1.知識型員工具有相應的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。他們受教育水平較高，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識和技能，同時(shí)大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開(kāi)闊的視野、強烈的求知欲、較強的學(xué)習能力、寬泛的知識層面以及其它方面的能力素養。
2.知識型員工追求自主性，富有創(chuàng )新精神。他們與一般員工相比較最大的區別在于：一般員工往往只是被動(dòng)地適應組織和環(huán)境，而知識型員工是組織內最富有活力的個(gè)體，他們傾向于擁有一個(gè)靈活和自主的工作環(huán)境，強調工作中的自我引導。
3.知識型員工具有較高的流動(dòng)性。他們由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有接受新工作、新任務(wù)挑戰的能力，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地去尋求新的發(fā)展機會(huì )。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對組織的承諾。
4.知識型員工工作過(guò)程難以直接監控，勞動(dòng)成果常常難以衡量。他們的工作主要是思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，工作也并沒(méi)有確定的流程和步驟，因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監控既沒(méi)意義，也不可能。同時(shí)，在工作中他們一般以團隊形式出現，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢，因此，勞動(dòng)成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得知識型員工的成果也不像一般勞動(dòng)者一樣容易被量化。
管理知識型員工的壓力緣于：管理者迫切需要有創(chuàng )造性而且能獨立思考的人，同時(shí)又需要用一定的紀律約束他們。因此，知識型組織人力資源管理需要遵循以下原則：
1.管理者要有“和諧”、“親民”的工作作風(fēng)。知識型員工具有獨立的思考能力、價(jià)值觀(guān)和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事物有深刻的認識，甚至在一些方面要超過(guò)他的上級。明智的管理者應該放下架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。
2.管理者要有充分民主的“懷柔”式的工作方法。知識型員工對組織的未來(lái)發(fā)展常具有很多獨到的建議，管理者必須靜下心來(lái)，與員工一起討論組織未來(lái)的發(fā)展。你會(huì )發(fā)現，在某些問(wèn)題上，他們可能會(huì )更有創(chuàng )建。把員工當成志同道合的合作者，會(huì )更有利于組織的發(fā)展。
3.管理者要“恩威并重”、敢于批評。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強制執行。 不必擔心知識型員工害怕批評，知識型員工對待批評可能更加理智和客觀(guān)。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據以外，還要注意表達出以下三點(diǎn)意思：一是你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；二是我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；三是你們也可以同樣地要求我。
4.制度的公正比合理更重要。即便某個(gè)制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會(huì )產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進(jìn)，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。
5.上級對下級要忠誠。即管理者對員工要忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠心。管理者應該像對待自己的上級一樣對待自己的下級。上級應該積極維護下級的利益，下級工作中出現了差錯，要積極承擔自己的領(lǐng)導責任，而不是將所有的過(guò)錯推給下級。
如何設計出一套新型的管理模式以適應知識型組織人力資源的特點(diǎn)呢？我們不妨從以下幾個(gè)方面入手：
1.堅持以人為本，尊重人性，培育一種自主、創(chuàng )新和團隊協(xié)作的組織文化氛圍
在知識型員工占據多數的知識型組織，管理者不能僅僅把員工視為以滿(mǎn)足生存需求和物質(zhì)利益為追求目標的單純的“經(jīng)濟人”，而要注重員工對尊重、自我實(shí)現等高層次精神需求的追求。知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學(xué)會(huì )對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任。此外，要重視員工個(gè)性差異。以人為本，首先體現為尊重員工個(gè)體差異并促使其發(fā)展，具體表現在要為每個(gè)員工安排與其個(gè)性相適應的角色與工作。同時(shí)，組織還應培育和保持一種自主與協(xié)作并存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。要建立這種自主創(chuàng )新和團隊協(xié)作的組織文化，要求組織能夠為知識型員工提供與組織進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來(lái)提高知識型員工參與管理的程度。
2.充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與意識
現代知識型組織要更加重視員工在工作自主和創(chuàng )新方面的授權。一方面根據任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權，允許員工自主制定他們認為是最好的工作方法，切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng )造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng )新活動(dòng)的順利進(jìn)行。
在知識型組織中，員工與組織是一種戰略伙伴關(guān)系。作為戰略合作伙伴，知識型員工應當與組織的領(lǐng)導者一道，共同參與決策過(guò)程。讓員工參與決策過(guò)程，這是組織給予他們的最大尊重。一旦員工對組織的發(fā)展有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會(huì )大大增強。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。即不妨嘗試“小馬拉大車(chē)”的用人理論，堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結果，使“小馬”感受到組織的信任，迅速成長(cháng)為“大馬”。
3.實(shí)施多元化的價(jià)值分配，給知識型員工以充分的激勵
“全面薪酬戰略”是實(shí)現多元化價(jià)值分配體系的有效方式。所謂“全面薪酬戰略”，即組織將支付給成員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值，比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股份獎勵等長(cháng)期激勵薪酬；退休金、醫療保險等貨幣性福利；支付的其他各種貨幣性開(kāi)支，如住房津貼、配車(chē)等等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價(jià)值，比如對工作的滿(mǎn)意度；為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)；培訓的機會(huì )；提高個(gè)人名望的機會(huì )(如為著(zhù)名的大公司工作)；吸引人的組織文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及組織對個(gè)人的表彰、謝意等。
由于知識型員工的需求是全面而復雜的，既有物質(zhì)需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內在的薪酬”相結合的“全面薪酬戰略”是實(shí)施多元化價(jià)值分配，充分激勵知識型員工的有效模式。
4.實(shí)行彈性工作制，增強工作方式的靈活性與多樣性
知識型員工喜歡獨立工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，知識型組織的工作設計應體現知識型員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)?，F代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，也為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達到時(shí)間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實(shí)際需要。
5.開(kāi)展教育培訓，加強人才培養，使知識型員工隨組織發(fā)展不斷成長(cháng)
由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現需要不斷地學(xué)習新知識，才可能獲得更多的預期收入，因此他們非?？粗亟M織能否提供知識增長(cháng)的機會(huì )。在信息經(jīng)濟時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，組織必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長(cháng)需要的前提下，組織應該加強對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，從而具備終身就業(yè)的能力。
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