本文來(lái)自微信公眾號：IT時(shí)報（ID：vittimes），作者：江麗雯、孫妍，題圖來(lái)自：IT時(shí)報拍攝

今年7月，淘鮮達曾迎來(lái)一次改變的機會(huì )。阿里調整組織架構，將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)，即高德、本地生活和飛豬組成生活服務(wù)板塊，由俞永福代表集團分管，而原本負責包括淘鮮達在內的同城零售事業(yè)群的李永和，擔任其中的本地生活事業(yè)群總裁。這意味著(zhù)，原本業(yè)務(wù)有部分重合的同城零售和本地生活有望攤降成本、共享資源。

此事發(fā)酵數日后，李永和（老鼎）引咎辭職，俞永福緊急接手。然而，阿里對本地生活業(yè)務(wù)的整合是否再度調整？被“丑聞”撕裂的同城零售團隊，又要如何縫補這道阿里價(jià)值觀(guān)與商業(yè)利益間的認知裂縫？

曾經(jīng)的1號工程，阿里的難以承受之重。

圖源：IT時(shí)報

一、記者調查：“一小時(shí)達不了”的淘鮮達

打開(kāi)手機淘寶，淘鮮達占據著(zhù)寶貴的首頁(yè)入口，點(diǎn)擊進(jìn)入，“30分鐘達”“一小時(shí)達”的宣傳語(yǔ)掛在醒目的位置。即時(shí)配送，這是淘鮮達為線(xiàn)上用戶(hù)和線(xiàn)下商超牽起的“紅線(xiàn)”，可現實(shí)中，卻可能是半日達、一日達，甚至永遠不達。

圖源：淘鮮達

今年4月22日，蘇寧旗下商超家樂(lè )福入駐淘鮮達。2021年上半年，經(jīng)歷生死競速后，蘇寧董事長(cháng)張近東辭職，大潤發(fā)原董事長(cháng)兼CEO黃明端出任蘇寧董事長(cháng)。家樂(lè )福也因此和大潤發(fā)、盒馬一起，成為用戶(hù)在淘鮮達中的可選項。

8月初的某個(gè)工作日16點(diǎn)，《IT時(shí)報》記者來(lái)到上海南部一家家樂(lè )福超市的到家服務(wù)揀貨倉庫，墻上的屏幕中滾動(dòng)蘇寧作業(yè)監控雷達信息，左側是待揀選單，來(lái)自餓了么、美團、蘇寧易購和淘鮮達，右側是待接訂單，除了一單之外，全是淘鮮達，最早的一單期望送達時(shí)間為9:45。

T代表淘鮮達、YD代表蘇寧易購、E代表餓了么，M代表美團  圖源：IT時(shí)報

“冷柜里還有三單也是淘鮮達的，滯留最久的是昨天的單子?！?/strong>倉庫揀貨員指著(zhù)一旁的冷柜對記者說(shuō)道。

圖源：IT時(shí)報

這并非偶然。采訪(fǎng)中，理貨員向記者吐槽，號稱(chēng)一小時(shí)達的淘鮮達，常常因為無(wú)人配送變成半日達、次日達，或者直接被取消。

7月24日、25日，“煙花”來(lái)襲，淘鮮達來(lái)的訂單幾乎都沒(méi)人送，冷柜和架子都被塞滿(mǎn)了。該家樂(lè )福電商部負責人李明（化名）清楚記得，25日那天，淘鮮達共收到30個(gè)訂單，22單都做了退單處理，平時(shí)，十幾單中也得退個(gè)四五單。送不掉的訂單只能拆掉包裝放回原位，而一些不能二次銷(xiāo)售的生鮮，超市只能向平臺報餐損，由平臺補償實(shí)際銷(xiāo)售額。

“給我們增加了不少工作量?！崩蠲鞅г?，自從接入淘鮮達以來(lái)，超市的客戶(hù)投訴率直線(xiàn)上升。

二、多出來(lái)的“尷尬兩公里”

為何騎手如此“不待見(jiàn)”淘鮮達？當“系統”對騎手的每一秒都算得清清楚楚時(shí)，淘鮮達的“一小時(shí)達”又為何會(huì )出現如此大的時(shí)效偏差？

“3公里外的訂單配送不合算?！倍辔患覙?lè )福和大潤發(fā)的淘鮮達配送人員告訴記者，和餓了么、美團和蘇寧易購主打3公里配送不同，淘鮮達的配送范圍是5公里。

騎手在超市揀貨倉庫取貨中，用戶(hù)買(mǎi)的常是食用油等大件 圖源：IT時(shí)報

“5公里送一趟，有時(shí)候來(lái)回超過(guò)1個(gè)小時(shí)，買(mǎi)的常常是大桶水、食用油這些，爬個(gè)樓難免會(huì )延遲?！币晃患覙?lè )福的淘鮮達騎手對《IT時(shí)報》記者表示，淘鮮達、餓了么到家的訂單都會(huì )出現在餓了么配送系統里，和普通外賣(mài)單一起分配，所以他們常常會(huì )在3公里內同時(shí)送超市到家單和外賣(mài)單，但現在淘鮮達多出的兩公里范圍，拉長(cháng)了他的整個(gè)配送時(shí)間，卻沒(méi)有額外獎勵。

正因如此，騎手往往不愿接淘鮮達訂單。如果被站長(cháng)直接分配，由于不像餓了么外賣(mài)單有明確的獎懲機制，延時(shí)配送、拒絕配送，便成為騎手不得已時(shí)的“沉默反抗”。

“有時(shí)騎手不想來(lái)取貨，就跟用戶(hù)謊稱(chēng)是超市退貨了?！?/strong>家樂(lè )福工作人員對此也頗為無(wú)奈。

家樂(lè )福員工分揀打包中，圖源：IT時(shí)報

尷尬兩公里背后，是阿里多年本地生活領(lǐng)域割裂的印證。2020年4月前，阿里線(xiàn)下新零售分為兩個(gè)版塊：同城零售和本地生活。據《晚點(diǎn)》報道，在阿里內部，有“區域零售、本地零售、同城零售”的說(shuō)法，分別對應全國范圍的淘寶天貓、以人為中心3公里范圍的本地生活以及以城市為單位的同城零售事業(yè)群。

兩項業(yè)務(wù)，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是人，另一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是城市，必然在商業(yè)邏輯上有根本不同。

如今，當阿里要基于地理位置服務(wù)（LBS）將其整合時(shí)，產(chǎn)生的不適感會(huì )傳導至每一個(gè)執行者身上。至少從目前來(lái)看，兩者的磨合還在繼續中。

三、難復制的大潤發(fā)

目前，阿里“到家”服務(wù)能夠徹底改造的只有阿里系商超，而在物流上不惜成本地配置專(zhuān)送團隊的，有且只有大潤發(fā)、盒馬這些“親兒子們”。

跟“新人”家樂(lè )福相比，大潤發(fā)是淘鮮達上的“老人”。離家樂(lè )福不遠的一家大潤發(fā)里，到處懸掛著(zhù)“一小時(shí)達”的紅色廣告標語(yǔ)，店門(mén)口是清一色的藍色大潤發(fā)淘鮮達專(zhuān)屬配送團隊。

圖源：IT時(shí)報

大潤發(fā)完全復制了盒馬式自動(dòng)揀貨系統，每個(gè)超市區域內的工作人員將自己所在區域的商品放到相應的訂單編號包里，由空中傳送鏈條集中傳到揀貨倉庫進(jìn)行打包，再由專(zhuān)屬配送員配送。

物流投入也是“大手筆”，據該大潤發(fā)新零售負責人透露，大潤發(fā)會(huì )承包所在區域的一個(gè)餓了么站點(diǎn)，該站點(diǎn)外賣(mài)員只配送大潤發(fā)的到家單，包括淘鮮達、餓了么等平臺，不能接“私活”。

一位大潤發(fā)騎手告訴《IT時(shí)報》記者：“一個(gè)站點(diǎn)分為兩個(gè)配送團隊，我們團隊一共48人，服務(wù)5公里內的西片區和北片區，另一個(gè)團隊是東片區和南片區。淘鮮達的單量相對穩定，全職配送員月收入在一萬(wàn)元左右?！?/strong>

如果據此計算，一個(gè)大潤發(fā)大型超市需要配備近百名專(zhuān)職騎手，每月支出的配送費接近100萬(wàn)元。

大潤發(fā)母公司高鑫零售2020年全年財報顯示，大潤發(fā)線(xiàn)上店在一線(xiàn)城市日均單量超2000單，而到了2021年第一季度，所有一小時(shí)達業(yè)務(wù)的店日均單量已近1100單，客單價(jià)為人民幣68元。

以《IT時(shí)報》記者所在的上海為例，按店日均單量2000單，客單價(jià)68元計算，淘鮮達“一小時(shí)達”月銷(xiāo)售額為 408萬(wàn)元。按照前文百萬(wàn)元配送費計算，淘鮮達業(yè)務(wù)的配送費占該業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額的25%，但實(shí)體零售渠道利潤微薄，高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）2020年毛利率只有25.5%。

更何況，阿里控股的高鑫零售，已經(jīng)和阿里零售系統深度整合了供應鏈，其他入駐淘鮮達的商超難以復制，因此配送成本可能更高。據記者了解，除“一小時(shí)達”外，大潤發(fā)還會(huì )承接天貓超市半日達的供給，統一打包后交由司機運到15公里內的相應配送站點(diǎn)，但這并不能分擔一小時(shí)達的配送成本。

四、深度閱讀

1. 淘鮮達的“內憂(yōu)外患”

2017年，淘鮮達上線(xiàn)，比阿里“寵兒”盒馬還早兩年。然而，4年過(guò)去，零售圈內鮮有人知其存在，多位提供到家服務(wù)的圈內人直言，此前從未聽(tīng)說(shuō)阿里有此項服務(wù)，用戶(hù)更難厘清淘鮮達與餓了么到家、盒馬以及天貓超市的區別。

淘鮮達是阿里在提出新零售概念后，為線(xiàn)下商超提供的在線(xiàn)服務(wù)，讓用戶(hù)在家便可以購買(mǎi)附近商超的商品，并提出“一小時(shí)達”的口號。簡(jiǎn)而言之，是商超版“外賣(mài)”。

上線(xiàn)4年，淘鮮達始終占據淘寶入口位置，但發(fā)展狀況卻十分尷尬。外部，在與京東到家、美團閃購正面競爭中式微，內部，與餓了么到家業(yè)務(wù)有交叉，合作商戶(hù)數量遠不及“兄弟”。

綜合多方數據顯示，截至2021年3月，本地零售商超O2O中，京東到家以25%的市場(chǎng)份額位列第一，上線(xiàn)11萬(wàn)家門(mén)店，覆蓋超1500個(gè)縣區市，年成交額超280億元。美團閃購有小幾十萬(wàn)家門(mén)店，2019年年成交額已達幾百億元。餓了么在2020年雙11披露，全國有近800家連鎖商超的4萬(wàn)家門(mén)店上線(xiàn)。

淘鮮達呢？艾瑞咨詢(xún)數據顯示，截至2021年3月31日，淘鮮達平臺有超過(guò)50家的線(xiàn)下零售商入駐，上線(xiàn)2500多家門(mén)店，覆蓋全國近250個(gè)城市。即便是合作商超，也大多是阿里入股或收購的線(xiàn)下商超，比如高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）、盒馬以及和蘇寧易購一起進(jìn)入阿里系的家樂(lè )福。

公開(kāi)數據顯示，截至2020年，淘鮮達合作的門(mén)店中，高鑫零售門(mén)店484家、家樂(lè )福門(mén)店215家、盒馬門(mén)店227家、三江購物門(mén)店214家、新華都門(mén)店81家，這5家實(shí)體零售商的門(mén)店數量超過(guò)1200，占合作門(mén)店數量近一半。

留給淘鮮達和阿里同城零售的時(shí)間不多了。2020年百強超市中，77家已入駐京東到家。

淘鮮達在未來(lái)還能有一席之地嗎？

阿里董事會(huì )主席兼CEO張勇在8月3日的分析師電話(huà)會(huì )議上披露，餓了么將成為本地服務(wù)“到家”的主要用戶(hù)入口。餓了么到家利用其強大的地推能力，正在迅速與中小型的零售商合作，并拓展了不少大型商超。

另一個(gè)難以跨越的門(mén)檻是系統。

據了解，中百倉儲、華冠、永旺、卜蜂蓮花、農工商超市等近30家大中型連鎖超市已經(jīng)部署了京東到家的海博系統，占超市百強商家中的四成。多位實(shí)體零售商和中臺系統供應商向《IT時(shí)報》記者透露，這套系統不僅有對實(shí)體商超線(xiàn)上化的商業(yè)盈利點(diǎn)，也能掌握各個(gè)平臺的單量，并且要與其他平臺的物流系統對接以方便派單。

這意味著(zhù)，如果這些非淘系超市和淘鮮達合作，銷(xiāo)售數據很可能進(jìn)入京東到家的系統，想想當年菜鳥(niǎo)和順豐因為彼此不開(kāi)放數據而引發(fā)的“斷網(wǎng)之爭”，便可知，這是淘鮮達難以接受的現狀。

或許正因如此，對于淘鮮達來(lái)說(shuō)，濟南華聯(lián)超市便顯得格外重要。

圖源：中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )

在超市百強榜上，濟南華聯(lián)超市以47.42億的銷(xiāo)售額排名第38位?！皾先A聯(lián)超市”在其公眾號披露，旗下共有21家線(xiàn)下超市及75家便利店，是盤(pán)踞在區域市場(chǎng)的龍頭級商超。如果這筆合作談成，濟南華聯(lián)96家超市便利店順利入駐淘鮮達，可以為整體門(mén)店數量帶來(lái)3.7%的增長(cháng)。

靠整合阿里系資源撐了上半場(chǎng)的淘鮮達，下半場(chǎng)迫切需要爭取更多第二梯隊的實(shí)體零售商入駐。

2. 難言的同城零售整合

阿里同城零售布局龐雜。多年內部孵化和外部收購之后，阿里本地生活版塊一直無(wú)太大起色，業(yè)務(wù)重疊，資源和市場(chǎng)缺乏協(xié)同，甚至存在變相競爭，阿里對此多次進(jìn)行架構調整。

2020年4月，阿里巴巴將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）、盒馬、天貓超市、淘鮮達（貓超供應鏈+餓了么商超零售業(yè)務(wù)）隸屬此體系，但與以“餓了么+口碑+支付寶”為代表的本地生活事業(yè)群如何融合，在調整之初便被認為是個(gè)難題。

今年7月，阿里再次調整架構，淘鮮達與本地生活新零售業(yè)務(wù)從同城零售事業(yè)部中分拆，由李永和負責并向俞永福匯報，但李永和同時(shí)擔任本地生活事業(yè)群總裁，這是阿里在線(xiàn)下“近商”市場(chǎng)向美團再次發(fā)起的進(jìn)攻。

最理想狀態(tài)是，阿里生態(tài)中所有線(xiàn)上電商業(yè)務(wù)，打通供應鏈和物流，以時(shí)間為分水嶺，分別半日達、次日達和三日達，分別由天貓超市、社區團購淘寶買(mǎi)菜和淘寶來(lái)承接，而線(xiàn)下新零售業(yè)務(wù)，則可以加速同城零售，分別由盒馬、淘鮮達、餓了么承接半小時(shí)達和一小時(shí)達的即時(shí)配送。

之所以遲遲未能順利整合，一方面是與阿里內部龐雜的體系有關(guān)，跨事業(yè)部的業(yè)務(wù)融合，在任何一個(gè)巨型企業(yè)中都是難題。另一方面，配送體系太不給力。2020年8月，菜鳥(niǎo)為同城零售事業(yè)群組建了獨立的配送品牌“菜鳥(niǎo)直送”，整合了丹鳥(niǎo)、點(diǎn)我達和藍豚三個(gè)團隊，全國3000個(gè)站點(diǎn)，覆蓋350個(gè)城市，配送運力池達400萬(wàn)以上。

可盡管想象空間很大，從淘鮮達的物流配置來(lái)看，“菜鳥(niǎo)直送”并未與同城零售深度融合，目前一小時(shí)達的配送主要靠餓了么旗下蜂鳥(niǎo)團隊來(lái)承接。

大潤發(fā)淘鮮達專(zhuān)屬配送團隊用得是蜂鳥(niǎo)團隊版App 圖源：IT時(shí)報

更重要的是，同城零售商品大量涉及生鮮，更仰賴(lài)于區域供應商自己的供應鏈資源，可到了最后一公里，大部分實(shí)體商超并沒(méi)有能力自建具備冷鏈能力的物流配送團隊，而阿里系的同城配送團隊，并不具備這樣的能力。從消費者體驗端來(lái)看，其體驗遠不及社區團購的小巨頭——叮咚買(mǎi)菜的生鮮配送。

不客氣地說(shuō)，想做好“一小時(shí)達”，在冷鏈配送領(lǐng)域，阿里的基礎設施都還沒(méi)做好，即便餓了么對標的美團，通過(guò)美團買(mǎi)菜也早已開(kāi)始布局。

如今，李永和“掛靴”，誰(shuí)來(lái)推動(dòng)阿里補上短板？

記者手記：阿里的燃眉之急

8月9日，阿里巴巴董事局主席、CEO張勇在內網(wǎng)公布了“女員工舉報被侵犯”的階段性?xún)炔空{查結果和處理決定：同城零售事業(yè)群總裁李永和和HRG徐昆引咎辭職，阿里巴巴首席人力資源官童文紅記過(guò)處分，涉嫌男員工被辭退，永不錄用。

本地生活的燃眉之急似乎是痛失主帥李永和，但阿里從來(lái)不缺人，更大的沉疴則是航母的內耗。

李永和熟悉物流和采銷(xiāo)體系，從京東跳槽至阿里后，出任張勇特助，一直被視為是張勇的“左膀右臂”。此次事件爆發(fā)之前，李永和剛從天貓超市事業(yè)群總裁，升職為本地生活事業(yè)群總裁。

當天貓淘寶事業(yè)群總裁蔣凡深陷淘系網(wǎng)紅張大奕的桃色緋聞后，得到的處分只是取消阿里合伙人身份、記過(guò)處分、降級以及取消上一財年所有獎勵，被網(wǎng)友稱(chēng)為“自罰三杯”?？缮岵坏脭貝?ài)將的張勇用一句“誰(shuí)都知道更簡(jiǎn)單的決定是什么，但我們畢竟還是個(gè)商業(yè)組織”回應了內部質(zhì)疑。

然而，當網(wǎng)絡(luò )上“阿里女員工舉報被侵犯”事件成為熱搜，釘釘P9代考事件、搶月餅被開(kāi)除事件與蔣凡事件一并被重提，“低P碰紅線(xiàn)，低P沒(méi)了；高P碰紅線(xiàn)，紅線(xiàn)沒(méi)了”的阿里價(jià)值觀(guān)大辯論重燃，張勇承受的內外部輿論壓力可想而知。

李永和沒(méi)有被留下，最新消息是，俞永福緊急接手本地生活事業(yè)群。

阿里同城零售事業(yè)群2020年內部定下的目標相當激進(jìn)——實(shí)現成交額翻7倍。揮刀斬主帥后，張勇要如何在短時(shí)間內重整團隊，帶著(zhù)這“1號工程”往前跑？

即便阿里價(jià)值觀(guān)真的失效了，也不是張勇的燃眉之急，畢竟這是一個(gè)長(cháng)期工程。張勇要治愈仍是阿里內部業(yè)務(wù)無(wú)法有機整合的內耗。

于內部而言，當年阿里投的易果生鮮與盒馬的生鮮供應鏈交叉競爭，落得破產(chǎn)結局可以體面地說(shuō)為盒馬做了嫁衣。但于外部而言，從聚劃算到淘寶特價(jià)版，再到1688轉型，阿里在下沉市場(chǎng)無(wú)法有效整合的后果是，遭遇拼多多的正面競爭。

如今，阿里將美團視為“最強勁對手”，可如何解決小到無(wú)法一小時(shí)達的淘鮮達訂單，大到整個(gè)同城零售的物流與供應鏈整合，才是張勇“1號工程”的燃眉之急。

本文來(lái)自微信公眾號：IT時(shí)報（ID：vittimes），作者：江麗雯、孫妍