質(zhì)量成本這一概念在企業(yè)中的應用并沒(méi)有大家想象的那么廣泛，這要歸結于很多原因，比如對質(zhì)量過(guò)程管理概念的錯誤理解和應用，導致了那些嘗試過(guò)卻慘遭失敗的企業(yè)拒絕這個(gè)工具，大量的企業(yè)或是高估其價(jià)值或是無(wú)視其存在。
我們需要正確認識這一概念，并將其作為一種積極的管理工具，實(shí)現真正的缺陷預防管理，讓質(zhì)量創(chuàng )造利潤。
質(zhì)量成本，對很多人而言是一個(gè)熟悉的陌生人。英文原文是Cost Of Quality，簡(jiǎn)稱(chēng)COQ，想必不少質(zhì)量人對此概念充滿(mǎn)著(zhù)愛(ài)恨情仇。
愛(ài)的是希望以此打一個(gè)翻身仗，扭轉一下在企業(yè)中的尷尬境地；恨的是一不小心走火入魔，迷失了自己，潦草收場(chǎng)。
當然，最后，你或許還是一頭霧水。管理層認為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應該由質(zhì)量部門(mén)負責。質(zhì)量部門(mén)認為它是管理層的事情，應該由財務(wù)部門(mén)負責。
財務(wù)部門(mén)認為它“太虛”，數據又不實(shí)，科目設置也不當，人手更不夠，還是應該由質(zhì)量部門(mén)負責。其他業(yè)務(wù)部門(mén)和一線(xiàn)人員則認為它不過(guò)是管理層玩弄的又一種新的“考核”花樣而已。
試問(wèn)，有多少企業(yè)使用COQ是為了削減而削減，只知道低頭拉車(chē)卻不知抬頭看路，最后就演變成了對于一線(xiàn)員工及藍領(lǐng)工人的考核工具。
企業(yè)美其名曰是降低成本，但是卻游離于現行管理系統之外，又難以讓管理層關(guān)注，更不能有效的承接業(yè)務(wù)戰略，幫助企業(yè)實(shí)現財務(wù)的增長(cháng)。
COQ最早是由“全面質(zhì)量管理“（TQM）之父阿曼德·費根堡姆于1951年提出，其字面意思為了確保產(chǎn)品（或服務(wù)）滿(mǎn)足要求而產(chǎn)生的費用以及沒(méi)有滿(mǎn)足要求所引起損失。
字面意思本身不那么重要，重要的是此概念背后的價(jià)值主張。組織可以選擇關(guān)注前期質(zhì)量成本投入（產(chǎn)品/過(guò)程設計），以減少甚至防止缺陷及最終在客戶(hù)發(fā)現缺陷時(shí)支付的成本（例如忙于發(fā)現錯誤后的善后、收拾爛攤子的救火行為）。
質(zhì)量成本的構成包括四個(gè)部分：
1、外部損失成本
產(chǎn)品（或服務(wù)）交付后因不滿(mǎn)足客戶(hù)要求，導致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失而支付的費用。
示例：客戶(hù)投訴，退貨，折價(jià)，保修，擔保，召回，聲譽(yù)受損，罰金等。
2、內部損失成本
產(chǎn)品（或服務(wù)）交付前因不滿(mǎn)足客戶(hù)要求而支付的費用。
示例：設計變更，報廢，返修，降級，停工、無(wú)效工作等。
3、鑒別成本
用于鑒別產(chǎn)品（或服務(wù)）是否滿(mǎn)足客戶(hù)要求所需各項費用。
示例：檢驗員的工資、計量設備投入，過(guò)程或服務(wù)審核，員工表現評估，測量和測試設備的校準。
4、預防成本
用于預防不合格品與缺陷所需的各項費用。
示例：體系審核的費用、培訓的費用、防錯的投入，新產(chǎn)品評審，質(zhì)量計劃，供應商調查，員工教育和培訓等。
組織應該加大缺陷預防工作，關(guān)注前期質(zhì)量成本（鑒別和預防成本），以減少甚至防止缺陷及最終在客戶(hù)發(fā)現缺陷時(shí)支付的成本（內外部損失成本）, 進(jìn)而使總質(zhì)量成本降到最低。
COQ概念被廣泛使用，但同時(shí)也被廣泛誤解。其中最大的誤解就是很多人認為 “質(zhì)量成本”就是創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的代價(jià)，高質(zhì)量就是高成本。這種片面理解由來(lái)已久 ，直到今天沒(méi)有明顯改觀(guān)的跡象。
1965年，時(shí)任ITT全球副總裁的菲利浦·克勞士比先生出版了他的第一本書(shū)《削減質(zhì)量成本:經(jīng)理人缺陷預防手冊》，其中使用“質(zhì)量成本”的概念目的是構建缺陷預防系統與推進(jìn)公司層面的質(zhì)量管理，便在實(shí)踐中提出了著(zhù)名提出了PONC與POC的理論。
總營(yíng)業(yè)成本=（質(zhì)量成本）+無(wú)失誤運作成本=（PONC+POC)+EFC
克勞士比還發(fā)現，企業(yè)由于第一次沒(méi)有做對造成巨大浪費，在制造業(yè)往往能占到銷(xiāo)售額的20-25%，而在服務(wù)業(yè)則更高，甚至占到運營(yíng)成本的30-40%，不符合要求的代價(jià)（PONC）約為稅前利潤的5倍。
意識到企業(yè)存在這種巨額的浪費，往往能激發(fā)起企業(yè)管理層的質(zhì)量熱情。
但現實(shí)層面的問(wèn)題卻是，許多公司的管理層感到困惑：僅僅看到質(zhì)量的“成本”非忽視了其產(chǎn)生的“代價(jià)”、尤其是不可見(jiàn)的“擴散效應”現象；于是，“下指標”努力削減質(zhì)量成本，造成基礎數據“弄虛作假”的情況，反而加深了對質(zhì)量管理的負面影響，實(shí)則是得不償失之舉。
原因何在？這是不了解質(zhì)量成本的本質(zhì)，更不了解質(zhì)量的本質(zhì)。
當然也就無(wú)法用質(zhì)量成本喚醒組織的質(zhì)量意識，無(wú)法真正找到平衡質(zhì)量、交付、成本之間的砝碼，無(wú)法打通從質(zhì)量控制到卓越經(jīng)營(yíng)的任督二脈，無(wú)法用財務(wù)數據量化管理不良，不斷獲取組織業(yè)績(jì)改進(jìn)的動(dòng)力。
可見(jiàn)，針對質(zhì)量成本管理的正確認識和內化是多么重要。
同樣，1987年IBM質(zhì)量專(zhuān)家詹姆斯·哈林頓在其《劣質(zhì)成本》一書(shū)中提出新的概念——COPQ的概念，即不良質(zhì)量成本 Cost of Poor Quality。COPQ區分了好的質(zhì)量成本COGQ（Cost of Good Quality）和壞的質(zhì)量成本COPQ （Cost of Poor Quality）：
其意圖在消除“質(zhì)量成本”的負面印象—高質(zhì)量需要高成本，而實(shí)踐表明，消除了“劣質(zhì)成本”就會(huì )帶來(lái)更快的進(jìn)度、更低的成本以及更多的獲利。
他還著(zhù)重強調了高科技創(chuàng )新型企業(yè)“白領(lǐng)的COPQ”，還用“失誤”(Errors)替代了“缺陷”( Defects)一詞，另外把測試設備成本，從“鑒別成本”類(lèi)別里分離出來(lái)單列，以便平均分攤在總的輸出上。
當然，對于客戶(hù)不滿(mǎn)、受到傷害以及信譽(yù)喪失的COPQ的分析，更是必不可少的，這一點(diǎn)具有不錯的借鑒意義。
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