·僅僅抓住最主要的矛盾是不夠的?，F實(shí)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要矛盾往往不止一項。
·“把一件事做到極致”的結果，是要么做不好，要么做好了卻危害更大。
·學(xué)會(huì )“雙變量規律”，用一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，用一種全方位的視角，養成辯證思考的企業(yè)掌舵能力。
是誰(shuí)錯用了“8020”？
在百年前寧靜的那個(gè)夜，一個(gè)叫做帕累托的外國老頭兒發(fā)現了一種奇特的現象---80%的社會(huì )財富被20%的人所擁有，而其余80%的人只占有20%的財富。經(jīng)濟學(xué)中這種不平衡性，后來(lái)被總結概括為家喻戶(hù)曉、婦孺皆知，人人拿來(lái)說(shuō)事的“8020”法則。
也稱(chēng)為帕累托效應、最省力法則、不平衡原則、二八定律、重點(diǎn)法則等等。作為意大利著(zhù)名的社會(huì )學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家，帕累托一生建樹(shù)頗多，但真正讓他名垂青史、被后人念念不忘的，卻是這個(gè)簡(jiǎn)單而充滿(mǎn)哲理的法則。其后的一個(gè)世紀，在人們的追捧與演繹中，“8020”法則無(wú)處不在、無(wú)所不能。
社會(huì )學(xué)家認為：80％的罪行是20％的罪犯所為；心理學(xué)家認為：80%的智慧集中在20%的人身上；教育學(xué)家認為： 80％的教育資源給了20％的兒童。甚至有好事者總結，離婚率的80％是由那些20％的人多次離婚造成的，那些不斷再婚又離婚的人們，讓大家對婚姻的持久性產(chǎn)生了莫名其妙的悲觀(guān)。
在企業(yè)界，“8020”法則更是得到了無(wú)數次的印證。20％的產(chǎn)品創(chuàng )造了80％的銷(xiāo)售額，20％的客戶(hù)為企業(yè)帶來(lái)了80％的收益，20%的管理產(chǎn)生了80%的效果。“8020”法則之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同等重要。
簡(jiǎn)單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。但如同任何一種管理理論一樣，“8020”法則也不可能萬(wàn)試萬(wàn)靈、包治百病。對其無(wú)限制的濫用，很容易產(chǎn)生狹隘與偏激，這已成為當今許多中國企業(yè)的隱含之傷、致命之癥。
“8020”引發(fā)幼稚病
舉一個(gè)咨詢(xún)實(shí)踐中的案例。
Z企業(yè)，把“8020”法則奉若天條，老總每天最常說(shuō)的詞就是“尖刀效應”。這很好理解，打仗進(jìn)攻要靠尖刀部隊取得突破，企業(yè)管理則要通過(guò)尖刀效應抓住重點(diǎn)。他經(jīng)常問(wèn)下屬的問(wèn)題是，什么是你的尖刀？看似簡(jiǎn)單的一句話(huà)，卻是蘊含禪意、暗有機鋒。往往有如當頭棒喝、醍醐灌頂，會(huì )讓那些準備不足的副總與總監們張口結舌、冷汗直流。是啊，企業(yè)工作千頭萬(wàn)緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重？
“尖刀效應”實(shí)際上是“8020”法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。在決策者看來(lái)，管理就是有所為、有所不為，抓住了最主要的一個(gè)矛盾，其他問(wèn)題迎刃而解。
在中國的企業(yè)界，持這種觀(guān)點(diǎn)的恐怕不在少數。只是，各位看官請慢，現實(shí)中，企業(yè)的主要矛盾真的只有一個(gè)嗎？
還以Z企業(yè)為例，雖然他們很好地運用了“8020”法則，但發(fā)展速度卻始終不如人意。讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開(kāi)這個(gè)謎底。比如，當Z企業(yè)覺(jué)得凈利潤不足時(shí)，他們認為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。
召開(kāi)了一次次財務(wù)調整會(huì )，預算一減再減。最后，連能帶來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)的廣告、促銷(xiāo)費用也砍掉大半，導致銷(xiāo)售下滑，企業(yè)凈利潤進(jìn)一步惡化。實(shí)際上，稍微有一點(diǎn)管理常識的人都知道，企業(yè)凈利潤來(lái)源于兩個(gè)方面，一是開(kāi)源增加銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，二是節流降低成本費用。企業(yè)成本費用具有一定剛性，不可能無(wú)限度壓低。如果不能保證開(kāi)源，那么節流就成為了無(wú)稽之談。
在這里，主要矛盾不是決策者想像中的一個(gè)，而是兩個(gè)，并且二者之間具有連帶關(guān)系。開(kāi)源與節流，互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可。 “貓走不走直線(xiàn)，要看老鼠走不走直線(xiàn)”。當企業(yè)遇到的問(wèn)題是由兩種或兩種以上原因構成時(shí)，考慮問(wèn)題就不能再用“一根筋”式的直線(xiàn)思維了。否則就成了瞎貓，就一定逮不到耗子。
現實(shí)中我們發(fā)現，對“8020”法則的錯誤解讀，會(huì )導致企業(yè)行為偏執、失去平衡，患上幼稚病。用Z企業(yè)老總自己的話(huà)講，就是感覺(jué)總是“跑偏”，做什么事都過(guò)頭兒，所以頻繁出現“過(guò)猶不及、欲速不達”的問(wèn)題：企業(yè)強調銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，員工就一直做到傷害顧客滿(mǎn)意度的程度；企業(yè)強調采購成本，員工就一直做到損傷供應商關(guān)系的程度；企業(yè)強調渠道滿(mǎn)意度，員工就一直做到出賣(mài)企業(yè)利益的程度。
上述問(wèn)題讓企業(yè)頗為頭疼，但總是一錯再錯。在中國企業(yè)中，濫用“8020”法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥(niǎo)思維”。
當企業(yè)用“大躍進(jìn)”式的狂熱“把一件事做到極致”時(shí)，常常尷尬地發(fā)現要么怎么做也做不好，要么做好了卻對全局利益損害更大。
事實(shí)上，企業(yè)就像在高速公路上奔跑的汽車(chē)，掌舵者的操控思維十分重要。如果只抓一條主要矛盾，就相當于開(kāi)車(chē)時(shí)經(jīng)常急打方向盤(pán)，不是過(guò)左、就是過(guò)右。這樣，行進(jìn)路線(xiàn)就變成在公路上劃“S型”，無(wú)形中多跑了很多冤枉路。
別人跑一百公里，你要跑二百公里，這樣的企業(yè)發(fā)展速度怎么能快得起來(lái)呢？而一旦沒(méi)能適時(shí)調整，還很容易開(kāi)出公路、掉到溝里，那樣損失就會(huì )更加慘不忍睹。
“8020”法則是否可以包打天下、包治百??？關(guān)于這一點(diǎn)，西方的學(xué)者們其實(shí)早有不同看法。典型的例子就是長(cháng)尾理論（The Long Tail）的出現。
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的來(lái)臨，美國人克里斯˙安德森提出顛覆“8020”法則的長(cháng)尾理論，其核心觀(guān)點(diǎn)為：“非主流產(chǎn)品”雖然個(gè)體所占據的市場(chǎng)份額較小，但由于數量龐大，其總體市場(chǎng)份額會(huì )超過(guò)“主流產(chǎn)品”。
簡(jiǎn)單講，就是一座鐵礦的價(jià)值會(huì )超過(guò)幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。
在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤不再依賴(lài)傳統的20%“優(yōu)質(zhì)客戶(hù)”，許許多多原先被忽視的客戶(hù)，由于他們數量驚人，成長(cháng)潛力巨大，正在成為新的關(guān)注焦點(diǎn)，足以讓企業(yè)掙得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。
Google就是“長(cháng)尾理論”的受益者。
以占據了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶(hù)是數以百萬(wàn)計的中小型網(wǎng)站和個(gè)人。這些群體的價(jià)值按照以往的觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)直不值一提，但是Google通過(guò)為其提供個(gè)性化定制的廣告服務(wù)，將這些數量眾多的群體匯集起來(lái)，一舉奠定領(lǐng)先格局。從中我們可以得到一些思考。
雖然從普遍性上看，“長(cháng)尾理論”不如“8020”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點(diǎn)，就是“8020”法則并非放之四海皆準，有其相對性和局限。
如何豐富和完善“8020”法則呢？
筆者以為，用“雙變量規律”去思考問(wèn)題，未嘗不是一種有益的嘗試。在現實(shí)中我們發(fā)現，大多數問(wèn)題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業(yè)的員工？
方式很多，但歸根結底，無(wú)非是“態(tài)度”與“能力”這兩個(gè)最主要的變量。有了這種思考方式，解決問(wèn)題的路徑也就會(huì )十分清晰。
態(tài)度上的提升，涉及到企業(yè)文化、團隊建設、績(jì)效激勵、管理溝通等方面；能力上的提升，則應從招聘把關(guān)、從培訓著(zhù)手，建立學(xué)習型組織、實(shí)行換崗與輪訓。
但不管怎樣做，核心是兩個(gè)變量。有能力沒(méi)態(tài)度不行，光有態(tài)度沒(méi)有能力，對企業(yè)發(fā)展也沒(méi)有意義。
再如，怎樣使企業(yè)健康成長(cháng)？還是兩個(gè)核心問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)與管理。
沒(méi)有好的贏(yíng)利模式與營(yíng)銷(xiāo)技巧，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上不去，當生存都出現問(wèn)題時(shí)，管理就是空中樓閣，就會(huì )無(wú)所憑依；
而只抓經(jīng)營(yíng)忽視管理，發(fā)展后勁就會(huì )缺失，最終必然影響企業(yè)前進(jìn)步伐，經(jīng)營(yíng)成為短期行為，企業(yè)失去長(cháng)遠動(dòng)力。
推而廣之，社會(huì )生活的諸多方面問(wèn)題，其實(shí)背后都有雙變量矛盾的影子。
比如，學(xué)習如何取得好成績(jì)？
還是兩個(gè)主要矛盾。一是要努力，二是要有正確的方法。
努力太多而方法不對，結果不會(huì )好；只會(huì )方法而不肯下功夫，成績(jì)也上不去。
筆者以前曾經(jīng)提出過(guò)類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)，這就是“雙變量規律”在日常事物中最為普遍，一個(gè)問(wèn)題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了。
如果刻意找出一大堆決定因素，就會(huì )犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無(wú)關(guān)，反而找不到具體的原因。而如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會(huì )犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上下文章，最終離最佳結果越去越遠。
必須注意的是，雖然要注意兩個(gè)主要矛盾，但對于不同個(gè)體，在不同環(huán)境下，其權重也會(huì )有所差異。
有時(shí)，二者權重是“八二”或“九一”的關(guān)系，這種情況下，可以直接簡(jiǎn)化為“8020”法則。換言之，做好了第一重要的事，就可以達到80分以上，取得優(yōu)秀或良好的結果，這時(shí)候，當然可以有所放棄。
但從概率上講，更多時(shí)候兩種矛盾的影響是“七三”、“六 四”或者“五五”的比例，這時(shí)候只做好某一項就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績(jì)。
千百年來(lái)，國人崇尚中庸思想，其實(shí)中庸就是“雙變量規律”的一種特例。在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關(guān)系，既不能偏左、也不能偏右，對兩個(gè)方向的關(guān)注要賦予同等精力。
明確了前面所講的概念，企業(yè)管理中問(wèn)題一下子清晰了許多。
Z企業(yè)老總在向下屬發(fā)布命令時(shí)，學(xué)會(huì )了正確表達自身意圖的方法：
·預算方面：“壓縮費用的同時(shí)不能損害銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，能帶來(lái)增長(cháng)的有效費用不能省，不能帶來(lái)增長(cháng)的無(wú)效費用必須降”；
·渠道方面：“代理商滿(mǎn)意度提高的同時(shí)還要注意企業(yè)成本，花錢(qián)提高滿(mǎn)意度的工作要做，不花錢(qián)提高滿(mǎn)意度的工作更要做好”；
·人力方面：“招聘員工數量提升的同時(shí)必須關(guān)注質(zhì)量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。
費用與業(yè)績(jì)，滿(mǎn)意度與成本，數量與質(zhì)量，當決策者采“雙變量規律”去思維時(shí)，企業(yè)進(jìn)入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。
這種“復合式”的指令既使下屬在工作中有所側重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級干部與企業(yè)心有靈犀、與領(lǐng)導配合默契。大家通俗地稱(chēng)之為“雙刃劍效應”。
這至少證明了一種觀(guān)念的轉變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無(wú)異緣木求魚(yú)。
從“尖刀效應”到“雙刃劍效應”，看似簡(jiǎn)單的一種轉變，卻是企業(yè)脫胎換骨、浴火重生的新起點(diǎn)。
其實(shí)，對“雙變量規律”的理解，往往還可以引申到其他領(lǐng)域。
有員工認為，個(gè)人職位的提升也是只抓住兩個(gè)變量即可。
其一是工作的業(yè)績(jì)，其二是與領(lǐng)導的關(guān)系。
業(yè)績(jì)好、關(guān)系差不一定能得到提拔；關(guān)系好、業(yè)績(jì)差恐怕也是升職無(wú)望。但不同企業(yè)，潛規則各異：
·多數外企：“業(yè)績(jì)”與“關(guān)系”是八二開(kāi)的比例，只要做出成績(jì)，不愁無(wú)人賞識；
·多數民企：“業(yè)績(jì)”與“關(guān)系”是五五開(kāi)的比例，既要表現能力，還要表現忠誠；
·部分國企：“業(yè)績(jì)”與“關(guān)系”是二八開(kāi)的比例，關(guān)系處不好，業(yè)績(jì)再高也沒(méi)用；
在這里，“雙變量規律”還給我們帶來(lái)了更深層次的思考。
對每一個(gè)希望當將軍的士兵而言，他們在升職道路上投入的精力是有限的，往往花時(shí)間去做業(yè)績(jì)，就沒(méi)有時(shí)間處關(guān)系；反之，總想著(zhù)與領(lǐng)導處關(guān)系，那么在業(yè)績(jì)上就自然前進(jìn)乏力。
魚(yú)與熊掌不可得兼，但簡(jiǎn)單地舍魚(yú)而取熊掌，也不是一個(gè)好主意。
那么，如何取得個(gè)人投入產(chǎn)出的最大化？
如何在這兩種此消彼漲的因素中，找到最佳回報點(diǎn)？
恐怕真是要根據不同環(huán)境、不同個(gè)體來(lái)制訂具體策略才行。
按照不同性質(zhì)企業(yè)形成的不同潛規則，你也許就會(huì )找到初步的答案。企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、管理問(wèn)題也同樣如此，往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重。
一般情況下，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題更突出，要占到六分、七分的權重。在這一階段，要從贏(yíng)利模式、贏(yíng)利能力上取得突破性進(jìn)展；
而一旦成長(cháng)為大型企業(yè)，管理問(wèn)題權重比例上升，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題下降到三分、四分的權重。這時(shí)候戰略梳理、組織調整、流程優(yōu)化、薪酬績(jì)效等方面的工作就要成為重要議事日程。
我們可以看到，“雙變量規律”覆蓋面相當廣泛，這應該也是符合事物正態(tài)分布概率的。
對于所有困擾人們的問(wèn)題，大致可以劃分為三類(lèi)：
極少數問(wèn)題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長(cháng)尾理論可以解釋。這時(shí)候我們事無(wú)臣細，哪一點(diǎn)照顧不到都不行，只能通過(guò)量的積累帶來(lái)質(zhì)的變化?？梢院?jiǎn)單概括為“聚沙成塔、集腋成裘”式的問(wèn)題。
還有少數問(wèn)題，是只有一種因素造成的，這用“8020”法則解決更為恰當。這時(shí)候我們只要抓好一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，其他問(wèn)題實(shí)際無(wú)關(guān)大局?？梢院?jiǎn)單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問(wèn)題。
但更為普遍的問(wèn)題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時(shí)就候需要辯證的思維，需要用“雙變量規律”去解讀，單獨做好哪一方面都于事無(wú)補，而且可能做好了這一項，會(huì )使那一項變得更差，形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢，那么“和諧發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)”就成為最好的解決方式。
說(shuō)來(lái)說(shuō)去，一不小心，又說(shuō)回到中國人自己這里。但在當今中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭澜绻芾砝碚撟龀鲆环葚暙I呢？沒(méi)有這個(gè)道理。讓我們?yōu)橹袊降墓芾碇腔鄱鴼g呼！
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