一、人才管理三支柱
很多公司紛紛設立獨立的“人才管理”或“人才發(fā)展”的相關(guān)崗位或部門(mén)，具體這個(gè)部門(mén)的工作邏輯是什么，我們用一個(gè)三支柱模型來(lái)展示。
模型簡(jiǎn)介：
第一個(gè)支柱——人才價(jià)值主張（value proposition）
這個(gè)支柱是企業(yè)人才管理的“頂層設計”，包括人才戰略，人才導向、人才理念、人才觀(guān)，就像一個(gè)公司的愿景和使命一樣，“人才”在企業(yè)是如何定義和理解的，人才與業(yè)務(wù)的關(guān)系等。
這個(gè)支柱會(huì )略有些務(wù)虛，需要組織的經(jīng)營(yíng)層和決策層來(lái)進(jìn)行“定調子”，把人才與業(yè)務(wù)規劃、組織文化結合起來(lái)，便于組織各級人員把握人才發(fā)展方向。
第三個(gè)支柱——人才應用界面APP（application）
這個(gè)支柱主要體現的是具體的人才管理流程（人才選拔-人才培養-人才激勵-人才任用等），還包括常見(jiàn)的人才盤(pán)點(diǎn)、人才梯隊計劃等項目等，就像我們熟悉的手機應用程序APP一樣，即見(jiàn)即得，誰(shuí)是人才，人才如何管理，人才如何發(fā)展。
這個(gè)支柱是比較務(wù)實(shí)的，講究用戶(hù)體驗，要能夠服務(wù)所有人才的相關(guān)對象，包括人才管理部門(mén)、支持部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)，“人才”本人等。
第二個(gè)支柱——人才基礎設施OS（operating system）
這個(gè)支柱是人才的基礎套件，借用計算機語(yǔ)言，這屬于人才管理的“操作系統”——人才管理流程能夠順暢跑起來(lái)的硬件、底層邏輯，典型如人才的選拔與準入標準、人才的能力與發(fā)展模型，人才的崗位體系與職業(yè)通道、人才考核和評價(jià)的標準，人才的中長(cháng)期激勵薪酬計劃等。
除了對接原有人力資源體系，人才基礎設施還應當跟企業(yè)知識管理與學(xué)習平臺、項目管理與業(yè)務(wù)體系、行政與辦公平臺等打通，像一個(gè)人才“共享服務(wù)平臺”，需要公司各部門(mén)的參與。
這條支柱是虛實(shí)結合，軟硬兼施，打眼看過(guò)去是看不太清楚，但是，人才每一個(gè)項目，人才的每個(gè)流程運轉都需要調用。
這個(gè)模型的意義：
1、清晰人才導向
人才管理不是人力資源部門(mén)的新增職能，而是組織決勝未來(lái)的一項偉大使命，是事關(guān)組織成敗的是一項重大戰略，諸如此類(lèi)的“人才導向”，是人才管理滲透到組織每個(gè)角落的必由之路。
2、強調組織協(xié)同
人才管理無(wú)論是作為一個(gè)單獨的職能部門(mén)去推動(dòng)，還是一個(gè)虛擬的管理平臺去實(shí)踐，要發(fā)揮“人才管理”的價(jià)值，既需要組織'自上而下’牽引，更需要組織的各部門(mén)橫向打通，各層級給予足夠的資源投入，唯有此，人才管理對于組織有才實(shí)際意義。
3、持續迭代完善
人才管理“大廈”不是一天能建成的，需要組織有一個(gè)人才發(fā)展的階段性規劃，需要高管不斷的澄清“人才導向和人才理念”，需要各部門(mén)的業(yè)務(wù)平臺與人才平臺有機結合，不斷的完善人才“基礎設施”，這是一個(gè)持續迭代的過(guò)程。
接下來(lái)，略微展開(kāi)三個(gè)支柱的主要內容。
二、人才價(jià)值主張
“價(jià)值主張”（value proposition）這個(gè)詞一般應用在商業(yè)模式設計、企業(yè)戰略管理，就像公司的使命和愿景一樣，企業(yè)版的“價(jià)值主張”通?！拔覀?yōu)榭蛻?hù)解決什么問(wèn)題，創(chuàng )造了什么價(jià)值”。
而在人才管理，我們使用”價(jià)值主張”基本邏輯也是，企業(yè)“為什么需要人才管理”“人才為組織帶來(lái)什么價(jià)值”，典型內容人才理念、人才戰略，人才導向。
（一）人才理念
“人才理念”，就是這個(gè)公司的人才都是怎么思考和理解，分享一個(gè)人才管理框架，包含14個(gè)子問(wèn)題。
（1）組織是如何定義人才
人才庫的規?！瞬旁趩T工中占比是多少？
人才準入標準——進(jìn)入人才庫有什么標準？
人才決策過(guò)程——有多少人參與決定誰(shuí)是人才？
人才的有效期——“人才”標簽是不是永久性的？
人才的來(lái)源——人才主要靠?jì)炔颗囵B還是靠外招？
人才的透明度——人才名單是保密的還是全員公開(kāi)的？
（2）如何培養人才
人才發(fā)展路徑——著(zhù)重個(gè)性化培養還是走同一條快速通道？
人才發(fā)展重點(diǎn)——是優(yōu)先補足人才短板，還是發(fā)揮他們長(cháng)處？
人才培養方式——人才培養是散養的還是圈養的？
人才成長(cháng)支持——誰(shuí)對人才的影響和幫助最大？
（3）如何人才管理
組織價(jià)值觀(guān)——組織文化是鼓勵競爭還是更推崇團隊合作？
人才績(jì)效評估——在組織中如何衡量人才的績(jì)效？
人才管理技術(shù)——采用數據化技術(shù)還是停留在紙質(zhì)時(shí)代？
人才的所有權——人才是本地所有還是組織內部共享？
問(wèn)題的更多的思考可以參考《人才管理，要思考的十四個(gè)問(wèn)題》。
（二）人才戰略
人才戰略，在業(yè)內有很多說(shuō)法，這里引用我個(gè)人的一個(gè)表述，“人才戰略”關(guān)鍵是要說(shuō)清楚三個(gè)事——找什么樣的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。
以阿里巴巴為例，他們的“人才戰略”是：
1、人才畫(huà)像
阿里基礎人才，有一個(gè)八字標準：聰明、皮實(shí)、樂(lè )觀(guān)、自省。
（1）聰明——智商與情商雙高，專(zhuān)業(yè)有兩把刷子。
（2）皮實(shí)——經(jīng)得起摔打，經(jīng)得起鍛煉，不驕傲。
（3）樂(lè )觀(guān)——理性了解真實(shí)情況，依然充滿(mǎn)好奇心。
（4）自省——經(jīng)常自我批評和參與團隊review。
2018年，張勇在一次對外演講，講過(guò)他的選人三個(gè)標準：
（1）不安分——總想干點(diǎn)啥，總想搞點(diǎn)“大動(dòng)作”的人。
（2）敢擔責——危急時(shí)能上戰場(chǎng)、能扛事兒、能有結果的人。
（3）成就別人——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動(dòng)去擁抱別人。
作為，阿里的領(lǐng)導者，最重要有三件事情：
（1）做團隊不敢做也不能做的決定。
（2）承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任。
（3）是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
2、人才布局
根據我們的理解，阿里最新人才布局，可以歸集“三化”：
（1）人才全球化（空間布局）
基于“世界經(jīng)濟體”的目標，人才布局不局限國內，要把人才base設在全球，這樣能夠便于“網(wǎng)羅當地人才”
（2）人才年輕化（梯隊層級）
根據2018數據，阿里巴巴管理干部和技術(shù)骨干“80后”占80%，“90后”管理者已超過(guò)1400人，占管理者總數的5%。
（3）人才精英化（結構布局）
這是阿里基于對于“五新”戰略的理解去謀劃未來(lái)，一是持續挖業(yè)內大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實(shí)基礎研究，成立達摩院等機構，批量引入頂級專(zhuān)家和科技界大科學(xué)家。
3、人才激活
阿里巴巴人才激活機制，有3個(gè)特色制度——合伙制、班委制、政委制
（1）合伙制
阿里合伙人制度始于2009年，也最早2014年的27人名單，到2020年更新為37人。馬云能用6%的股份遙控數萬(wàn)億市值的阿里帝國，背后的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里的合伙制不是簡(jiǎn)單一個(gè)公司治理制度，也是一個(gè)強大的人才管理機制，發(fā)揮燈塔的作用。
（2）班委制
阿里內部還有一個(gè)班委制，班委制是一種集體決策，主要三個(gè)目的，一降低重大決策風(fēng)險，避免出現一朝天子一朝臣現象。二作為企業(yè)組織變革時(shí)的配套措施，為避免大規模人事調整帶來(lái)的動(dòng)蕩；二激活組織架構和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機會(huì )。
（3）政委制
阿里的政委制在2004-2005年被提出，最早是基于阿里的B2B業(yè)務(wù)高速發(fā)展，需要一支有經(jīng)驗、有文化的專(zhuān)業(yè)隊伍，來(lái)輔助業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理成長(cháng)。
后來(lái)，阿里的政委制不斷迭代，2020年，阿里巴巴CPO童文紅對阿里的政委和HR有一句話(huà)的要求“要眼中有人，心中有愛(ài)，腦子里有業(yè)務(wù)”。
（三）人才導向
“人才導向”，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是公司對人才“定調子”，高大上就是“人才管理哲學(xué)”。
以華為為例，陳雨點(diǎn)在《華為人才管理之道》書(shū)中，提到華為的人才管理哲學(xué)的“六個(gè)導向”：
（1）戰略導向
堅持資源聚焦戰略方向，導向“沖鋒”“千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)”。
（2）能力導向
堅持獲取適合華為的優(yōu)秀人才，優(yōu)秀的人才是驅動(dòng)公司業(yè)務(wù)變革和持續獲得商業(yè)成功的重要保障。
（3）公平導向
堅持公開(kāi)、公正的選拔，給所有人公平的機會(huì )，絕不允許徇私舞弊。
（4）激活導向
支持員工在全產(chǎn)業(yè)鏈內流動(dòng)，將最優(yōu)秀的資源部署在最需要的地方，激發(fā)員工內在動(dòng)力，人盡其才，人盡其責。
（5）價(jià)值導向
堅持人才貢獻大于成本，人才的價(jià)值要通過(guò)貢獻大于成本體現，每年堅持做一定比例的不合格調整。
（6）開(kāi)放導向
堅持團結一切可以團結的力量，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，打造全球最佳工作平臺。
而且，華為“人才理念”在不同的發(fā)展階段，有不同的“定位”：
（1）處于創(chuàng )業(yè)初期
任正非提出：“華為就是要發(fā)展一批'狼’，他們要具有敏銳的嗅覺(jué)，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，群體奮斗的意識?！?/p>
在這一階段，華為需要的是努力拼搏、奮斗和吃苦耐勞的精神的人才。
（2）處于擴張階段
任正非提出：“各級'主管’均要從'主戰部隊’中的'主戰人員’中選拔，（要選拔）有'戰功’、有持續貢獻能力、有自我約束本事的。直至以后的輪值董事長(cháng)、接班人，均從主戰人員中選拔?！?/p>
在這一階段，華為需要的是能持續奮斗、能打勝仗、能持續在主戰場(chǎng)上做出成績(jì)的人才。
（3）處于行業(yè)領(lǐng)先地位
也就是華為進(jìn)入“無(wú)人區深水區”探索時(shí)，任正非提出：“應對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃、思想開(kāi)放的青年才俊來(lái)一起創(chuàng )造未來(lái)?！?/p>
在這一階段，華為需要的是能創(chuàng )新、有思想、敢于探索和突破的人才。
簡(jiǎn)言之，無(wú)論是“人才理念、人才戰略”或者“人才管理哲學(xué)”，這都是一家公司自上而下的人才的價(jià)值主張，屬于人才管理的“頂層設計”。
三、人才管理界面
在第二個(gè)支柱，人才管理界面就比較豐富，我們以?xún)纱箢?lèi)為例：流程類(lèi)和項目類(lèi)。
（一）流程類(lèi)
幾乎所有的“人才管理”著(zhù)作和咨詢(xún)大廠(chǎng)，對“人才管理”都有一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的流程閉環(huán)。
1、ATD的人才管理四大模塊
ATD是美國著(zhù)名的“人才發(fā)展協(xié)會(huì )”，2016年他們聚集30多相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，寫(xiě)了一本《ATD人才管理手冊》，這本書(shū)有四大模塊：
（1）人才吸引——如何從戰略高度“建立雇主品牌和雇主目標”，并以此吸引和留住頂級人才。
（2）人才融合——如何自入職第一天開(kāi)始，就讓人才對企業(yè)及企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的認同感。
（3）人才使用——如何重新設計績(jì)效管理系統，利用人才分析方法優(yōu)化個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效。
（4）人才培養——如何將各層級的領(lǐng)導力發(fā)展及人才繼任計劃有機結合起來(lái)。
2、DDI的人才戰略發(fā)展
DDI也是一個(gè)著(zhù)名的人才管理大廠(chǎng)，他們提出的“人才戰略發(fā)展模型”也有四大板塊。
四大板塊，從左到右簡(jiǎn)單解讀：
（1）商業(yè)環(huán)境分析——戰略思考
公司目前和未來(lái)的重要商業(yè)背景是什么，以此需要確定長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃中確定的戰略?xún)?yōu)先事項，領(lǐng)導者必須面臨那些挑戰？
（2）人才需求分析——組織思考
主要考慮企業(yè)在重要的職位上是否有足夠的人才來(lái)執行目前和未來(lái)的戰略，有沒(méi)有人才老化、文化多樣性等內外部因素?
（3）打造成長(cháng)引擎——人才培養
定義關(guān)鍵崗位成功標志，確保各層級擁有足夠的人才儲備，發(fā)展提高個(gè)人的成熟度，提供能夠減少人才差距的系統和綜合性方案。
（4）商業(yè)成果回顧——結果導向
所謂商業(yè)結果，包括戰略目標的實(shí)現與員工績(jì)效的提高獲得以上成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業(yè)環(huán)境”和人才“成長(cháng)引擎”。
3、華為人才管理流程
陳雨點(diǎn)在總結華為人才管理流程，提到了五個(gè)部分：
（1）人才獲取
以人才需求為前提，遵照專(zhuān)業(yè)任職資格標準和干部標準，通過(guò)人力規劃、內部人才市場(chǎng)調配、外部人才市場(chǎng)招聘、人員租賃或外包、繼任計劃管理、專(zhuān)業(yè)任職資格認證管理等人力資源業(yè)務(wù)的開(kāi)展，保障合格人才資源的供應。
（2）人才使用
以責任結果為導向，基于崗位的具體要求，綜合考慮公司業(yè)務(wù)需要和員工的意愿及能力，通過(guò)任命管理、上崗管理、個(gè)人績(jì)效管理等人力資源業(yè)務(wù)的開(kāi)展，讓合適的人在合適的崗位上實(shí)現最佳的績(jì)效，創(chuàng )造價(jià)值，支撐組織目標達成。
（3）人才激勵
以?shī)^斗者為本，以責任結果為依據，綜合運用物質(zhì)和非物質(zhì)激勵工具，使創(chuàng )造價(jià)值的員工獲得合理的物質(zhì)回報以及更多的成長(cháng)機會(huì )，與公司共同成長(cháng)。
（4）人才發(fā)展
貫徹“以員工自我負責為主，公司協(xié)助為輔”的管理方針，以專(zhuān)業(yè)任職資格標準和干部標準為牽引；通過(guò)上崗賦能、在崗學(xué)習、“之”字形成長(cháng)等崗位歷練，以及高級管理研討、項目管理與經(jīng)營(yíng)短訓等一系列多元化的發(fā)展方式，有效傳承核心價(jià)值觀(guān)與管理哲學(xué)，不斷提升公司人才隊伍的專(zhuān)業(yè)能力與領(lǐng)導力。
（5）人才監管
遵循強化思想引導、查處分離、分權制衡、分層授權、寬嚴相濟的原則，通過(guò)遵循商業(yè)行為準則，堅持開(kāi)展教育和紀律管理、業(yè)務(wù)內控管理、工作作風(fēng)監督等一系列工作，在充分授權干部、員工放開(kāi)手腳工作的同時(shí)，也使其在思想和行動(dòng)上保持高度警覺(jué)，形成內部合規、外部合法的工作環(huán)境。
（二）項目類(lèi)
接下來(lái)我們看看人才項目，最熱門(mén)的就是人才盤(pán)點(diǎn)和人才梯隊計劃。
1、人才盤(pán)點(diǎn)項目
不展開(kāi)具體人才盤(pán)點(diǎn)項目，談一下業(yè)內流行的三個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)流派，這是王成在《人才戰略》一書(shū)提到的，他還做了一些有特色的點(diǎn)評。
（1）測評主導流派
由人才測評顧問(wèn)主導人才盤(pán)點(diǎn)。顧問(wèn)們熟悉心理學(xué)并掌握多種人才測評工具，所以在做人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)使用了非常多的測評工具。
但是，很多測評工具的測評過(guò)程很煩瑣，使諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)導人和員工不勝其煩，這看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)、很科學(xué)，但過(guò)于標簽化、臉譜化，讓人才盤(pán)點(diǎn)變成了花拳繡腿、心理測評，遠離了業(yè)務(wù)一線(xiàn)和戰略要求。最后，人才盤(pán)點(diǎn)開(kāi)始會(huì )遭到業(yè)務(wù)部門(mén)抗拒，CEO最后也不參與了。
（2）人力主導流派
由人力資源部門(mén)主導人才盤(pán)點(diǎn)。他們推動(dòng)人才盤(pán)點(diǎn)的目的是讓人事決策更為科學(xué)一些，比如晉升誰(shuí)、辭退誰(shuí)、調崗誰(shuí)。人事決策的確很重要，不能簡(jiǎn)單拍腦袋，需要更加科學(xué)化和體系化，人才盤(pán)點(diǎn)無(wú)疑是一個(gè)很好的方法論。
但是，以人力資源部門(mén)為主角的人才盤(pán)點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門(mén)的參與度很低，導致HR對人才的洞察深度和對立體信息的掌握不夠全面或準確，人才盤(pán)點(diǎn)很容易成為“爛尾工程”。
（3）戰略引領(lǐng)流派
由CEO高管層主導人才盤(pán)點(diǎn)。人事主導是狹義的人才盤(pán)點(diǎn)，CEO主導是廣義的人才盤(pán)點(diǎn)。廣義的人才盤(pán)點(diǎn)具有更高的目的和意義，不僅盤(pán)點(diǎn)人，更要盤(pán)點(diǎn)戰略、盤(pán)點(diǎn)組織，其目的是構建戰略、組織和人才之間的耦合連接。從戰略看組織，從組織看人才，由此CEO才能更好地點(diǎn)兵點(diǎn)將、排兵布陣。
王成的觀(guān)點(diǎn)很鮮明，人才盤(pán)點(diǎn)要靠戰略盤(pán)點(diǎn)去引領(lǐng)，戰略引領(lǐng)的人才盤(pán)點(diǎn)就是要避免業(yè)務(wù)方向已經(jīng)調整而人還在原地不動(dòng)的被動(dòng)局面。
王成認為，“單靠測評工具和人才測評顧問(wèn)搞人才盤(pán)點(diǎn)，無(wú)異于緣木求魚(yú)；單靠人力資源部門(mén)的獨角戲，也是難于上青天?！?/p>
2、人才梯隊計劃
我們總結過(guò)四個(gè)版本的人才梯隊計劃：
（1）人才梯隊計劃1.0——面向決策層
這是面向決策層的人才梯隊的建設，公司創(chuàng )始人、合伙人和決策層大多是有危機意識的，他們擔心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某種能力，組織可能會(huì )發(fā)生什么。像華為的“輪值CEO制”、阿里“班委制”都是要解決這個(gè)問(wèn)題。
這也就能解釋為什么很多互聯(lián)網(wǎng)公司高管，年紀輕輕就計劃著(zhù)退休，因為所在的行業(yè)和公司發(fā)展速度太快，不是所有人的能力都能保持線(xiàn)性增長(cháng)的。
（2）人才梯隊計劃2.0——面向中高層
這是面向中高層管理者的人才梯隊建設，涉及到公司各種VP（副總裁）、事業(yè)部總經(jīng)理，部門(mén)總監，這是主流的人才梯隊計劃。
這個(gè)階段的人才梯隊計劃，側重應急和應對危機的，以解決不同部門(mén)和關(guān)鍵崗位的人才斷檔或接替問(wèn)題。
（3）人才梯隊計劃3.0——面向專(zhuān)業(yè)人才
3.0的人才梯隊計劃是面向未來(lái)的，覆蓋面不僅僅是管理者，囊括技術(shù)崗位、產(chǎn)品崗位、職能崗位等，“人才”的定義會(huì )更廣泛，公司還會(huì )設立專(zhuān)門(mén)的人才管理相關(guān)部門(mén)來(lái)負責人才梯隊建設。
像小米成立“組織部”，美團成立“中高管發(fā)展部”，他們的業(yè)務(wù)增速明顯快過(guò)人才儲備和人才能力提升速度，要有人去解決這個(gè)問(wèn)題。
這個(gè)階段的人才梯隊建設，更專(zhuān)注于內部人才庫的建設，會(huì )全面應用勝任力模型、績(jì)效評估、個(gè)人發(fā)展計劃等更豐富的工具，幫助組織內部的人面向未來(lái)開(kāi)發(fā)他們的潛力。
（4）人才梯隊計劃4.0——面向外部人才
4.0的人才梯隊建設，開(kāi)始關(guān)注外部人才庫的建設，目光更為長(cháng)遠，這些人才基本都是屬于組織外部，包括大學(xué)教授、行業(yè)顧問(wèn)、上下游供應商專(zhuān)家等，他們往往被定義為“生態(tài)人才”。
比如阿里巴巴的湖畔大學(xué)和騰訊的青藤大學(xué)孵化的創(chuàng )新人才，華為跟全球一流大學(xué)合辦的研究所，資助的頂尖科學(xué)家。
今天“人才管理三支柱”暫時(shí)分享這些、第三條支柱“人才管理基礎設施”有空再展開(kāi)。
聯(lián)系客服
