最終會(huì )出現許多棘手的權衡取舍。比如說(shuō)，公司是否應該將某一種產(chǎn)品轉向成本較低的制造廠(chǎng)以便節約資金，如果這樣做會(huì )延長(cháng)交貨時(shí)間的話(huà)？如果調整企業(yè)的產(chǎn)品組合以便降低制造復雜性與成本將會(huì )使尋找新客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)努力受挫，企業(yè)又當如何面對？客戶(hù)服務(wù)的改善所帶來(lái)的效益何時(shí)足以補償提供此類(lèi)服務(wù)所需要的額外的運營(yíng)費用？
供應鏈、銷(xiāo)售與市場(chǎng)經(jīng)理們總是從自身職責的角度來(lái)看待此類(lèi)權衡取舍——然而這一視角通常會(huì )造成分歧或誤解。事實(shí)上，最近的麥肯錫全球高管調查發(fā)現，職能團隊無(wú)法認識到，他們彼此間的影響會(huì )成為通過(guò)協(xié)作來(lái)解決重大供應鏈權衡取舍問(wèn)題的最常見(jiàn)障礙。
協(xié)作效果不佳一直以來(lái)就是供應鏈的“痛處”，然而，低效協(xié)作的成本卻不可避免地大幅上升。如果說(shuō)現在很難就如何正確應對一條供應鏈的中斷達成一致意見(jiàn)的話(huà)，那么，企業(yè)在應對多條相互聯(lián)系的供應鏈時(shí)則會(huì )更加的困難，其中每一條供應鏈都可能需要一種不同的解決方案。試想在如下情形中，高管必須加以平衡的短期與長(cháng)期的供應鏈權衡取舍：其中某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)可能被要求將其生產(chǎn)線(xiàn)轉移至目前某個(gè)成本更高的近岸地點(diǎn)以便打造產(chǎn)能，以規避未來(lái)可能會(huì )出現的勞動(dòng)力或運輸成本的竄升。
找到解決這些問(wèn)題以及其他供應鏈難題的機制將需要引起CEO及其他企業(yè)負責人切實(shí)的關(guān)注。這一過(guò)程首先要求高管們共同確定更好的信息共享機制與團隊協(xié)作將會(huì )在哪些環(huán)節上產(chǎn)生最大影響。然后，讓我們來(lái)考察一下我們日常觀(guān)察到的三個(gè)最大的協(xié)作方面的矛盾，看看企業(yè)如何彌合這些組織分歧，以便打造更加靈活、能力更強的供應鏈。
分歧1：供應鏈與銷(xiāo)售
供應鏈部門(mén)針對多變的需求發(fā)起了一場(chǎng)持續的戰斗，這一做法有著(zhù)充分的理由。例如，出乎意料的訂單劇增會(huì )導致勞動(dòng)力與配送成本的大幅上揚。同樣地，不準確的銷(xiāo)售預測會(huì )導致庫存短缺、銷(xiāo)售損失或者必須進(jìn)行打折銷(xiāo)售的過(guò)量庫存。因此，銷(xiāo)售團隊與供應鏈團隊會(huì )投入巨大的精力創(chuàng )建極其復雜的預測和規劃流程，竭力預測需求的波動(dòng)性——并且在出現差錯時(shí)相互指責。
如果這些團隊進(jìn)行更加密切的協(xié)作，那么，他們就可以超越傳統的規劃周期中相互指責的游戲，發(fā)現需求波動(dòng)的根本原因，并最終開(kāi)始對其施加影響。這一方法會(huì )帶來(lái)巨大的商業(yè)利益——通常會(huì )很快。關(guān)鍵是，從長(cháng)期來(lái)看，這些團隊在加強其協(xié)作過(guò)程中獲取的經(jīng)驗可以提高快速協(xié)調地應對意外事件的能力。鑒于供應鏈環(huán)境中的不確定性日益增大，這一技能必不可少。下面兩個(gè)例子說(shuō)明了這種潛能。
第一個(gè)例子涉及一家汽車(chē)供應商，其銷(xiāo)售團隊通常會(huì )爭相完成季度目標，這樣可以保證他們獲得更多的績(jì)效獎金?？蛻?hù)認識到企業(yè)的這種行為，并有時(shí)會(huì )利用這種行為，有意推遲下訂單，等到季度末以便得到更多的折扣，結果，這制造了供應鏈難題并損害了企業(yè)的利潤。銷(xiāo)售副總裁和供應鏈負責人通過(guò)協(xié)作解決了這一問(wèn)題，并使得需求變得更加可預測。一項關(guān)鍵的措施是大幅削減了季度末折扣，而采用基于銷(xiāo)量、產(chǎn)品忠誠度及促銷(xiāo)參與度的價(jià)格與折扣結構。該公司還制定了新的激勵措施，鼓勵銷(xiāo)售團隊在整個(gè)季度實(shí)現更加均勻的銷(xiāo)售。
我們的第二個(gè)例子涉及一家全球性包裝消費品制造商。這家企業(yè)發(fā)現，區區五家客戶(hù)的促銷(xiāo)活動(dòng)基本上驅動(dòng)著(zhù)其需求波動(dòng)。盡管該企業(yè)仔細規劃了促銷(xiāo)活動(dòng)，以便實(shí)現收入最大化，但其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員并沒(méi)有考慮這對供應鏈造成的影響。通過(guò)在幾個(gè)月時(shí)間里錯開(kāi)促銷(xiāo)活動(dòng)，并仔細對其進(jìn)行調整使其與基準需求模式保持一致，該企業(yè)將總的需求波動(dòng)程度降低了25%。
當這家企業(yè)推出新促銷(xiāo)計劃時(shí)，經(jīng)理們發(fā)現了另一個(gè)問(wèn)題：許多客戶(hù)缺乏高效管理其訂單水平的資源，因此，偶爾會(huì )下過(guò)大的訂單。為此，該企業(yè)將其銷(xiāo)售人員與供應鏈人員集合在一起，與這些客戶(hù)合作，為他們制定更好的訂購流程。這樣一來(lái)，企業(yè)便理順了訂單流程——這一舉措使雙方都從中受益。
另外一個(gè)重要的緊張關(guān)系長(cháng)期存在，隨著(zhù)企業(yè)試圖構建更具彈性的全球供應鏈，并涉及到設定客戶(hù)服務(wù)水平，這一分歧將變得更加尖銳。應該以多快的速度交貨？有些客戶(hù)是否應該比其他客戶(hù)更加快速地收到訂單？應該保證何種水平的供貨能力？根據我們的經(jīng)驗，企業(yè)一般會(huì )安排銷(xiāo)售職能部門(mén)做這些決定，后者做出的決定通常與服務(wù)相關(guān)，但他們并不了解這些決定對運營(yíng)方面的影響或對相關(guān)成本的影響。
當這些團隊共同分析了某項服務(wù)決定的全部影響后，他們會(huì )避開(kāi)這一陷阱——某家化工企業(yè)的銷(xiāo)售人員催促其物流團隊將交貨時(shí)間由三天縮短為兩天，結果得到了教訓。該企業(yè)雖然實(shí)現了縮短交貨時(shí)間的目標，但與原來(lái)的方式相比，他們不得不動(dòng)用更大的倉庫空間和更多的人力，并且其運貨卡車(chē)的裝載效率更低。所有這一切使得配送成本提高了5%。
盡管這種取舍在適當情景下是可以接受的，但供應鏈團隊與銷(xiāo)售團隊的負責人經(jīng)過(guò)更加密切的考察后發(fā)現，大多數客戶(hù)并不在意交貨時(shí)間為兩天、三天或者甚至是五天。服務(wù)得到高度評價(jià)的真正分界點(diǎn)是24小時(shí)。通過(guò)將正常訂單的交貨時(shí)間延長(cháng)至原來(lái)的三天，該企業(yè)使其配送成本降低至其原來(lái)的水平。與此同時(shí)，該企業(yè)針對時(shí)間緊迫的交付推出了一項特殊的24小時(shí)快遞服務(wù)，并會(huì )為此收取一定的額外費用。這項舉措使得企業(yè)的成本略有增長(cháng)，但所產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)足以抵消成本的增長(cháng)。
隨著(zhù)供應鏈分化并且企業(yè)為規避不確定性而采用多樣化生產(chǎn)，就服務(wù)水平與速度做出明智的權衡取舍必然會(huì )變得更加重要。企業(yè)要想在未來(lái)繼續發(fā)展下去，就必須加強與供應鏈、銷(xiāo)售和服務(wù)負責人之間的伙伴關(guān)系。
分歧3：供應鏈與產(chǎn)品擴散
企業(yè)首席級管理層加強協(xié)作所帶來(lái)的另一項重要的益處，是糾正導致供應鏈復雜性日益增長(cháng)的部分根本原因。我們來(lái)看看與產(chǎn)品組合相關(guān)的復雜性。銷(xiāo)售與市場(chǎng)部門(mén)努力生產(chǎn)新產(chǎn)品，發(fā)掘新市場(chǎng)機會(huì )，并對新出現的客戶(hù)需要作出響應。在這一過(guò)程中，產(chǎn)品以及變種往往會(huì )擴散，創(chuàng )造出具有利基產(chǎn)品長(cháng)尾效應的組合。例如，據我們了解，一家消費品制造商最近發(fā)現，在其產(chǎn)品組合的6,400個(gè)庫存單位1中，近三分之一的產(chǎn)品組合加在一起卻僅占企業(yè)總收入的1%。
這一復雜性是有代價(jià)的，因為小批量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本要高于大批量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本（原因在于規模經(jīng)濟效益）。例如，這家消費品制造商發(fā)現，小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)成本要比其暢銷(xiāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本高129%。小批量產(chǎn)品還要求在銷(xiāo)售與管理過(guò)程付出不成比例的努力。最終，它們增大了供應鏈成本：與有限系列的大批量產(chǎn)品相比，企業(yè)必須保持更高的庫存水平以便達到眾多小批量產(chǎn)品的約定服務(wù)水平。如果將所有這一切額外成本都考慮在內，那么，影響是非常驚人的。我們研究過(guò)的一家企業(yè)發(fā)現，其庫存量中有25%的產(chǎn)品實(shí)際上是虧損的。
看到這些數字，企業(yè)可能會(huì )受到誘惑，要去砍掉其產(chǎn)品組合的長(cháng)尾。然而，單獨基于銷(xiāo)售數字而盲目削減通常是弊大于利。某些小批量產(chǎn)品取得了超過(guò)其成本的收益；只有通過(guò)跨職能部門(mén)的密切協(xié)作，企業(yè)才可以作出正確的決定。這種協(xié)作不會(huì )消除實(shí)施更認真的細分式供應鏈戰略的必要性，但它應該會(huì )幫助確保這種努力具有較強的針對性。
綜合考慮
對大多數企業(yè)而言，最高管理層是商討我們總結出的職能性權衡取舍的恰當入手處。然而，許多高層管理團隊卻幾乎不去重視供應鏈問(wèn)題。例如，在我們的調查過(guò)的所有權衡取舍中，只有不超過(guò)26%的受訪(fǎng)者表示，其企業(yè)把統一各種職能看作是供應鏈決策制定過(guò)程的一部分。另外，38%的受訪(fǎng)者表示 ，CEO沒(méi)有參與供應鏈戰略的推動(dòng)，或者參與有限。
這是一個(gè)錯誤。CEO為其領(lǐng)導團隊設定工作重點(diǎn)，鼓勵和促成對重要的跨職能供應鏈問(wèn)題進(jìn)行有意義的討論，CEO義不容辭。CEO們還可以做得更多。在我們見(jiàn)到過(guò)的給人留下最深刻印象的某些供應鏈中，CEO以傳教士般的熱情推動(dòng)協(xié)作與績(jì)效改進(jìn)。例如，某家服飾企業(yè)的CEO在視察零售店時(shí)，總是有意詢(xún)問(wèn)基層員工其最近的商業(yè)決策對店鋪運營(yíng)（包括物流）有何影響。他會(huì )在與采購和供應鏈團隊召開(kāi)的會(huì )議上討論這一反饋信息，并持續鼓勵其經(jīng)理們親自追蹤并讓基層員工參與類(lèi)似議題。
CEO們在著(zhù)手行動(dòng)之前，最好先問(wèn)一下自己以下五個(gè)問(wèn)題，根據我們的經(jīng)驗，這會(huì )有助于領(lǐng)導者逐漸認清哪些情況下不當的協(xié)作可能會(huì )妨礙供應鏈發(fā)揮其最大的潛力。
對于目前以及未來(lái)而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力是否選擇了在正確的地點(diǎn)發(fā)展？
銷(xiāo)售團隊是否盡了全力使需求趨于平穩、具有可預測性？
客戶(hù)是否得到了他們真正需要的服務(wù)？
我的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是否要求了太多的可能由于成本過(guò)高而無(wú)法提供的利基產(chǎn)品？
我們在做出采購和外包決策時(shí)，是否考慮了這些決策對供應鏈的影響？
糟糕的協(xié)作和“孤島思維”長(cháng)期阻礙了企業(yè)更好地利用其供應鏈。在復雜性和不確定性日益增大的未來(lái)，解決這一潛在問(wèn)題將不僅會(huì )提高有價(jià)值的績(jì)效，而且會(huì )成為競爭的必然要求。
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