[分享]中興：研發(fā)流程如何跟蹤客戶(hù)需求快速響應市場(chǎng)

中興：研發(fā)流程如何跟蹤客戶(hù)需求快速響應市場(chǎng)

　  2004年12月9日，中興通訊登陸香港主板市場(chǎng)，  成為國內唯一一家同時(shí)在中港兩地上市的企業(yè)，從而，標志著(zhù)中興通訊真正開(kāi)始向一個(gè)國際性企業(yè)邁進(jìn)。

如何才能在殘酷的、不確定性因素眾多的電信設備市場(chǎng)國際化競爭中，憑借自主品牌和知識產(chǎn)權角逐全球市場(chǎng)，一直是擺在中興通訊高層管理者面前最大的挑戰之一。近年來(lái)，一直努力朝著(zhù)“構建快速響應市場(chǎng)的研發(fā)機制”方向發(fā)展的中興，成功的研發(fā)管理實(shí)踐是其獲得國際市場(chǎng)認可的重要因素之一。

　　技術(shù)之于市場(chǎng)

　　如今，許多依靠“低成本策略、以?xún)r(jià)格戰為主要競爭手段”的中國電子行業(yè)的成功企業(yè)，已經(jīng)逐漸陷入自己的發(fā)展瓶頸：作為高端產(chǎn)品的廉價(jià)組裝商，在國內市場(chǎng)上表現疲軟、在國際市場(chǎng)上還常常遭遇“傾銷(xiāo)”的制裁。

相比之下，中興通訊不但國內市場(chǎng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上，海外市場(chǎng)也越來(lái)越高歌猛進(jìn)，國際化業(yè)務(wù)在向縱深發(fā)展。從1998年開(kāi)始到現在，中興通訊已經(jīng)為世界上70多個(gè)國家和地區提供營(yíng)銷(xiāo)工程服務(wù)支持，產(chǎn)品在全球60多個(gè)國家獲得了規模應用，成功躋身于國際主流供應商行列?？梢哉f(shuō)，中興通訊的成功，就是依賴(lài)于“研發(fā)”企業(yè)制勝之路。擁有自主知識產(chǎn)權的“中興模式”成為中國企業(yè)面對下一輪全球競爭最有希望突圍成功的出路。

由于無(wú)法抵制商業(yè)機會(huì )主義的蠱惑，大多數技術(shù)出身的企業(yè)當家人最后都順應市場(chǎng)大潮、投身于可以賺快錢(qián)的勞動(dòng)力密集型的組裝、加工，最后的結果就是激烈的同質(zhì)化競爭，只能不斷用降低的價(jià)格來(lái)獲取市場(chǎng)，吸引消費者：這樣的局面讓聯(lián)想、TCL等等這樣曾經(jīng)無(wú)限成功如今頗感困惑的企業(yè)，又重新回到重視研發(fā)的路上。

　　雖然在技術(shù)上占有先機，但是中興通訊的研發(fā)管理者們更愿意將中興通訊的成功，歸結于技術(shù)與市場(chǎng)的完美結合。

中興通訊技術(shù)中心副主任王曉明介紹說(shuō)，面向市場(chǎng)研發(fā)的中興通訊，是以應用型的研發(fā)為主，他認為中興通訊要做到Intel、微軟那樣可以以創(chuàng )新研發(fā)為主，擁有大量可以決定行業(yè)標準的技術(shù)，仍需一些時(shí)日。而中興通訊真正的核心競爭能力主要體現在公司整體對客戶(hù)需求的快速響應上。市場(chǎng)的機會(huì )轉瞬即逝，快速響應使得中興通訊準確地把握了市場(chǎng)的脈搏。

　　矩陣中的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團隊

　　快速響應市場(chǎng)能力最大的挑戰就是跟蹤客戶(hù)需求。

以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團隊為核心的矩陣化研發(fā)管理組織結構是中興通訊之所以能夠構建快速響應市場(chǎng)為導向的研發(fā)機制的重要原因之一。這種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團隊的方式是中興通訊研發(fā)管理中的一項重要內容。在產(chǎn)品事業(yè)部中成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團隊，以產(chǎn)品為單位面向市場(chǎng)，快速提高滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。如果有需求，那么產(chǎn)品線(xiàn)就能決策是否做，而不必像以前的流程一步一步地進(jìn)行審批，市場(chǎng)需求來(lái)了，先到營(yíng)銷(xiāo)，再到公司。

　　在矩陣結構下，需求來(lái)了，直接到產(chǎn)品，根據他們的判斷來(lái)審批，而不需要再像以前要CEO審批?，F在的經(jīng)營(yíng)團隊伸向前方，直接伸向客戶(hù)的需求，為了調查客戶(hù)的需求，中興通訊有了自己的一套流程，包括與客戶(hù)交流等。根據這些需求信息再做決策，這樣一來(lái)，決策前移了，響應速度自然提高了。中興通訊的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團隊不僅僅只是技術(shù)，還有一部分相當于營(yíng)銷(xiāo)的內容。

　　為了更好地管理市場(chǎng)需求，包括對需求變更的管理，CDMA事業(yè)部建立了多級的CCB（配置控制委員會(huì )），作為決策組織，對需求和需求變更進(jìn)行決策。在產(chǎn)品立項之初，就會(huì )對產(chǎn)品的范圍進(jìn)行定義。這時(shí)會(huì )牽涉到兩個(gè)決策過(guò)程：一個(gè)是界定整個(gè)產(chǎn)品的范圍，并將其表達為一份特征清單；另一個(gè)是根據產(chǎn)品規劃，將整體需求分配到若干個(gè)迭代式項目上去。

　　產(chǎn)品研發(fā)一旦開(kāi)始以后，一定會(huì )有需求變更。原設想的一些規劃，到跟前可能會(huì )面目全非。而這些需求變更，往往會(huì )牽涉到“需求變更決策”。所以，中興通訊的項目經(jīng)理將產(chǎn)品特征清單在各項目上的分配表達為一種動(dòng)態(tài)變化。而這種動(dòng)態(tài)變化，則通過(guò)產(chǎn)品計劃的修訂過(guò)程來(lái)體現。在中興通訊CDMA事業(yè)部技術(shù)部部長(cháng)蔣勝看來(lái)，通過(guò)這樣的機制，首先是來(lái)自于市場(chǎng)或客戶(hù)的新需求能快速地進(jìn)入產(chǎn)品項目中；其次，各方面干系人，包括市場(chǎng)、財務(wù)、研發(fā)和生產(chǎn)，作為決策團隊成員，都有機會(huì )對新需求或需求變更發(fā)表意見(jiàn)；最終更容易得到一個(gè)“平衡的決策”。對比以前的數據，CDMA事業(yè)部對客戶(hù)新需求的響應速度明顯加快，平均縮短了30%以上。

　　從管理架構來(lái)說(shuō)，中興通訊的研發(fā)體系分為三個(gè)層面：事業(yè)部、技術(shù)中心和最高管理層。而技術(shù)中心的定位是從公司研發(fā)的戰略層面進(jìn)行規劃，協(xié)調各個(gè)事業(yè)部之間短期與中長(cháng)期之間的平衡。