，從中碰撞出一點(diǎn)火花。聯(lián)想在美國硅谷也設有研發(fā)中心，這有助于跟國外大公司的技術(shù)部門(mén)和研發(fā)中心進(jìn)行交流。另外，他們和美國的大學(xué)及學(xué)術(shù)界定期進(jìn)行交流，這有助于他們對新技術(shù)的發(fā)掘。“在了解這些新技術(shù)的同時(shí)，再回過(guò)頭來(lái)看我們自己能做什么，看看它們與自己的能力和實(shí)力是不是比較匹配。”聯(lián)想的孫育寧說(shuō)。
在中國集成電路設計和制造領(lǐng)域，設計技術(shù)領(lǐng)先于和現有制造技術(shù)的矛盾比較突出。北京首鋼日電電子有限公司項目經(jīng)理高工李宗然說(shuō)：“目前，國外的主流加工工藝在0.2微米以下，但國內在0.5微米、0.8微米甚至1.2微米都有市場(chǎng)，這是歷史原因形成的。我認為一個(gè)IC公司要根據本身的特點(diǎn)把自己定位在合適的水平上，根據公司的發(fā)展逐步采用新的技術(shù)和工藝。”
一般來(lái)說(shuō)，新技術(shù)的選擇出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)： 關(guān)系企業(yè)命運和發(fā)展戰略利益，影響企業(yè)一系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的核心技術(shù)，如果不加以研究和開(kāi)發(fā)，企業(yè)有可能永遠處于落后地位的。這樣的技術(shù)，企業(yè)必須投入人、財、物進(jìn)行開(kāi)發(fā)； 對國外提供的產(chǎn)量很大、價(jià)格很高的配套產(chǎn)品，嚴重影響企業(yè)經(jīng)濟效益的配套產(chǎn)品，企業(yè)要創(chuàng )造條件掌握產(chǎn)品中的核心技術(shù)，并致力于降低替代產(chǎn)品的成本并提高性能設計，其目的是提高公司系列產(chǎn)品的價(jià)格和性能競爭力。 產(chǎn)品上市時(shí)間。
中興集成電路事業(yè)部欒心芙說(shuō)：“手機芯片的核心是數字基帶、模擬基帶以及射頻器件。特別是數字基帶，如果設計人員不掌握，以后在相當長(cháng)時(shí)間內，無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品我們就只能跟著(zhù)別人跑，要么就買(mǎi)別人的，這種核心技術(shù)我們一定要掌握。”另一方面，他舉例說(shuō)，“交換機的用戶(hù)接口SLIC就是一個(gè)用量達到每年幾百萬(wàn)片的產(chǎn)品，我們通過(guò)與清華、華科和華潤微電子等三方合作，不僅使芯片成本大為降低，而且學(xué)習了技術(shù)，培養了人才。”項目外包設計實(shí)行多方合作已經(jīng)成為研究與開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢。
對于消費電子制造業(yè)來(lái)說(shuō)，由于不具備研發(fā)芯片的能力，外包芯片設計或直接選擇具備新技術(shù)的芯片更有助于提高產(chǎn)品的上市時(shí)間。TCL多媒體開(kāi)發(fā)中心任總經(jīng)理任健說(shuō)：“現在硅谷的小公司天天來(lái)找我，推薦使用他們的新技術(shù)，因此，在第三方技術(shù)的使用和獲取上，與日本家電巨頭企業(yè)是站在同一條起跑線(xiàn)上的。”從這種意義講，選擇別人的芯片、采用別人的技術(shù)，符合國際分工的發(fā)展趨勢，也是外包設計的一個(gè)有效形式。
創(chuàng )維集團多媒體國際有限公司總經(jīng)理路華認為，與國際大公司合作是選擇新技術(shù)的重要途徑之一，通過(guò)國際分工合作可以從設計、生產(chǎn)和管理諸多方面學(xué)習掌握國際最新技術(shù)，他說(shuō)：“消費類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格要低、質(zhì)量要高、技術(shù)要先進(jìn)，這是我們選擇新技術(shù)的原則。”因為質(zhì)量低，客戶(hù)不會(huì )要你的產(chǎn)品，技術(shù)含量低就很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。
聯(lián)想的孫育寧認為：“一項新技術(shù)能否成功，能否真正為市場(chǎng)所接受，是研發(fā)人員應該更加關(guān)注的重點(diǎn)。一項新技術(shù)好不好，最終的評判是市場(chǎng)、消費者或用戶(hù)，研發(fā)人員需要考慮的是：你這項技術(shù)怎么能夠構架出一個(gè)用戶(hù)真正所需要的應用產(chǎn)品？也就是說(shuō)，你不能為技術(shù)而技術(shù)，產(chǎn)品要與技術(shù)緊密結合在一起。”他強調：“外國廠(chǎng)商雖然技術(shù)很先進(jìn)，但它并不明白中國到底需要什么樣的產(chǎn)品。這是進(jìn)入WTO以后我們中國企業(yè)的優(yōu)勢所在。”
綜上所述，企業(yè)選擇新技術(shù)的綜合考慮因素包括：技術(shù)的關(guān)鍵程度、與該技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品成本和產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間。上市時(shí)間和技術(shù)先進(jìn)性是一對矛盾，如圖2所示為技術(shù)先進(jìn)性和產(chǎn)品上市時(shí)間關(guān)系的坐標圖，由此可見(jiàn)，存在四種選擇新技術(shù)的模式。 時(shí)間短，技術(shù)新。這類(lèi)技術(shù)適合外包完成，利用合作方的技術(shù)優(yōu)勢，降低研發(fā)風(fēng)險。 時(shí)間短，技術(shù)低。主要從成本考慮，對于研發(fā)能力強的企業(yè)可以自行研究與開(kāi)發(fā)。 時(shí)間長(cháng)，技術(shù)在全球領(lǐng)先。需要長(cháng)期的跟蹤和研究，適合于具有戰略意義的核心技術(shù)研究。 時(shí)間長(cháng)，技術(shù)低。這類(lèi)技術(shù)必須通過(guò)調查研究，積極避免。
產(chǎn)品立項以市場(chǎng)為導向并考慮可制造性
產(chǎn)品立項是一個(gè)非常復雜的過(guò)程，各個(gè)企業(yè)的情況差異很大，共同點(diǎn)在于產(chǎn)品立項必須以市場(chǎng)為導向。行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)一般會(huì )花費大量人力和物力進(jìn)行市場(chǎng)調查；對于行業(yè)內的發(fā)展中企業(yè)，以低成本替代方案作為產(chǎn)品立項的準則，不失為明智之舉；制造業(yè)中，可制造性、成本、質(zhì)量、技術(shù)先進(jìn)性是產(chǎn)品立項的主要考慮因素。建立科學(xué)的產(chǎn)品立項管理機制至關(guān)企業(yè)的生死存亡。
以整機產(chǎn)品為例， “我們在研究院內部也設立了一個(gè)用戶(hù)研究中心，它是一個(gè)與研究室平級的專(zhuān)門(mén)機構，他們從用戶(hù)的使用行為和特性(包括產(chǎn)品特性)等角度對產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)的研究。用戶(hù)研究中心一般均參與產(chǎn)品的前期定義。在聯(lián)想研究院，一般50到60人的研究室配備一個(gè)市場(chǎng)技術(shù)人員。” 聯(lián)想的孫育寧說(shuō)。
目前，國外的芯片設計與制造業(yè)領(lǐng)先于中國，在趕超國際先進(jìn)水平方面，采取“有所為，有所不為”的策略是中國集成電路設計和制造業(yè)的共識。中興的欒心芙坦率地說(shuō)：“在產(chǎn)品立項上，重點(diǎn)考慮在國產(chǎn)設備上大量使用且價(jià)格昂貴的國外芯片的替代產(chǎn)品立項，這樣做目標明確可以消除產(chǎn)品立項上的失誤，在占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí)開(kāi)發(fā)更先進(jìn)的核心芯片或技術(shù)，這是我們的策略。”
對于大批量生產(chǎn)的電子產(chǎn)品制造商，解決立項難題、降低立項風(fēng)險的做法是傾聽(tīng)多方意見(jiàn)。TCL多媒體研發(fā)中心總經(jīng)理任健表示：“我們組織了一個(gè)由研發(fā)中心、事業(yè)部和市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)三方領(lǐng)導組成的委員會(huì )一起討論項目的決策。”TCL的張凌宇說(shuō)：“我們的管理部負責項目的立項、推進(jìn)、任務(wù)分解、任務(wù)跟蹤和協(xié)調工作。每年我們都有年度立項計劃，市場(chǎng)銷(xiāo)售中心將他們收集的市場(chǎng)信息和市場(chǎng)需求反饋到研發(fā)中心，工程師進(jìn)行可行性評估，然后經(jīng)過(guò)多次反復，向項目年會(huì )和項目討論會(huì )提供立項報告，通過(guò)與會(huì )專(zhuān)家討論來(lái)決定這個(gè)項目是不是要做。”
此外，產(chǎn)品的立項還要充分考慮產(chǎn)品的可測試性、可制造性及其與現有生產(chǎn)條件的配套，采用新的制造技術(shù)和工藝是產(chǎn)品立項要考慮的重要因素。“價(jià)格低、質(zhì)量不低和技術(shù)不低的基本原則是通過(guò)可制造性生產(chǎn)技術(shù)來(lái)實(shí)現的，”路華說(shuō)，“采用SMT能夠縮小電路板并且加工的成本因速度快而降低，而且電路板100%可以通過(guò)機器自動(dòng)測試和檢查來(lái)保證質(zhì)量。”
可測試性在某種意義上講屬于項目管理問(wèn)題。 “測試方案必須和詳細設計方案同時(shí)提交。這樣測試人員就可根據詳細設計方案來(lái)準備它的測試方案，研發(fā)人員根據詳細設計方案往下走，走到一定階段就會(huì )與測試融合在一起。如果測試通不過(guò)，測試人員不簽字，那么這一流程就不會(huì )往下走，產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程也就不能結束。” 聯(lián)想的孫育寧說(shuō)。
可測性問(wèn)題在芯片設計和制造領(lǐng)域與整機生產(chǎn)相比差異很大，基本上由制造商負責測試。中興的欒心芙說(shuō)：“項目管理人員考慮芯片的可測試性和可制造性時(shí)，一是上板做整機測試，二是要求國外制造商采用一定的技術(shù)手段測試通過(guò)以后才交付芯片。”
TCL的任健認為，可測試性和可制造性是需要反復實(shí)踐才能確定的，為此要創(chuàng )造有利于產(chǎn)品研究、測試和生產(chǎn)的環(huán)境，他說(shuō)：“我們的研發(fā)部在三樓，二樓是中試部，一樓是試生產(chǎn)車(chē)間，上下渾然一體，測試工程師要下到生產(chǎn)線(xiàn)去，這樣就可以保證產(chǎn)品的可測試性和可制造性。研發(fā)工程師在設計中要到中試部、生產(chǎn)車(chē)間做技術(shù)支援，讓他們了解生產(chǎn)的需要。這是我們的生存之道，研發(fā)人員不可能脫離生產(chǎn)。”
建立高效運作的研究與開(kāi)發(fā)隊伍
目前，研究與開(kāi)發(fā)項目日益復雜，難度日益加大，團隊協(xié)作是一個(gè)大趨勢。要保證團隊的有效運作，有兩點(diǎn)至關(guān)重要：
立項過(guò)程要對項目進(jìn)行嚴格的評審，包括可實(shí)現性、技術(shù)難點(diǎn)、市場(chǎng)分析，這種評審必須是公司級的評審，不僅僅是本部門(mén)的評審。對于存在地理位置差距的各個(gè)事業(yè)部，目前可以通過(guò)電話(huà)會(huì )議或視像會(huì )議進(jìn)行評審。項目評審過(guò)程中，要把技術(shù)難點(diǎn)提出來(lái)，是否有把握完成？如何解決技術(shù)難點(diǎn)？市場(chǎng)分析如何？進(jìn)度怎樣控制？都要在立項的過(guò)程中充足地體現出來(lái)。
項目管理的過(guò)程當中，要根據立項報告進(jìn)行階段考核、階段的評審，評審合格則繼續往下做，否則從要頭開(kāi)始重新做。通過(guò)階段評審、階段考核、月考核，來(lái)切實(shí)把握項目的進(jìn)度。
在項目組成員選擇和構成上，目前存在兩種主要的發(fā)展趨勢： 自由組合式； 行政命令式。一種觀(guān)點(diǎn)認為，在安排員工的崗位問(wèn)題上，強迫命令的結果可能是員工內心根本不服！因而不能把本身的能力充分發(fā)揮出來(lái)。另外一種觀(guān)點(diǎn)認為，為自由組合的好處是項目組成員之間技術(shù)上比較了解，人際關(guān)系上有一定的親和力，從而提高研發(fā)效率。實(shí)際上，采取行政命令和說(shuō)服相結合的辦法可能更為人們所接受。
中興的欒心芙說(shuō)：“像集成電路的版圖設計這樣的關(guān)鍵崗位，技術(shù)人員存在向往集成電路前端設計的傾向。我們現在采取的措施是：只要工作需要，我們在職稱(chēng)、待遇、獎勵上，一視同仁，通過(guò)這種制度來(lái)激活員工的工作積極性。”
而在長(cháng)城深圳科技發(fā)展中心的任何一個(gè)開(kāi)發(fā)人員都可以向公司提交項目立項申請，享有挑選項目小組成員的自由，由公司進(jìn)行審核。在立項時(shí)必須確立工作目標，包括所需資金、時(shí)間計劃、進(jìn)度安排等，公司則采用目標與時(shí)間并重的方式進(jìn)行管理。
TCL的張凌宇說(shuō)：“項目的人力資源狀況要根據當時(shí)可供調配的人力狀況來(lái)確定，項目負責人不可能想叫誰(shuí)就讓誰(shuí)做，我們組成項目組的原則是以老帶新，并注意專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的平衡。”
據認為，建立高效運作的研究與開(kāi)發(fā)隊伍是研發(fā)企業(yè)普遍面臨的難題，他們也一直在尋找和探討一條適合企業(yè)自身發(fā)展水平的高效運作的管理系統。目前，存在幾種觀(guān)點(diǎn)： 加強項目經(jīng)理的管理技能和管理意識培訓； 完善項目的監督、匯報和考核機制； 減少管理層的中間環(huán)節； 進(jìn)入WTO之后，要注意多文化團隊的管理問(wèn)題。
“對于項目經(jīng)理，很重要的一點(diǎn)是加強項目經(jīng)理的管理意識，這個(gè)意識的建立非常難。我認為中國企業(yè)和國外企業(yè)技術(shù)上的差距并不可怕，最可怕的是項目經(jīng)理在管理意識上的差距。”聯(lián)想的孫育寧說(shuō)，“我們現在的重點(diǎn)是培養項目經(jīng)理，通過(guò)強化培訓讓他們掌握如何做一個(gè)項目經(jīng)理、如何組織項目、如何進(jìn)行資源調動(dòng)以及如何規劃項目資金的項目管理技術(shù)，還包括項目計劃制訂和檢查制度的培訓。結合監督機制，大概有20多項指標來(lái)評價(jià)一個(gè)項目經(jīng)理，并以此作為他的考評成績(jì)?？己诉^(guò)程很重要，如果沒(méi)有考評，相當于所有規定都是一紙空文。”
目前，中國很多企業(yè)經(jīng)常在項目監督管理上流于形式，訂立的規章制度沒(méi)有人去看也沒(méi)有人去執行。“聯(lián)想的特點(diǎn)就是強化檢查。項目管理組有兩個(gè)主要職能：一是制訂規則，提供服務(wù)；二是監督檢查。” 孫育寧說(shuō)。
對于高精尖項目的管理，中興的欒心芙認為，“在項目進(jìn)展過(guò)程中，協(xié)調和控制工作要嚴格根據項目計劃進(jìn)行，具體到每周、每月的計劃和階段計劃，然后由室主任向項目組長(cháng)下計劃，項目組長(cháng)向組員下計劃。組員拿到計劃以后就按時(shí)間要求來(lái)完成項目，每月、每周還要做匯報。”
創(chuàng )維的路華認為，建立開(kāi)發(fā)人員與客戶(hù)和供應商的良好關(guān)系也是提高研究與開(kāi)發(fā)效率的關(guān)鍵，與合作伙伴恰當的分工合作對于提高開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度也同等重要，他說(shuō)：“我們在軟件基本上都是自己開(kāi)發(fā)以確保產(chǎn)品設計的靈活性，現在有些客戶(hù)要求產(chǎn)品顯示他們的品牌等，還有顯示有些國家比較生僻的文字，如果由外邊的公司做，軟件與硬件的連接很麻煩?，F在，客戶(hù)直接對我們提要求，按他們的要求做，這樣的新產(chǎn)品研發(fā)的效率很高。”
目前，除了從項目立項、管理制度和組織機構等方面確保提高項目運作的效率之外，從改善研究與開(kāi)發(fā)的軟環(huán)境入手提高效率也是研發(fā)管理的一大發(fā)展趨勢。進(jìn)入WTO之后，從國外回來(lái)的中國留學(xué)生日漸增多，到中國來(lái)工作的外國技術(shù)專(zhuān)家也日益增多，多文化管理也就成為影響研發(fā)隊伍開(kāi)發(fā)效率的關(guān)鍵因素之一。
據認為，在本國文化環(huán)境里工作出色并不能保證在多文化環(huán)境下也能取得成功。目前，絕大部分組織機構仍然采用業(yè)務(wù)能力和管理經(jīng)驗等有限的標準作為選擇多文化管理人員的準則，其實(shí)它還應包括很多其它軟技巧： 做一個(gè)好聽(tīng)眾，具有對不同的觀(guān)念及感覺(jué)作判斷和反應的能力； 發(fā)生沖突時(shí)保持冷靜并控制自己； 能使他人體會(huì )成就感； 無(wú)種族歧視； 個(gè)性開(kāi)放，靈活機動(dòng)。
本文總結
本文我們重點(diǎn)介紹了如何選擇符合企業(yè)自身條件的新技術(shù)、如何以市場(chǎng)為導向并考慮可制造性來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品立項以及如何建立高效運作的研究與開(kāi)發(fā)隊伍。下期，我們將探討穩定研發(fā)隊伍的措施、研發(fā)企業(yè)技術(shù)管理的核心以及外國專(zhuān)家對中國研發(fā)企業(yè)的若干建議。
