懸在空中的戰略：?jiǎn)T工績(jì)效好，企業(yè)沒(méi)進(jìn)步？
在許多企業(yè)的績(jì)效考核中，我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現一種奇怪的現象：企業(yè)絕大多數員工績(jì)效考核分數都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績(jì)效并沒(méi)有得到有效改善，企業(yè)的戰略目標并沒(méi)有實(shí)現。是考核標準有問(wèn)題嗎？一些企業(yè)考核標準設計也非?？茖W(xué)，考核的也正是員工的主要工作。而不少優(yōu)秀企業(yè)的考核過(guò)程也有章有法，人力資源部設計各種考核表格，部門(mén)主管和人員答分、面談、反饋，一個(gè)都不少，但結果還存在這個(gè)情況，企業(yè)考核出現了嚴重的問(wèn)題。
調查發(fā)現，導致問(wèn)題的根本原因是戰略與考核脫節，形成了兩層皮?？己说某踔员緛?lái)是實(shí)現戰略，但很多企業(yè)并沒(méi)有把事關(guān)企業(yè)命運和今后可持續發(fā)展的戰略目標設計進(jìn)考核體系，戰略被懸在了空中，沒(méi)有轉化為員工行為。這樣的結果就導致戰略無(wú)法得到有效執行，在很大程度上變成了標語(yǔ)和口號,考核沒(méi)有發(fā)揮其應有的作用?！ ?
戰略為什么會(huì )同考核脫節？
首先是戰略的神秘性。在許多企業(yè)，戰略往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺(jué)它高不可攀，是企業(yè)高層甚至是 “一把手說(shuō)了算”的事情。企業(yè)老總、高層管理人員往往對戰略一清二楚，但中層人員、人力資源部的人員對企業(yè)戰略不很清楚，戰略在高層與中基層人員之間形成了斷層，因此，當人力資源部和部門(mén)主管在制定考核目標時(shí)，也是就事論事，依據自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業(yè)戰略考慮的很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考行為、考態(tài)度、考細枝末節的事情。而絕大多數員工更不了解企業(yè)的戰略是什么，既然有了考核指標，完成指標就成了首要任務(wù)。于是就整天忙于埋頭把事情做對，而忘記了應該做正確的事情?！ ?
其次是戰略的空洞性。許多企業(yè)的戰略往往就是口號或者是財務(wù)指標，“沖擊世界500強”，進(jìn)入行業(yè)前三名，產(chǎn)值翻番等等，造成了戰略過(guò)于空洞，沒(méi)有具體的可實(shí)行的目標體系予以支撐，好看不好用。近些年來(lái)，許多企業(yè)的飛速發(fā)展主要是依賴(lài)于整體大環(huán)境地發(fā)展，依賴(lài)于中國經(jīng)濟的高速增長(cháng)，但是，隨著(zhù)競爭的加劇，微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代的到來(lái)，許多企業(yè)過(guò)去的成功已無(wú)法復制，而影響企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)的關(guān)鍵驅動(dòng)因素是什么，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在哪里，許多企業(yè)并不是很清楚。因此，在制訂戰略時(shí)，仍舊擺脫不了過(guò)去的慣性思維，戰略與實(shí)際不太吻合，這些也導致戰略落不了地?！ ?
第三是人員努力方向不一致。許多企業(yè)的績(jì)效系統制定了相互矛盾的目標，導致各個(gè)部門(mén)的工作方向不一致，人員勁不往一處使，戰略得不到聚焦。例如企業(yè)把創(chuàng )新作為戰略目標，創(chuàng )新應該是每個(gè)部門(mén)的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產(chǎn)部的指標仍舊是產(chǎn)量和質(zhì)量，而研發(fā)部則因新產(chǎn)品試制中生產(chǎn)跟不上而與生產(chǎn)部齷齪不斷，原因在于生產(chǎn)部經(jīng)理沒(méi)有這項考核指標；銷(xiāo)售部門(mén)的考核依據還是銷(xiāo)售額和客戶(hù)開(kāi)發(fā)，費時(shí)費力的新產(chǎn)品銷(xiāo)售并沒(méi)有在他的考核中占一定例。生產(chǎn)部門(mén)則因采購部門(mén)的采購物資不及時(shí)而耿耿于懷，而采購部門(mén)則因財務(wù)部門(mén)不能提前交付供應商的貨款而大發(fā)雷霆，但在財務(wù)部門(mén)的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。從指標完成角度來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)經(jīng)理們完成的都很好，而且他們的做法也無(wú)可厚非，但從公司全局來(lái)看，這些人都交了一分不合格的答卷?？墒?，真正錯的不是他們，是企業(yè)的考核導向與戰略形成了南轅北轍，把他們的行為都導偏了?！ ?
第四：部門(mén)目標沒(méi)有真正落到個(gè)人。由于部門(mén)目標分解的偏差，或者部門(mén)縱向目標干脆就沒(méi)能有效分解，仍舊由部門(mén)經(jīng)理獨自承擔，導致個(gè)人目標與企業(yè)戰略目標發(fā)生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷(xiāo)售部的目標是銷(xiāo)售額和客戶(hù)開(kāi)發(fā)，落實(shí)到具體銷(xiāo)售人員身上主要還是這兩個(gè)指標，而銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售額，首先向客戶(hù)推薦的是被市場(chǎng)接受的老產(chǎn)品，而不愿花費大量時(shí)間向客戶(hù)推銷(xiāo)新產(chǎn)品。另一方面，許多企業(yè)的戰略與考核激勵方面產(chǎn)生偏差。鼓勵創(chuàng )新但是卻不允許失敗，提倡團隊合作并卻又實(shí)施銷(xiāo)售競賽。這同樣導致個(gè)人與企業(yè)戰略的背離。
如何將戰略轉化為員工行為？
無(wú)數的事實(shí)已經(jīng)證明：沒(méi)有戰略的企業(yè)是沒(méi)有發(fā)展前途的企業(yè)，但有戰略卻沒(méi)有認真執行的企業(yè)也不是一個(gè)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。把戰略從高層的頭腦中落實(shí)到每位人員的具體行動(dòng)中，企業(yè)要做的工作很多，而戰略性績(jì)效考核設計是必不可少的一步，它需要從以下幾個(gè)方面來(lái)設計?！ ?
首先要提高戰略的透明度
讓企業(yè)每位員工都了解企業(yè)戰略，清楚公司未來(lái)方向是什么。而企業(yè)中高層管理人員參與戰略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業(yè)的戰略目標，在部門(mén)與員工的考核目標設定中，就不會(huì )與企業(yè)戰略偏離。而戰略的及時(shí)宣貫和培訓也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數，校正自己的行為符合企業(yè)規范，而不會(huì )象以前那樣只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路。當然戰略透明度的前提是戰略的可行性，戰略是在科學(xué)分析、知此知彼，確立企業(yè)的關(guān)鍵成功要素基礎上建立的。戰略錯了，方向錯了，任何完美的績(jì)效考核體系發(fā)揮的作用都是有限的?！ ?
其次是建立企業(yè)的目標體系
確立了企業(yè)的戰略后，就需要把企業(yè)戰略細化、轉化為各個(gè)指標，這就需要建立企業(yè)的目標體系。企業(yè)目標體系制訂的過(guò)程是一個(gè)系統思考的過(guò)程，不僅要考慮企業(yè)的財務(wù)數據，更要考慮客戶(hù)、研發(fā)、管理等各個(gè)方面的協(xié)調發(fā)展。一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關(guān)目標之間的因果關(guān)系和前后一致，考慮企業(yè)其他方面所付出的代價(jià)，以及企業(yè)總體收益是否最佳等。而要達到這些要求，三維一體的企業(yè)目標體系是必不可少，它是從縱橫及戰略三個(gè)維度構成的企業(yè)綜合目標框架。三維目標體系的核心是公司戰略和公司級目標，是企業(yè)所有目標的出發(fā)點(diǎn)；橫向的是部門(mén)目標系統，是公司級目標的分解和支撐?？v向的是員工目標，是戰略的最終落腳點(diǎn)。三維目標體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關(guān)聯(lián)的競爭要素綜合起來(lái)，實(shí)現公司各類(lèi)資源的有效配置，確保企業(yè)實(shí)現良性的可持續發(fā)展。
企業(yè)目標的分解，橫向協(xié)調，縱向一致
建立三維目標體系框架后，就需要把戰略目標進(jìn)行細致的分解，把它落實(shí)到具體的部門(mén)和具體的人身上。其中橫向目標分解要注重協(xié)調性，縱向目標分解要注重一致性。這是把戰略轉化為員工行為的關(guān)鍵環(huán)節?！?/p>
在橫向目標的分解過(guò)程中，部門(mén)和部門(mén)之間目標的協(xié)調是首要考慮的方面，尤其要避免各部門(mén)為了自己的利益而爭執不休，而忽視了企業(yè)總體目標的實(shí)現。通常來(lái)說(shuō)，在企業(yè)高層決策會(huì )議上進(jìn)行目標討論和分解是一種非?？尚械霓k法，各個(gè)部門(mén)人員都可以根據公司戰略目標發(fā)表自己的看法，同時(shí)，聽(tīng)取其他部門(mén)為實(shí)現公司戰略而對自己部門(mén)的意見(jiàn)和要求，需要的支持等等，經(jīng)過(guò)充分的磨合，這樣分解的各部門(mén)目標就不會(huì )推諉、扯皮。如下圖所示，圍繞公司創(chuàng )新戰略，所有部門(mén)都有相關(guān)的指標來(lái)保證，而且各個(gè)指標相互協(xié)調、相互促進(jìn)，這樣創(chuàng )新戰略就成為大家一致努力的方向。
公司戰略目標分解到具體的部門(mén)后，就需要把部門(mén)目標再進(jìn)行縱向分解，把目標落實(shí)到每個(gè)人身上。個(gè)人目標要與部門(mén)目標保持一致，部門(mén)經(jīng)理的目標，就是下屬目標制定的指導原則，而且個(gè)人目標要在部門(mén)目標的基礎上更進(jìn)行進(jìn)一步細化，使之更具有可操作性。如圖所示，公司實(shí)行創(chuàng )新戰略，分解到銷(xiāo)售人員身上的，其中就有不同地區新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(cháng)率的硬指標，這樣，創(chuàng )新戰略成了銷(xiāo)售人員實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。
通過(guò)橫向縱向的目標分解，公司戰略就會(huì )落實(shí)到每個(gè)員工行為面上，成為員工日常工作的指導原則，這樣，公司、部門(mén)、個(gè)人的努力方向都一致，所有人都圍繞著(zhù)企業(yè)戰略目標實(shí)現而努力。
必不可少的環(huán)節：組織匹配度
戰略的有效實(shí)施是建立在合理的組織匹配基礎上。有什么樣的戰略，就有什么樣的組織結構相匹配。如實(shí)行創(chuàng )新戰略，企業(yè)組織結構就要相對扁平、靈活，層級要少，具有敏銳的市場(chǎng)反應能力。而成本領(lǐng)先則就需要加強控制，結構層級分明，職位描述清晰。如果組織結構臃腫，層級眾多，職責交叉重疊嚴重，那么它就成了攔在企業(yè)戰略與員工之間的一座大山。許多企業(yè)的戰略經(jīng)過(guò)不合理的組織結構傳遞后，被嚴重扭曲變形，執行起來(lái)自然就走樣。因此，確定企業(yè)戰略后，相應的組織結構匹配度就成了必須梳理的一個(gè)重要任務(wù)?！ ?
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立人力資源考核體系就是為了實(shí)現戰略目標，如果體系的運行與這個(gè)目標還存在一定的距離，企業(yè)戰略并沒(méi)有完全轉化為員工工作的原動(dòng)力。那么，企業(yè)就有必要從戰略角度進(jìn)行全面系統思考，通過(guò)戰略性考核體系的設計升級，把戰略落實(shí)到每個(gè)員工的行為，使企業(yè)的資源重新進(jìn)行聚焦，這樣，全體人員的工作形成合力，這樣，企業(yè)戰略目標就會(huì )很快得到實(shí)現。
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