2020年8月28日，中國人才研究會(huì )汽車(chē)人才專(zhuān)業(yè)委員會(huì )2020理事會(huì )年會(huì )上，第七屆“汽車(chē)企業(yè)人力資源管理創(chuàng )新優(yōu)秀人物”評選結果揭曉，12位HR經(jīng)過(guò)評審脫穎而出，獲得榮譽(yù)稱(chēng)號。
基于獲獎人在人才培訓、勞動(dòng)關(guān)系、派出人員管理、人才發(fā)展、人員配置等方面的突出表現，本次中國人才研究會(huì )汽車(chē)人才專(zhuān)業(yè)委員會(huì )聯(lián)手《中國汽車(chē)報》和HRoot兩家資深媒體，共同對12位獲獎人進(jìn)行采訪(fǎng)，以期深度展示他們在人力資源工作中的的創(chuàng )新實(shí)踐與優(yōu)秀事跡，向行業(yè)彰顯汽車(chē)人才工作者的風(fēng)采，敬請關(guān)注系列報道。
1968年，一輛2.5噸載貨汽車(chē)在巢湖汽車(chē)配件廠(chǎng)（江淮汽車(chē)制造廠(chǎng)的前身）誕生，填補了安徽汽車(chē)工業(yè)的空白，也拉開(kāi)了安徽汽車(chē)大省建設的序幕。
改革開(kāi)放以后，江汽集團開(kāi)發(fā)出中國第一臺客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)，結束了中國客車(chē)用貨車(chē)底盤(pán)改裝生產(chǎn)的歷史；生產(chǎn)出第一款多功能商務(wù)車(chē)，引領(lǐng)中國多功能商務(wù)車(chē)的市場(chǎng)潮流；啟動(dòng)新能源汽車(chē)項目，從單一的輕卡產(chǎn)品，發(fā)展成商乘并舉、傳統節能汽車(chē)與新能源汽車(chē)共進(jìn)的多元化汽車(chē)集團。
從偏居一隅的地方國企，到躋身國際一流車(chē)企，江汽集團的發(fā)展經(jīng)歷了多次起伏與波折。
在企業(yè)發(fā)展的背后，組織與人力資源管理也在不斷自我革新。
本期人物
羅浩
江汽集團公司
總經(jīng)理助理、人力資源部部長(cháng)、組織部部長(cháng)、統戰部部長(cháng)、培訓中心副主任
01
向管理要效率
集團公司和子公司之間的管理與效率似乎存在著(zhù)不可調和的矛盾，這是很多集團型企業(yè)組織變革的痛點(diǎn)。
一方面，子公司之間規模差異大，各自情況不同，配置資源的能力不一，集團公司對子公司的管理較難平衡。
另一方面，集團管控體系不夠完善，各層級職責不清，責權利配套機制不健全，導致運營(yíng)效率降低，制約業(yè)務(wù)發(fā)展。
作為一家集全系列商用車(chē)、乘用車(chē)及動(dòng)力總成研產(chǎn)銷(xiāo)于一體、涵蓋汽車(chē)出行與金融服務(wù)等眾多領(lǐng)域的綜合型汽車(chē)企業(yè)集團，江汽集團擁有3萬(wàn)多名員工、2個(gè)海外研發(fā)中心，與全球130多個(gè)國家和地區建立合作關(guān)系，其管理復雜難度可想而知。
從江汽集團下屬子公司安徽江淮汽車(chē)股份有限公司車(chē)間成長(cháng)起來(lái)的羅浩，曾在揚州江淮輕型汽車(chē)有限公司擔任黨委書(shū)記、副總經(jīng)理，如今在集團總部任總經(jīng)理助理、組織部部長(cháng)、統戰部部長(cháng)、人力資源部部長(cháng)。
不同公司、不同崗位的從業(yè)經(jīng)歷，讓他對于如何平衡集團與子公司之間的管理和效率深有體會(huì )。
集團化管控思路在實(shí)施的過(guò)程中往往會(huì )遇到這樣的難題：如何厘清集團總部和下屬單位的職責邊界？怎么樣為監管監督提供支持服務(wù)？
“如果集團不能及時(shí)了解一線(xiàn)情況，制定的政策往往難以實(shí)施，且總部管理幅度較大，會(huì )影響基層單位的運營(yíng)效率和積極性的充分發(fā)揮，降低工作效率?！?/span>
集團統一管控，又要給下屬公司靈活性，羅浩和團隊在集團化管控模式上開(kāi)展了一系列“定標準、建流程、強監管，充分授權”等管理深化和提升工作。
在每個(gè)層級向下推進(jìn)和落實(shí)的過(guò)程中，在結合戰略要求的同時(shí)，把關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和年度重點(diǎn)任務(wù)以及調整性任務(wù)進(jìn)行充分融合。
根據每一業(yè)務(wù)模塊制定層級分明的制度流程、設計標準和結構框架，并明確劃分職責邊界。
同時(shí)，要求下級單位和集團公司的流程設計概念保持一致，形成一種管得住、放得開(kāi)的開(kāi)放式管理體系，實(shí)現橫向專(zhuān)業(yè)職能的全面覆蓋和縱向分層級的全面落實(shí)。
從公司的戰略層面到重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)計劃、月度經(jīng)營(yíng)計劃以及二級單位的經(jīng)營(yíng)計劃都能在透明的流程體系下獨立運作，很大程度上解決了集團公司和二級單位之間的矛盾沖突。
“企業(yè)管理部是經(jīng)營(yíng)管理的綜合協(xié)調部門(mén)，它的職責是讓所有的職能部門(mén)，按集團化管控的要求去落實(shí)，這樣才有一個(gè)督導協(xié)調的過(guò)程?！?/span>
人力資源部門(mén)的職責就是負責落實(shí)集團化管控思路。
從業(yè)務(wù)端轉向職能管理，對于羅浩而言，也是一種角色和思維上的轉變。
基于過(guò)去在業(yè)務(wù)端的經(jīng)驗，羅浩要求職能部門(mén)對業(yè)務(wù)部門(mén)的需求有充分的理解，并以此不斷提升業(yè)務(wù)水平。
羅浩認為，人力資源部門(mén)要想體現出作為專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)的價(jià)值，不僅要做好管控，也要做好服務(wù)，并且形成有效支撐業(yè)務(wù)的制度體系，在溝通協(xié)調的過(guò)程中要思考以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，主管部門(mén)有什么需求；
第二，企業(yè)根據戰略的分解人力資源部門(mén)應該怎樣落實(shí)；
第三，業(yè)務(wù)單元需要什么。
02
激發(fā)組織活力
機制改革的目的是為了激發(fā)企業(yè)活力，提高協(xié)同能力和資源配置效率。
企業(yè)是歷史進(jìn)程的參與者，是時(shí)代洪流中的一朵浪花。
在國有企業(yè)改革與轉型過(guò)程中，江汽集團通過(guò)資本運作、優(yōu)化內部股權結構、管理及骨干持股等股權激勵措施，進(jìn)一步激活企業(yè)運營(yíng)的活力。
2015年，江淮汽車(chē)實(shí)現集團整體上市，完成混合所有制和管理層持股的關(guān)鍵步驟，為企業(yè)的靈活決策以及管理效率的提升奠定基礎。
據勢行事，以事成勢，企業(yè)對于市場(chǎng)趨勢的把握顯得尤為重要。
順勢而為，積極求變，是車(chē)企在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競爭中謀求席位的重要方式。
從2009年開(kāi)始，安徽成為中國最早一批啟動(dòng)新能源汽車(chē)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展以及運營(yíng)推廣試點(diǎn)示范。至今，汽車(chē)大省集聚了1,000多家整車(chē)及零部件生產(chǎn)企業(yè)。
江汽集團也在這股大勢中，積極謀求變化。
2016年，江汽集團與蔚來(lái)汽車(chē)簽署了戰略合作協(xié)議，通過(guò)整合雙方的優(yōu)勢資源，引進(jìn)全球先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)和制造標準，打造擁有國內自主品牌的首條高端全鋁車(chē)身生產(chǎn)線(xiàn)的智能化制造工廠(chǎng)——江淮蔚來(lái)先進(jìn)制造基地。
隔年6月，江汽集團與大眾汽車(chē)集團簽署合資企業(yè)協(xié)議，共同生產(chǎn)新能源汽車(chē)。江淮大眾汽車(chē)有限公司也是大眾在華第三家合資公司、第一家專(zhuān)注于新能源汽車(chē)的合資公司。
至此，江汽集團左手蔚來(lái)，右手大眾，在新能源領(lǐng)域加快布局。
這些合作使江淮人對傳統汽車(chē)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，對國際質(zhì)量體系與標準，對效率變革和如何打造高端汽車(chē)品牌有了更深刻的感悟。
“蔚來(lái)作為新勢力造車(chē)企業(yè)，它的優(yōu)勢在于對互聯(lián)網(wǎng)和對客戶(hù)的理解。而作為一個(gè)傳統的商用車(chē)企業(yè)，江淮的最大優(yōu)勢是制造能力和學(xué)習能力。蔚來(lái)與江淮的合作，不僅可以將更多的精力投入到終端研發(fā)，還可以在擁抱互聯(lián)方面尋求進(jìn)一步的探索和理解?！绷_浩表示，雙方合作的過(guò)程，實(shí)際上也是江淮人自我革命的過(guò)程。
隨著(zhù)蔚來(lái)高端電動(dòng)車(chē)制造基地的投入使用，也對江淮的制造能力和人力水平提出了更高的要求。
為了推動(dòng)雙方合作的長(cháng)遠發(fā)展，江汽集團投入先進(jìn)的設備、選派優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員組建了一個(gè)獨立工廠(chǎng)，專(zhuān)門(mén)為蔚來(lái)生產(chǎn)所需產(chǎn)品。
一方面保證蔚來(lái)基地的人員需求、制造能力和創(chuàng )新能力得到滿(mǎn)足；另一方面，通過(guò)學(xué)習蔚來(lái)工廠(chǎng)最先進(jìn)的制造、工藝和管理水平，不斷改進(jìn)傳統企業(yè)中存在的問(wèn)題，激發(fā)組織活力。
江汽集團在人員學(xué)習能力打造方面，也不斷精進(jìn)，創(chuàng )新開(kāi)展“40+4”全員學(xué)習平臺。
在全公司實(shí)行每周40個(gè)小時(shí)工作加4個(gè)小時(shí)學(xué)習的機制，深化學(xué)習型組織建設，以學(xué)習責任網(wǎng)絡(luò )和動(dòng)態(tài)學(xué)習單元為支柱，構建學(xué)習評價(jià)系統和學(xué)習支持系統，并給予學(xué)習后反饋與知識共享的學(xué)習環(huán)，把企業(yè)變成大學(xué)。
如今，江淮蔚來(lái)汽車(chē)先進(jìn)制造基地平均每小時(shí)有20輛車(chē)下線(xiàn)。
隨著(zhù)蔚來(lái)中國總部在合肥的落戶(hù)，江汽集團將繼續保持與蔚來(lái)合作的獨立的組織架構和人員配置，加大推廣先進(jìn)的管理理念和成熟的管理經(jīng)驗，向集團內部的其他企業(yè)進(jìn)行更深層次的傳遞。
03
專(zhuān)業(yè)人才是加速器
2020年5月29日，大眾汽車(chē)集團（中國）出資10億歐元，獲得安徽江淮汽車(chē)集團控股有限公司50%的股份，同時(shí)增持江淮大眾股份至75%。
近年來(lái)，隨著(zhù)新能源汽車(chē)與智能汽車(chē)領(lǐng)域快速發(fā)展，中國汽車(chē)行業(yè)人才隊伍發(fā)生了巨大變革，汽車(chē)行業(yè)對于混合型人才的需求越來(lái)越多。
相關(guān)數據顯示，2020年中國新能源汽車(chē)領(lǐng)域人才達到85萬(wàn)，尚有68萬(wàn)的缺口，未來(lái)五年汽車(chē)行業(yè)人才需求已經(jīng)進(jìn)入社會(huì )總體需求的前五名，汽車(chē)類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才先后被政府列為緊缺人才、急需人才行列。
組織發(fā)展依賴(lài)頂級人才的創(chuàng )新，如何在新一輪的人才爭奪戰中有所斬獲，成為很多企業(yè)面臨的新課題。
江汽集團積極拓寬人才引進(jìn)渠道，利用公司海外設計中心和國內知名獵頭公司等十余家人才引進(jìn)平臺，引進(jìn)了多位五十鈴、戴姆勒等行業(yè)高端頂尖專(zhuān)家人才成熟的實(shí)用型人才。
在羅浩看來(lái)，成熟的實(shí)用型人才不僅具有很高的理論水平和前沿的技術(shù)研究水平，還擁有一定成熟的實(shí)踐管理經(jīng)驗，能夠及時(shí)把技術(shù)轉化為產(chǎn)品，從而保持適度領(lǐng)先。
但頂級人才的留用，不能隨意對之。
為了充分發(fā)揮高端人才對企業(yè)創(chuàng )新的引領(lǐng)作用，對引進(jìn)的專(zhuān)家人才不拘一格給實(shí)職、授實(shí)權、明實(shí)責，支持他們充分發(fā)揮優(yōu)勢，放手大膽開(kāi)展工作。
人才引進(jìn)的第二個(gè)難題在于地理位置。
蔚來(lái)汽車(chē)董事長(cháng)李斌先生在探討安徽打造中國新能源汽車(chē)之都時(shí)曾提出：“智能電動(dòng)產(chǎn)業(yè)對安徽來(lái)說(shuō)是非常重要的機遇，怎么抓住這個(gè)機遇，最核心的產(chǎn)業(yè)聚集歸根到底是人才聚集?！?/p>
但是與長(cháng)三角的上海、杭州、蘇州等地相比，合肥在頂級人才的吸引、培養與集聚方面，區位優(yōu)勢相對較弱。
在談及這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，羅浩說(shuō)起了一個(gè)小插曲：“我們有些人才每周還要去趟上海?！?/p>
面對這一問(wèn)題，江汽集團通過(guò)不斷加強對高端人才的服務(wù)，縮小地域水平差距，克服人才引進(jìn)的難題。
與此同時(shí)，通過(guò)不斷深化和完善國有企業(yè)的薪酬制度改革，加大人才引進(jìn)力度。
在經(jīng)歷長(cháng)達一年多時(shí)間的充分醞釀和討論之后，江汽集團制定了40%的關(guān)鍵人才管理機制，來(lái)保證企業(yè)平穩有效的運行發(fā)展。
40%的關(guān)鍵人才隊伍包括20%的核心員工和20%的業(yè)務(wù)骨干。
通過(guò)40%的關(guān)鍵人才隊伍，保證企業(yè)在突出骨干員工的同時(shí)，更關(guān)注核心人才，全方位支持關(guān)鍵人才的發(fā)展。
在保留關(guān)鍵人才的舉措方面，羅浩這樣說(shuō)道：“關(guān)鍵人才是企業(yè)管理、研發(fā)和創(chuàng )新的基石，他們承擔更多的工作和責任，在工作過(guò)程中不斷成就和超越自我，也充分體現出事業(yè)留人的基礎?！?/p>
關(guān)鍵人才不僅僅是指高績(jì)效人才，也包括市場(chǎng)緊缺人才，這些都是事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵人才。
當人才的流動(dòng)不再受區域限制，只有制定和一線(xiàn)城市具有競爭力的、符合市場(chǎng)規律的薪酬體系，給予人才更多的關(guān)心和支持，才能更好地吸引和保留人才。
羅浩和團隊也在不斷探索深化薪酬分配改革之路，創(chuàng )新工效掛鉤機制，充分調動(dòng)職工的積極性。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，感情的紐帶變得越來(lái)越淡。
為解決這一問(wèn)題，江汽集團的每一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理在感情留人的過(guò)程中，直接負責每一位關(guān)鍵人才的激勵和保留問(wèn)題，通過(guò)外顯的表達方式，充分體現出對關(guān)鍵人才的關(guān)愛(ài)。
2020年11月，在提出要建設成為全國新能源汽車(chē)之都后，合肥市人民政府發(fā)布《關(guān)于加快新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實(shí)施意見(jiàn)》，提出到2025年，全市新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)規模將超過(guò)1,000億，整車(chē)產(chǎn)能達到100萬(wàn)輛。
對于江汽集團而言，提質(zhì)增效，將是不變的主旋律。
而對于羅浩和他的團隊而言，面對靈活多變的市場(chǎng)環(huán)境，在組織機制改革與人力資源管理方面，如何踏準國企改革的步伐，又能應勢而動(dòng)，將是一個(gè)新的挑戰和契機。
注：本文已發(fā)表于HRoot，作者王文倩。
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