需要系統地明確：薪酬管理管些什么？之后，自然清楚薪酬設計步驟。
一、確定企業(yè)整體薪酬策略。
（一）一般而言，薪酬戰略主要包括：
1. 薪酬目標。
2.如何實(shí)現內部的相對公平性。
3.如何確保外部的競爭力。
4.薪酬文化。
5.薪酬模式。
6.薪酬管理程序的原則。
（二）薪酬策略跟隨經(jīng)營(yíng)戰略而調整
1.創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)戰略注重提高產(chǎn)品的復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期。薪酬戰略應以市場(chǎng)為基礎，進(jìn)行靈活的工作描述，重點(diǎn)獎勵產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的創(chuàng )新。
2.成本控制經(jīng)營(yíng)戰略注重效率。薪酬策略應重視競爭對手的勞動(dòng)成本，提高可變工資比例，強調生產(chǎn)率，重視系統控制和工作專(zhuān)業(yè)化。
3.關(guān)注顧客經(jīng)營(yíng)戰略注重提高顧客期望。薪酬策略應基于客戶(hù)滿(mǎn)意的激勵工資，工作和技能的價(jià)值觀(guān)體現在與客戶(hù)的交往上。
二、構建符合企業(yè)發(fā)展階段的薪酬框架。
（一）首先，要從薪酬戰略六要素開(kāi)始搭建。
1. 總量——人工成本率
薪酬總量本質(zhì)上是企業(yè)股東利益與員工利益之間的平衡。這個(gè)天平不被打破，這個(gè)薪酬總量才是一個(gè)好的薪酬總量。
例如，一般情況下，董事長(cháng)的收入是所有總裁的總和；總裁的收入是所有總監的收入總和；總監的收入是所有經(jīng)理的收入總和。他們之間的總量大體是平衡的。
1.1分紅制的保障總量＋分紅總比例
1.2提成制的底薪總量＋提成總比例
1.3工資（價(jià)值薪酬）＋獎金的總額
1.4年薪制的總量
1.5人工成本總比例
1.6薪酬固定總量與企業(yè)成本的曲線(xiàn)關(guān)系
2. 結構——薪酬結構
2.1不同崗位的收入主體——業(yè)績(jì)崗、技術(shù)崗、職能崗。
2.1.1營(yíng)銷(xiāo)人員
2.1.1.1個(gè)人提成與管理獎
2.1.1.2榮譽(yù)
2.1.1.3晉升
2.1.1.4PK、對賭
2.1.1.5超產(chǎn)獎
2.1.1.6營(yíng)銷(xiāo)高管的分紅及股權
2.1.1.7培訓
2.1.2技術(shù)人員
2.1.2.1價(jià)值收益
2.1.2.2項目提成
2.1.2.3產(chǎn)品研發(fā)/交付收益
2.1.2.4長(cháng)期激勵股權
2.1.2.5平臺流量與支持
2.1.2.6培訓
2.1.2.7生涯規劃
2.1.2.8透明政策
2.1.3專(zhuān)家合伙
2.1.3.1平臺流量
2.1.3.2項目合伙或公司合作
2.1.3.3財務(wù)透明公開(kāi)
2.1.3.4資源互換
2.1.3.5模式與流程輸出
2.1.4職能
2.1.4.1安全保障收入
2.1.4.2公司利潤獎金
2.1.4.3適當福利
2.1.4.4工作認同
2.1.4.5參與經(jīng)營(yíng)
2.2 單一性結枃還是復雜性結構
2.2.1物質(zhì)：底薪（固定、績(jì)效）、提成、分紅、管理獎、管理提成、年終獎、超產(chǎn)獎、股權、期權、增產(chǎn)獎、增產(chǎn)提成、各種福利。
2.2.2機會(huì )：晉升，擴張
2.2.3榮譽(yù)：榜樣型、周期型、事件型
3. 發(fā)放——及時(shí)性與流通性
3.1發(fā)放周期
3.2發(fā)放形式
3.3發(fā)放主體
3.4發(fā)放依據
4. 考核——責任對應
4.1薪酬如何與考核相掛鉤。
4.2與當下工作的責任結果的對應
5. 勝任力——獲薪者條件
如何有效評估勝任力與崗位飽和度。
6. 行業(yè)與企業(yè)特征——大前提
6.1行業(yè)規律：行業(yè)對人的要求及工作特質(zhì)
6.2企業(yè)戰略目標：企業(yè)在哪個(gè)發(fā)展階段
6.3行業(yè)地位：企業(yè)在行業(yè)的排名或目標排名
6.4企業(yè)發(fā)展階段：企業(yè)的生命周期
（二）民營(yíng)企業(yè)薪酬結構
1. 固定工資
1.1占總工資50%以上。
1.2掛鉤出勤。
1.3形式：固定工資、保密金。
2. 績(jì)效工資
2.1占總工資30-50%。
2.2掛鉤績(jì)效考核。
2.3形式：不考核不發(fā)。
3. 提成
3.1與毛利潤相關(guān)。
3.2毛利潤測算總比例。
3.3以毛利潤25%為基線(xiàn)，上下浮動(dòng)30%做為總提成比例，再做團隊分配。
3.4直接發(fā)放，不可考核。
3.5形式
3.5.1個(gè)人提成
3.5.2管理提成
3.5.3成交手提成
3.5.4孤兒客戶(hù)提成
4. 分紅
4.1稅前利潤分紅，由財務(wù)計算出核算利潤。
4.2分紅對象：管理人員、職能人員、資源人員。
4.3海氏法計算的崗位價(jià)值系數x個(gè)人資歷系數x其它資質(zhì)系數，可轉換為百分比，得出分紅總比例與崗位分紅比例。
4.5 50%直接發(fā)放，50%年度考核。
4.6形式：總部分紅、小組織分紅。
5. 超產(chǎn)獎
5.1與四級目標(保底目標、平衡目標、沖刺目標、挑戰目標）相關(guān)。
5.2 測算沖刺目標之后，實(shí)現沖刺目標的以上部分×系數或核發(fā)定額獎勵。
5.3形式:
5.3.1提成比例增高。
5.3.2分紅比例增高。
5.3.3現金獎勵。
5.3.4額外福利。
6. 股權
6.1分為小組織與總部
6.2崗位價(jià)值系數x激勵系數×規劃股本數。
6.3嚴格考核，多系數。
6.4形式:
6.4.1合伙人股權。
6.4.2期權。
6.4.3總部架構股份。
6.4.4對賭股份。
三、設計具備激勵性的獎金方案。
（一）作戰單元：直接完成經(jīng)營(yíng)目標，在客戶(hù)界面作戰，對經(jīng)營(yíng)結果負責。
1. 成熟區域
1.1KPI考核：新產(chǎn)品、市場(chǎng)份額/競爭對手壓制。
1.2獎金來(lái)源：貢獻利潤+收入。
2. 新區域
2.1KPI考核：概算利潤、重點(diǎn)產(chǎn)品、新區域等。
2.2 獎金來(lái)源：山頭項目+收入。
3. 營(yíng)銷(xiāo)管理部
3.1KPI考核：項目中標率、概算利潤、存貨、應收賬款……
3.2獎金來(lái)源：銷(xiāo)售平均獎x價(jià)值系數。
（二）作戰平臺：對作戰單元提供炮火，提供服務(wù)，并調動(dòng)資源。負責資源和能力建設，對經(jīng)營(yíng)結果負責。
1. 產(chǎn)品研發(fā)
1.1KPI考核：新產(chǎn)品收入、產(chǎn)品競爭力、專(zhuān)利布局。
1.2獎金來(lái)源：貢獻利潤+收入。
3. 技術(shù)研發(fā)
2.1KPI考核：技術(shù)規劃里程碑達成率。
2.2獎金來(lái)源：產(chǎn)品研發(fā)平均獎x價(jià)值系數。
3. 制造
3.1KPI考核：交付及時(shí)率、質(zhì)量、安全……
3.2獎金來(lái)源：可控制成本下降。
4. 采購
4.1KPI考核：原材料庫存周轉率、原料斷貨、原料質(zhì)量。
4.2獎金來(lái)源：采購成本下降。
5. 物流
5.1KPI考核：貨品安全……
5.2獎金來(lái)源：物流成本下降。
（二）管理平臺：對作戰部門(mén)提供運營(yíng)支持，賦能作戰部門(mén)，對經(jīng)營(yíng)結果負間接責任。
1. 財務(wù)
1.1KPI考核：費效比、融資成本。
1.2獎金來(lái)源：平均獎金x價(jià)值系數。
2. 人力
2.1KPI考核：人均產(chǎn)出、關(guān)鍵崗位人才儲備。
2.2獎金來(lái)源：平均獎金x價(jià)值系數。
四、構建公平合理的薪酬核定與異動(dòng)處理的流程和機制。
（一）如何確保薪酬內部公平？
1. 梳理公司組織架構，明確各崗位的職責及工作飽和度。
2.建立崗位價(jià)值評價(jià)模型，明確各崗位的相對價(jià)值，得出職位等級序列，為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。同時(shí)，作為崗位基本薪酬的確定依據。
（二）如何確保薪酬外部公平？
1.從專(zhuān)業(yè)薪酬調查公司了解行業(yè)薪酬水平。
薪酬調研必須選擇符合條件的標桿崗位，并且該崗位內部薪酬滿(mǎn)意度較高。
同城調研法，一般職能型崗位采用此種方法。同行業(yè)調研法，一般經(jīng)營(yíng)性崗位采用此種方法。
選擇合適的薪酬市場(chǎng)，對比數據，進(jìn)行薪酬設計，需要考慮如下三個(gè)市場(chǎng)的薪酬數據之交集。
1. 1資本市場(chǎng)
薪酬數據對比的薪酬市場(chǎng)范圍，必須與公司未來(lái)股東/投資者的期望相符。
1.1.1公司的性質(zhì)
1.1.2公司所處的行業(yè)、階段
1.1.3計劃上市的地點(diǎn)
1.1.4公司計劃的規模大小
1.1.5公司計劃的業(yè)績(jì)水平的高低
1.2客戶(hù)市場(chǎng)
我們是與哪些行業(yè)、地區的企業(yè)在業(yè)務(wù)上存在競爭?
1.3勞動(dòng)力市場(chǎng)
必須充分考慮公司的人才競爭市場(chǎng)——我們是與哪些行業(yè)、地區的企業(yè)競爭關(guān)鍵人才？重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。
1.4調查內容包括：
1.4.1上年度薪資增長(cháng)狀況、薪酬結構。
1.4.2不同崗位的薪酬數據、獎金和福利狀況。
1.4.3長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
（三）如何體現員工業(yè)績(jì)？
1. 做實(shí)績(jì)效管理工作，從上至下確定公司、部門(mén)、項目部及崗位績(jì)效考核內容。
2.將員工績(jì)效新酬與個(gè)人績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和公司績(jì)效對接。
3.將員工個(gè)人績(jì)效薪酬與項目評價(jià)有機對接。
（四）如何體現員工能力？
對員工進(jìn)行能力評價(jià)，對員工進(jìn)行薪酬定位。
（五）用薪資比率判斷公司總體薪酬水平是否需要調整
1.外部競爭比率=公司平均薪資÷市場(chǎng)中位值
1.1薪資比率值低于1.00——實(shí)際薪資低于市場(chǎng)比率，公司薪資處/落后的狀態(tài)。
1.2薪資比率值等于1.00——實(shí)際薪資與市場(chǎng)比率相當。
1.3薪資比率值高于1.00——實(shí)際薪資高于市場(chǎng)比率，反映了公司支付的薪資高于市場(chǎng)上同等崗位。
2.內部競爭比率=公司平均薪資÷公司中位值
2.1薪資比率值低于1.00——實(shí)際薪資低于中位值，在結構中仍有較大的上提空間。
2.2 薪資比率值等于1.00——實(shí)際薪資與中位值相當。
2.3 薪資比率值高于1.00——實(shí)際薪資高于中位值，中位值可能須做調整，也必須考慮到其他因素。
（六）薪酬設計完成后，需要針對核心的引擎崗位進(jìn)行薪酬的調整。
其辦法有增加年薪、 固定薪酬轉效益薪酬、股權及期權激勵結構等。
一般而言，在一個(gè)崗位中，60%的人員均在合格區間，20%的人員在勝任、超勝任區間（亦是晉升的優(yōu)選），另外20%的人在期望、欠資格上崗區間。
（七）當一套薪酬解決一些問(wèn)題后，運營(yíng)一段時(shí)間后，會(huì )產(chǎn)生新的問(wèn)題，需要對薪酬結構或收入比例進(jìn)行調整。
一套薪酬結構，通常解決一個(gè)或幾個(gè)問(wèn)題，很難解決全部問(wèn)題。但是不要經(jīng)常調整。建議薪酬結構的調整不低于2年。薪酬結構比例的收入，通常不低于1年，有一定的連貫性和持續性。
（八）企業(yè)每年需要對薪酬進(jìn)行復盤(pán)，并且進(jìn)行薪酬調整。薪酬調整有兩種。
1. 基于外部環(huán)境的薪酬調整
1.1根據生活水平的調整，以6～7年為一個(gè)周期，進(jìn)行整體薪酬水平的調整。
1.2根據行業(yè)發(fā)展水平、行業(yè)人才供需關(guān)系，以3～5年為一個(gè)周期進(jìn)行薪酬的調整。
2. 基于內部條件的薪酬調整
2.1能力提升。
2.2學(xué)歷與資歷提升。
2.3晉升晉級。
2.4公司利潤提升(不漲工資但分紅實(shí)得額增加)。
2.5職位提升(漲薪+增加薪酬結構)。
2.6遵守紀律的獎勵(不漲工資給榮譽(yù))。
2.7超額完成任務(wù)〔連續超額完成漲底薪)。
2.8業(yè)績(jì)超產(chǎn)(給超產(chǎn)獎)。
2.9品行達標+遵守紀律+培養團隊+資質(zhì)優(yōu)秀(晉升)
（九）年度調薪如何落實(shí)？
1. 調查：企業(yè)所在地區CPI、平均工資、最低工資、行業(yè)水平變化。
2. 分層：公司、部門(mén)（事業(yè)部、職能部門(mén)）、員工。
3. 比例：外部因素+企業(yè)效益確定整體比例，部門(mén)業(yè)績(jì)確定部門(mén)比例，員工考核確定員工比例。
（十）年度調薪的主要類(lèi)型
1. 物價(jià)型年度調薪年度調薪比例不低于CPI上漲比例。
CPl即居民消費價(jià)格指數(consumer price index)是一個(gè)反映居民家庭一般所購買(mǎi)的消費價(jià)格水平變動(dòng)情況的宏觀(guān)經(jīng)濟指標，也是一種度量通貨膨脂水平的工具。
2.市場(chǎng)型年度調薪
2.1初級員工，結合地區性市場(chǎng)薪資調整。例如，20**年**市職工月平均工資為7706元，比上一年度年上漲8.75%。7月起月最低工資標準為2000元，上漲5.8%
2.2核心員工，結合行業(yè)性市場(chǎng)薪資調整——行業(yè)薪酬數據與行業(yè)其他數據。
2.3部分職位，結合職位性市場(chǎng)薪資調整。例如，人才供求對薪資影響、個(gè)別職位薪資變化。
3.效益型年度調薪
3.1根據企業(yè)效益對員工進(jìn)行調薪。
3.2根據企業(yè)規模分層。
3.2.1 企業(yè)整體：集團或公司整體的年度收入增長(cháng)情況、市場(chǎng)份額增長(cháng)情況、盈利增長(cháng)情況。
3.2.2事業(yè)部與分子公司：集團下屬事業(yè)部或分子公司的年度收入增長(cháng)情況、盈利增長(cháng)情況。
3.2.3 部門(mén)：事業(yè)部或分子公司下屬部門(mén)的年度收入增長(cháng)情況、盈利增長(cháng)情況。
4.績(jì)效型年度調薪保留績(jì)效提升的員工。
5.能力型年度調新保留能力提升的員工。
6.晉升型年度調薪保留晉升的員工。
7.年功型年度調薪
7.1保留長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)的員工。
7.2 機制：月度型司齡工資、年度型司齡工資、定期獎勵
8. 其他型年度調薪
五、搭建符合企業(yè)需要的福利體系。
前述各項內容，已有涉獵提及。
六、圍繞著(zhù)激勵和保留人才，開(kāi)展薪酬管理項目，實(shí)時(shí)支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
七、建立一套公平和量化的評估體系。
例如，
（一）董事長(cháng)
1. 工作職責及考核
1.1負責公司全年目標制定：銷(xiāo)售額8000萬(wàn)，利潤800萬(wàn)，人工成本250萬(wàn)。
1.2負責每年企業(yè)文化建設完善與修訂，每年12月底完成。
1.3負責公司財務(wù)管理（錢(qián)、賬、稅）等規范。
2.薪酬結構：基本+績(jì)效+公司分紅+超產(chǎn)獎
（二）總經(jīng)理
1. 工作職責及考核
1.1負責公司業(yè)績(jì)目標達成8000萬(wàn)（考核權重30-40%）。
1.2負責公司利潤目標達成800萬(wàn)（考核權重20-30%）。
1.3負責新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)并產(chǎn)生業(yè)績(jì)：15個(gè)（考核權重15-20%）。
2. 薪酬結構
基礎+績(jì)效+銷(xiāo)售超額提成+公司分紅+超產(chǎn)獎
（三）財務(wù)經(jīng)理
1. 工作職責及考核
1.1配合總經(jīng)理完成業(yè)績(jì)8000萬(wàn)（考核權重5-10%）。
1.2稅務(wù)安全稽查為0，稅務(wù)準確55%以?xún)龋己藱嘀?0-30%）。
2. 薪酬結構
固定+績(jì)效+目標月度獎勵+分紅（達成年度平衡目標）
（四）銷(xiāo)售部
1.銷(xiāo)售總監工作職責及考核
1.1負責線(xiàn)下業(yè)績(jì)達成6000萬(wàn)，（考核權重20-30%）。
1.2負責銷(xiāo)售成本占總業(yè)績(jì)15%以?xún)龋己藱嘀?5-25%）
2.薪酬結構
基本+績(jì)效+銷(xiāo)提+分紅+超產(chǎn)獎
（五）網(wǎng)絡(luò )部
1.網(wǎng)絡(luò )部經(jīng)理工作職責及考核
1.1負責線(xiàn)上業(yè)績(jì)達成2000萬(wàn)（考核權重20-30%）。
1.2負責網(wǎng)絡(luò )成交率95%以上（考核權重10-15%)。
3. 薪酬結構
基本+績(jì)效+網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)提成（結構化營(yíng)銷(xiāo)提成分解）十超產(chǎn)獎（結構化營(yíng)銷(xiāo)提成）。
（六）設計部
1. 技術(shù)經(jīng)理工作職責及考核
1.1配合總經(jīng)理完成業(yè)績(jì)8000萬(wàn)（考核權重10-15%）。
1.2圖紙交付修改次數及損失（考核權重15-25%）。
2.薪酬結構
固定+技能+圖紙采納超額提成+設計中心利潤分紅(前幾名設計師享有)
（七）人力行政部
1. 行政經(jīng)理工作職責及考核
1.1配合總經(jīng)理完成業(yè)績(jì)8000萬(wàn)（考核權重5-10%）。
1.2全年人才保有率（考核權重15-25%）。
2. 薪酬結構
固定+績(jì)效+公司利潤分紅+人均效率提升獎
八、日常薪酬管理。
1.薪酬核算和發(fā)放。
2.社保公積金繳交。
3.日常福利管理。
總體來(lái)說(shuō)，薪酬設計的核心邏輯是：
1. 老板想要留住員工，公司需要提供固定工資，員工需要考核考勤打卡。
2. 老板想要提高工作質(zhì)量，公司需要提供績(jì)效工資，員工需要考核工作質(zhì)量。
3. 老板想要員工個(gè)人出業(yè)績(jì)，公司需要提供個(gè)人提成，員工需要考核工作效益。
4. 老板想要管理成熟度，公司需要提供管理獎金，員工需要考核部門(mén)效益。
5. 老板想要利潤，公司需要提供分紅，員工需要考核公司效益。
6. 老板想要增加業(yè)績(jì)，公司需要提供超產(chǎn)獎，員工需要考核超額目標。
7. 老板想要增加解放自己，公司需要提供期權、股權，員工需要考慮的是未來(lái)。
上述1、2、3組成了價(jià)值共同體，4、5、6組成了利益共同體，7組成了命運共同體。
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