第一章 績(jì)效管理
第一節 績(jì)效管理是什么
一、績(jì)效是什么
績(jì)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結果，是組織為實(shí)現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。
績(jì)效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因為它在實(shí)際操作過(guò)程中很復雜。從字面意思分析，績(jì)效是績(jì)與效的組合?？?jì)就是業(yè)績(jì)，體現企業(yè)的利潤目標；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式，效是一種行為，體現的是企業(yè)的管理成熟度目標。
二、績(jì)效考核包括什么
我們對員工的績(jì)效考核也應該包括兩大部分，分別是業(yè)績(jì)和行為?，F在很多企業(yè)都出現一種情況，即過(guò)分強調了業(yè)績(jì)，而忽略了對行為的培養。事實(shí)上，企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？人才。人才與人才競爭的根本是什么？人品。一家企業(yè)最根本的競爭力就是品格力，是品行。
所以，不僅要考核員工的業(yè)績(jì)，更要考核員工的行為，要培養人的行為，要天天告誡我們的員工，培養員工的良好品質(zhì)。
考核員工的業(yè)績(jì)和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區別對待：
三、績(jì)效考核是什么
績(jì)效考核，就是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績(jì)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績(jì)和潛力的管理方法。
績(jì)效考核是績(jì)效管理的重要組成部分。
第二節 績(jì)效考核有什么用
績(jì)效考核是企業(yè)對員工的正當要求和標準規范，優(yōu)秀的績(jì)效不僅對公司有幫助，對員工個(gè)人成長(cháng)更是意義重大。
大量的調查數據顯示，有考核的企業(yè)與無(wú)考核的企業(yè)業(yè)績(jì)可以相差一倍。
企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛(ài)員工就應該考核他。沒(méi)有標準的愛(ài)，叫溺愛(ài)；沒(méi)有制度的愛(ài)，叫寵愛(ài)。
績(jì)效考核不論對員工還是企業(yè)，只要運用得宜，都可以產(chǎn)生相當巨大的正面效果。
一、 達成目標
績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。
二、 挖掘問(wèn)題
績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，也是一個(gè)不斷的發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。
三、 分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的薪酬一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資?？?jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。
四、 促進(jìn)成長(cháng)
績(jì)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)員工的共同成長(cháng)。通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)。
第二節 績(jì)效考核的原則
企業(yè)的績(jì)效考核一定要做到公平、公開(kāi)、公正，在達到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理：
u 清晰的目標
u 量化的管理標準
u 良好的職業(yè)化的心態(tài)
u 與利益、晉升掛鉤
u 具有掌控性、可實(shí)現性
在遵循以上原則的基礎上，企業(yè)的績(jì)效考核會(huì )經(jīng)過(guò)四個(gè)歷程，分別是：
u 形式期，績(jì)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段；
u 行事期，績(jì)效考核已逐步開(kāi)展、漸入佳境時(shí)所處的階段；
u 習慣期，此時(shí)績(jì)效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言；
u 文化期，此時(shí)績(jì)效考核已深深與企業(yè)文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)。
第三節 績(jì)效體系如何設計
企業(yè)的績(jì)效體系設計包括以下步驟：
第一步： 工作分析
第二步： 列出績(jì)效指標庫
第三步： 設定目標值要求
第四步： 找出品行指標
第五步： 薪酬與績(jì)效相結合
第六步： 形成績(jì)效考核制度
第七步： 推行績(jì)效考核
第二章 業(yè)績(jì)考核
業(yè)績(jì)考核包括兩大部分：目標業(yè)績(jì)考核和職能考核。
目標業(yè)績(jì)考核是對結果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標業(yè)績(jì)考核是銷(xiāo)售額。往往與企業(yè)目標管理相結合，對企業(yè)目標進(jìn)行分解落實(shí)而得；
職能考核是對崗位職責的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)考核是銷(xiāo)售額，而銷(xiāo)售額來(lái)自于客戶(hù)量，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)就是一個(gè)職能考核。
第一節 目標績(jì)效考核
一、目標的設定
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標”則尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標的設定必須符合SMART原則，即：
S：(Specific) ------明確性的，目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標
M：(Measurable)------可量化的，目標要量化，績(jì)效考核的指標也必須是數量化的，這樣才能采用相同的標準精確衡量；
A：(Attainable)-----可實(shí)現的，目標必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低；
R：(Relevant) ------實(shí)際性的，目標必須是實(shí)實(shí)在在的，和工作有相關(guān)性的，不是本職工作的要求不能設立；
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。
各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？?jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
二、 董事長(cháng)目標指標
董事長(cháng)的目標指標就是對企業(yè)整體的目標要求，總括而言只有一項，即：健康利潤率，包括戰略健康、制度健康、產(chǎn)品健康、銷(xiāo)售健康。
三、 總經(jīng)理目標指標
總經(jīng)理的目標指標從“健康利潤率”分解而得，總共可分解成13個(gè)指標：
u 銷(xiāo)售額（月考核或周考核）
u 生產(chǎn)原材料成本（原材料預算完成度、原材料成本降低率，以月為單位）
u 生產(chǎn)成本指標（次品率、1000產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
u 管理成本（運營(yíng)成本節約率）
u 營(yíng)銷(xiāo)成本（費銷(xiāo)比）
u 人員工資：人才達成率、人才培訓率、工作飽和度
u 稅務(wù)：節稅率
u 戰略：參與公司年度戰略制定，并完成方案
u 文化：文化有形化
u 企業(yè)組織系統建設：系統建設的制定、實(shí)施、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估
u 業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂
u 財務(wù)體系建設：
u 運營(yíng)體系建設：
四、 各部門(mén)負責人目標指標
總經(jīng)理的這十三項指標再次分解到各個(gè)部門(mén)負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門(mén)經(jīng)理，再從各部門(mén)經(jīng)理分解到各相應崗位處。
第一節 職能績(jì)效考核
通過(guò)很多的調查和現實(shí)的案例，我們發(fā)現，一家企業(yè)如果單獨考察業(yè)績(jì)中的一個(gè)目標的話(huà)，這家企業(yè)往往就會(huì )陷入重重危機中。要避免這種情況出現，企業(yè)就要在考核過(guò)程中，需要掌握到人的靈魂深處的一些東西。我們比較常見(jiàn)的一個(gè)現象就是，企業(yè)由于過(guò)分地強調目標管理，結果就只抓目標管理問(wèn)題，這樣的話(huà)，想客觀(guān)全面地考核一家企業(yè)員工的業(yè)績(jì)是很難的。甚至有些企業(yè)的崗位目標都沒(méi)有，比如會(huì )計就沒(méi)法設定目標。保安、電工這些崗位，都是沒(méi)法設定目標的。如電工，規定他這個(gè)月必須對電線(xiàn)維修30次，結果電線(xiàn)沒(méi)有壞那么多次，不可能為了完成目標，要讓他故意把電線(xiàn)剪掉再接上嗎？所以，最后我們發(fā)現，業(yè)績(jì)考核還需要有一個(gè)考核的方面——職能考核。我們不但要考核目標業(yè)績(jì)，還要考核職能。這是業(yè)績(jì)考核的第二個(gè)部分，即職能考核部分。
職能考核是對崗位職責的考核，其考核指標來(lái)源于工作分析的結果，從崗位自身職責要求中找出必須做、可衡量的工作，并把它們設成績(jì)效考核的指標。
在工作分析系統中，我們也曾經(jīng)探討過(guò)如何對工作內容進(jìn)行量化要求，這已經(jīng)是績(jì)效考核的雛形，尤其對于平路型、下山型崗位，他們的工作內容往往存在難以量化、過(guò)程性/事務(wù)性工作較多的特點(diǎn)，此類(lèi)崗位他們考核的重點(diǎn)往往都是職能考核。
職能考核指標設計的難點(diǎn)是指標量化，目前很多企業(yè)對職能崗位的考核指標都是以定性為主，目標值和評分標準很難具體化，如人力資源部長(cháng)其職能工作是招聘、培訓、生涯規劃、制度建設、保險辦理、紀律監督，這也是由其所處部門(mén)自身所行使的指導、監督、服務(wù)職能所決定的。
在進(jìn)行職能考核指標設計時(shí)應注重以下兩方面的平衡：
1、定性類(lèi)指標和定量類(lèi)指標的平衡。職能部門(mén)的業(yè)績(jì)指標如果全部都是定性化將導致無(wú)法比較、難以公開(kāi)、公平，主要的業(yè)績(jì)指標、核心的業(yè)績(jì)指標必須要進(jìn)行量化，要有明確的計算方式，這樣才能體現出企業(yè)的關(guān)鍵指標和業(yè)績(jì)；當然，將所有考核指標都量化，其實(shí)也是不現實(shí)的，因為過(guò)于強調量化會(huì )給考核數據搜集帶來(lái)很大的工作量，導致考核成本極高，但應該盡量將定性化指標的考核更標準化、更有依據化。
仍以人力資源部經(jīng)理為例，該崗位本年度有一項重要工作是為企業(yè)近期的發(fā)展儲備一定數量的管理人員，則可提取出的指標有“人才達成率、戰略性人才儲備質(zhì)量”。人才達成率可用“已達成的人才儲備數量/應達成的人才儲備數量”來(lái)表示，是一個(gè)定量指標；戰略性人才儲備質(zhì)量可用新到職人員在過(guò)去三個(gè)月的績(jì)效考核得分來(lái)驗證其質(zhì)量，將定性化的指標盡量定量化，如將定性指標規定幾個(gè)不同的層級，每個(gè)層級都有相應的說(shuō)明。
2、結果性指標和過(guò)程性指標的平衡。職能部門(mén)和職能類(lèi)崗位不少工作是過(guò)程性的，特別是職能部門(mén)基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強，很難體現在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)結果中。但從長(cháng)遠來(lái)看，其實(shí)所有的過(guò)程都有最終的結果體現。一般而言，較短的考核周期中過(guò)程性的工作計劃指標占比重大，在較長(cháng)的考核周期中盡量設置結果性的關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標?；鶎訂T工考核指標中過(guò)程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權重就越少，結果性的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標占的權重就越多。
以行政經(jīng)理為例，企業(yè)想考核其所制定的管理制度的有效性，如果將指標設定為“管理制度有效性”其實(shí)是無(wú)法考核的，后來(lái)將指標修訂為“管理制度有效實(shí)施率”，即“有效實(shí)施的管理制度/總出臺的管理制度”，有效實(shí)施的定義是制度在企業(yè)內部得到了貫徹執行，員工普遍能接受，這就是一個(gè)結果類(lèi)的指標，關(guān)鍵不在于制度是如何制定的，而在于制度出臺后實(shí)施的結果如何。
第一節 績(jì)效指標庫建立
通過(guò)以上兩個(gè)步驟，企業(yè)已經(jīng)初步形成了各崗位的績(jì)效考核指標，即可以建立績(jì)效考核指標庫。
績(jì)效考核指標庫一般分為兩級：
一、 部門(mén)指標庫
二、 崗位指標庫
最后形成一個(gè)文件，稱(chēng)之為《***企業(yè)績(jì)效指標詞典》
在建立績(jì)效指標庫的過(guò)程中，應組成績(jì)效考核小組，由公司決策層掛帥，各部門(mén)負責人、員工代表、人力資源部人員共同組成，由人力資源部提供方法、模板、標準，并對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，將最后結果進(jìn)行匯總等。
在設定績(jì)效指標時(shí)應注意以下事項：
u 爭議性的去掉
u 差異性的去掉(雷同者指標)
u 難定義的去掉
u 非本崗位的、不能掌控的去掉
u 多使用正面指標而不是負面指標，這也是一種對員工的情緒管理
u 多使用定量指標，定性指標亦要定量化
u 鼓勵創(chuàng )造性指標
u 鼓勵使用減少考核成本指標 （即考核指標的數據來(lái)源必須簡(jiǎn)單明了，容易獲?。?/p>
另外，需注意的是，企業(yè)的績(jì)效指標庫并非一成不變的，而應該每年定期進(jìn)行補充修訂。
附：《××××企業(yè)績(jì)效指標詞典（簡(jiǎn)要示例）》
第一節 KPI指標選擇
一、 什么是KPI指標
KPI指標即關(guān)鍵績(jì)效指標，其英文全稱(chēng)為Key Performance Indicators，是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標重點(diǎn)在“關(guān)鍵”上，即在現有的業(yè)績(jì)指標中選取出對崗位而言最關(guān)鍵的那幾個(gè)指標。
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標設計的思想是通過(guò)把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績(jì)效考核的效率。
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的個(gè)數不同層級有所不同，一般而言，基層員工崗位KPI指數量在3~5個(gè)之間，中層員工崗位KPI指標數量在5~7個(gè)之間，高層員工崗位KPI指標數量在7～14個(gè)之間，如前文所述，總經(jīng)理就有13個(gè)關(guān)鍵指標。
二、 KPI指標如何選擇
關(guān)鍵指標的選取來(lái)源于上步所得《企業(yè)績(jì)效指標詞典》，不同類(lèi)型的崗位KPI指標選取的重點(diǎn)有所不同。
u 上山型崗位：
首先：業(yè)績(jì)產(chǎn)現
其次：能力
再次：職位和職責（主要針對銷(xiāo)售部門(mén)）
u 平路型崗位：
首先：職位和職責
其次：勝任力
再次：工作業(yè)績(jì)（主要針對職能部門(mén)）
u 下山型崗位：
首先：勝任力
其次：業(yè)績(jì)產(chǎn)出
再次：職位和職責（主要針對研發(fā)部門(mén)）
三、 KPI指標選取的順序圖
KPI指標選取亦有一個(gè)順序圖，即先選取某類(lèi)指標，再選取其它類(lèi)別的指標。
一般遵循的原則是：
u 時(shí)間>質(zhì)量>利潤
以采購經(jīng)理為例，該崗位負責公司的采購工作，公司近期要開(kāi)辦幾十家分店，需要該崗位完成這些分店的器材采購工作。那么，從公司的整體目標出發(fā)，首先應該保障的是“供貨及時(shí)性”，因為如果器材設施不到位分店將無(wú)法正常開(kāi)業(yè)，公司會(huì )損失銷(xiāo)售額；其次是“采購質(zhì)量、采購次品率”，必須要保證設施器材的正常使用，讓分店正常運營(yíng)；然后才是“采購價(jià)格比、成本節約率”。
u 先生存后發(fā)展
企業(yè)銷(xiāo)售收入增加有三種辦法：1）增加客戶(hù)量；2）增加單次消費金額；3）增加消費次數。
以業(yè)務(wù)人員為例，其工作任務(wù)為完成銷(xiāo)售目標，其考核指標首先為“銷(xiāo)售收入”，只有企業(yè)銷(xiāo)售收入增加了，才能挑選客戶(hù)，才能有可持續發(fā)展的動(dòng)力，才能鼓勵員工；然后才是“銷(xiāo)售利潤”。
u 先客戶(hù)后大客戶(hù)
企業(yè)的客戶(hù)有四種類(lèi)型：1）現大（付現金的大客戶(hù)）；2）現?。ǜ冬F金的小客戶(hù)）；3）賒大（賒帳的大客戶(hù)）；4）賒?。ㄙd賬的小客戶(hù)）。
優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的排序為：現大——>現小——>賒小>——>賒大。
企業(yè)只有當客戶(hù)量積累到一定程度外，才能挑選優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。
所以對業(yè)務(wù)人員考核其客戶(hù)量時(shí)，首先考核“客戶(hù)總數量”，然后才是“大客戶(hù)數量”或“優(yōu)質(zhì)客戶(hù)數量”。
第二章 行為考核
行為舉止已成為人才指標考察的一個(gè)核心點(diǎn)，尤其對于企業(yè)的老板、高管、股東、董事而言，更應該考慮行為層面的考核。任用選拔一個(gè)重要的人才，比如一個(gè)重要的高管，業(yè)績(jì)出了問(wèn)題，可以隨時(shí)替換；但如果品行出現問(wèn)題，那么大家都脫不了身。
對行為的考核包括兩大部分：
u 紀律考核，即指對員工遵守公共規則，遵守公共紀律能力的考核；
u 品行考核，即指對人的品行，表現出來(lái)的行為情況的考核。
第一節 紀律考核
一個(gè)企業(yè)必須有鐵的紀律，公司一定要把紀律視為至高無(wú)上神圣的法寶。不僅要不斷地強調紀律，更要將紀律作為考核的一個(gè)必備項目，甚至列入“單次否決”指標。
在考核中，有一項指標就是“單次否決”指標，也就是說(shuō)只要出現這個(gè)指標所列明的情況，這個(gè)崗位的績(jì)效就為零，甚至還要受到相應的經(jīng)濟或其它處罰、追究。如財務(wù)出現做假帳現象、采購出現收回扣現象、業(yè)務(wù)出現報假帳現象等等。
紀律未必體現在當月度績(jì)效考核結果內，一般和處罰、通報掛鉤，比如員工遲到早退了，這就是一個(gè)紀律問(wèn)題，可以罰款、通報批評；業(yè)務(wù)員出現了報假帳現象，第一次先通報批評，處以200%的罰款；再發(fā)現一次，直接就對其進(jìn)行離職處理了；采購收回扣，一發(fā)現，不管多少錢(qián)都算做違法行為，輕者罰款，重者送上法院。
紀律考核是從員工入職當日起就不斷對員工強調的，什么事情可以做、什么事情堅決不可以做一開(kāi)始就跟新人交代清楚，在工作過(guò)程中直接上級要不斷地對員工進(jìn)行敲打。
第二節 品行考核
小用看業(yè)績(jì)，大用看品行。員工品行的增長(cháng)對企業(yè)可以產(chǎn)生利潤倍增的作用，企業(yè)員工品行每上升一分，企業(yè)利潤就增加100%。
一、如何設定品行考核標準
人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人為因素影響?？梢韵聢D所示“冰山模型”進(jìn)行表示。
從上圖可以看出，人就像一座冰山一樣，只有一小部分是露出來(lái)的，一個(gè)人的學(xué)歷、長(cháng)相、知識、籍貫、甚至父母的姓名都能夠在短期內考察出來(lái)；但這個(gè)人對公司的忠誠度、他的自信心、人際關(guān)系、決策能力、領(lǐng)導力、財務(wù)能力、學(xué)習力和承擔責任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所淹沒(méi)，是別人所看不到的，也是不愿意暴露給別人的，甚至自己也不一定知道。
如果我們對人的判斷，只了解下面的，不了解上面的，會(huì )太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，對人的判斷非常容易產(chǎn)生誤導。尤其是中國人，都有一個(gè)特征，就是很不愿意把自己內心深處的東西展示出來(lái)，感性成分太多，在對其做考核時(shí)更需要發(fā)掘出冰山以下的東西。
對人員的品行進(jìn)行考核，難點(diǎn)在于難以評估、難以量化，難以衡量品行的程度、級別。
有一個(gè)著(zhù)名的人物叫李斯特.本，他發(fā)明了一套著(zhù)名的標準，叫勝任力模型。勝任力是考慮一個(gè)人將來(lái)是否能夠成大氣，能夠和公司的職位相匹配的非常重要的一個(gè)名詞。那么，這個(gè)模型到底有什么作用呢？它雖然非常簡(jiǎn)單，但是蘊涵了很多對行為的考察要素。
在這個(gè)基礎上，我們通過(guò)大量案例的積累、總結，總結出了26個(gè)常用的品行考核指標，每個(gè)品行指標都進(jìn)行五級定義標準，如下所示。
1、態(tài)度類(lèi)品行（共12項）
主動(dòng)性
1分：等候指示
2分：詢(xún)問(wèn)有何工作可給分配
3分：提出建議，然后再作有關(guān)行動(dòng)
4分：行動(dòng)，但例外情況下征求意見(jiàn)
5分：?jiǎn)为毿袆?dòng)，定時(shí)匯報結果
承擔責任
1分：承認結果，而不是強調愿望
2分：承擔責任，不推卸，不指責
3分：著(zhù)手解決問(wèn)題，減少業(yè)務(wù)流程
4分：舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程
5分：做事有預見(jiàn)，有防誤設計
清財
1分：不違反財務(wù)制度
2分：沒(méi)有任何財務(wù)問(wèn)題，并主動(dòng)接受監督
3分：不因自身利益而破壞游戲規則
4分：主動(dòng)節省費用，并不影響工作質(zhì)量
5分：因為財務(wù)明磊，對其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力
忠誠
1分：不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處
2分：不在公司需要本人時(shí)并公司處于危機時(shí)主動(dòng)離去
3分：生涯規劃與公司發(fā)展一致，并談判回報過(guò)程
4分：危機關(guān)鍵時(shí)體現本職工作價(jià)值案例
5分：通過(guò)本職工作，扭轉局勢，創(chuàng )造新局面
自信心
1分：堅定而建設性提出觀(guān)點(diǎn)和想法
2分：沒(méi)有明確指標也能獨立工作并承擔后果
3分：接受困難工作分配
4分：主動(dòng)對待困境和形勢
5分：建設性挑戰決策，戰略并獲取效果
紀律作風(fēng)
1分：工作中陰陽(yáng)怪氣，對人冷漠，經(jīng)常遲到、早退，無(wú)故缺勤，不按規定和缺席辦事。
2分：工作中偶爾出現遲到、早退等現象。
3分：不違反紀律，對同事、上級的態(tài)度不壞。
4分：不違反紀律，對同事、上級有禮貌。
5分：對工作滿(mǎn)腔熱情，遵守紀律；對同事、對上級熱情有禮。
商業(yè)保密
1分：明知商業(yè)技術(shù)及信息的范圍及要點(diǎn)
2分：工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳正面信息
3分：不進(jìn)行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展的技術(shù)及戰略
4分：維護公司商業(yè)機密并有實(shí)際案例
5分：影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守
公平
1分：不對別人指點(diǎn)，不對除下級以外人進(jìn)行品格指責
2分：進(jìn)行對下級與同事進(jìn)行正態(tài)評定
3分：利用制度對工作作出正確評定
4分：主動(dòng)提出別人工作改進(jìn)方案
5分：對別人提供支持，并產(chǎn)生積極效果
真實(shí)
1分：不對別人指責與挑起事端
2分：對工作事實(shí)進(jìn)行真實(shí)公布，不欺騙員工
3分：承認與尊重事實(shí)，對缺點(diǎn)與失誤坦誠公開(kāi)并著(zhù)手提升
4分：對認知失誤并能對自身有效提升
5分：對別人幫助產(chǎn)生極大效果，并因為真實(shí)性產(chǎn)生重要人格魅力
以客戶(hù)為中心
1分：提供必要服務(wù)
2分：迅速而不可分辯解決客戶(hù)需求
3分：找出客戶(hù)深層次（真實(shí)）需求并提供相應產(chǎn)品服力
4分：成為客戶(hù)信賴(lài)對象，并維護組織利益下影響客戶(hù)決策
5分：維護客戶(hù)利益，而促進(jìn)長(cháng)遠組織利益
工作服從
1分：服從工作，并不工作不報怨
2分：服從上級，并能做好工作
3分：服從工作，并能對上級不妥的命令提出合理化建議
4分：絕對忠誠態(tài)度工作，并產(chǎn)生良好結果
5分：不需要命令就能產(chǎn)生良好工作結果
服務(wù)細致
1分：完成公司KPI服務(wù)流程
2分：主動(dòng)性問(wèn)詢(xún)服務(wù)性問(wèn)題
3分：無(wú)客戶(hù)性投訴的流程執行
4分：適用性全面服務(wù)與實(shí)誠性服務(wù)
5分：能給客戶(hù)帶來(lái)意想不到的服務(wù)知識與感受
2、管理類(lèi)品行（共9項）
承擔責任（同時(shí)亦是態(tài)度指標）
1分：承認結果，而不是強調愿望
2分：承擔責任，不推卸，不指責
3分：著(zhù)手解決問(wèn)題，減少業(yè)務(wù)流程
4分：舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程
5分：做事有預見(jiàn)，有防誤設計
清財（同時(shí)亦是態(tài)度指標）
1分：不違反財務(wù)制度
2分：沒(méi)有任何財務(wù)問(wèn)題，并主動(dòng)接受監督
3分：不因自身利益而破壞游戲規則
4分：主動(dòng)節省費用，并不影響工作質(zhì)量
5分：因為財務(wù)明磊，對其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力
忠誠（同時(shí)亦是態(tài)度指標）
1分：不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處
2分：不在公司需要本人時(shí)并公司處于危機時(shí)主動(dòng)離去
3分：生涯規劃與公司發(fā)展一致，并談判回報過(guò)程
4分：危機關(guān)鍵時(shí)體現本職工作價(jià)值案例
5分：通過(guò)本職工作，扭轉局勢，創(chuàng )造新局面
領(lǐng)導力
1分：任命員工合理
2分：能正確評價(jià)員工付出與回報協(xié)調性
3分：對員工業(yè)績(jì)與態(tài)度進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)
4分：掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專(zhuān)家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓員工為勝任力者
5分：影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻
成長(cháng)認知（同時(shí)也是能力指標）
1分：工作失誤，承認結果，不報怨，不報復批評者與處罰者
2分：績(jì)效分值低于一般時(shí)，找出工作癥結并提出新建議
3分：?jiǎn)挝恢芷趦裙ぷ麈滭c(diǎn)不出現失誤
4分：角色認知，接受現實(shí)，工作積極
5分：進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價(jià)值的提升
團隊合作
1分：尊重他人，同理心傾聽(tīng)，接納不同意見(jiàn)，合理和包容
2分：直言，分享他們的觀(guān)點(diǎn)和信息使團隊前進(jìn)
3分：支持團隊（領(lǐng)導者）的決定，即使自己有不同意見(jiàn)
4分：愿意提供即使是不屬自己日常工作職責范圍的幫助
5分：跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式及正式工作網(wǎng)絡(luò )
指揮
1分：常規指標并清晰
2分：詳細指導并告知操作方法
3分：堅決洽當處理不合理要求并對后果負責，控制場(chǎng)面
4分：團隊工作井然，成員離場(chǎng)行為較好
5分：指揮具有藝術(shù)性，成員不易違規
團隊精神
1分：大方傳播必要信息助于別人成長(cháng)或工作
2分：與別人合作不會(huì )發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會(huì )議的討論（目標，決策）
3分：總能選擇最佳贊譽(yù)方式并授權準確
4分：親自或協(xié)同解決沖突并有好效果
5分：所處團隊成員執行工作氛圍良好
協(xié)作性
1分：事不關(guān)已,高高掛起,還經(jīng)常牢騷滿(mǎn)腹。對本職工作不滿(mǎn)，挑挑揀揀。
2分：工作中偶爾發(fā)牢騷，表示對本職工作不滿(mǎn)。
3分：大體上能與同事保持和睦相處、互相幫助的關(guān)系。
4分：能夠與同事協(xié)作共同完成工作目標。
5分：能經(jīng)常不計個(gè)人得失,為自己所在部門(mén)進(jìn)行協(xié)作。
3、能力類(lèi)品行（共9項）
創(chuàng )新
1分：對周?chē)挛锏年P(guān)心和興趣
2分：勤用腦
3分：創(chuàng )造力=綜合能力+想象力
4分：要喚醒心中的創(chuàng )造潛力
5分：有小設想，奇想妙想，創(chuàng )新方案設計，小發(fā)明，科學(xué)小論文
創(chuàng )業(yè)
1分：關(guān)心創(chuàng )業(yè)案例并主動(dòng)與人分享創(chuàng )業(yè)理想
2分：有創(chuàng )業(yè)職業(yè)生涯規劃,從主觀(guān)愿望表達出來(lái)
3分：掌握創(chuàng )業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關(guān)系并具體化
4分：嘗試創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷并不少于一次
5分：有創(chuàng )業(yè)成功經(jīng)驗，總能獲取成功
人際關(guān)系
1分：接受邀請，維持正常工作關(guān)系
2分：建立融洽關(guān)系討論非工作事例
3分：社會(huì )交往普遍發(fā)生
4分：成為密友并能正當拓展業(yè)務(wù)
5分：親和力強，感染不同層次社會(huì )伙伴成為戰略合作方
決策
1分：能做本職及下級決策，出現時(shí)間延長(cháng)
2分：通過(guò)討論，總能獲取最后正確決策
3分：無(wú)依賴(lài)思想，使用理性工具
4分：有預見(jiàn)性，感性與理性決策誤差小
5分：決策超出組織預見(jiàn)，成為組織成員決策依據
成長(cháng)認知
1分：工作失誤，承認結果，不報怨，不報復批評者與處罰者
2分：績(jì)效分值低于一般時(shí)，找出工作癥結并提出新建議
3分：?jiǎn)挝恢芷趦裙ぷ麈滭c(diǎn)不出現失誤
4分：角色認知，接受現實(shí)，工作積極
5分：進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價(jià)值的提升
學(xué)習力
1分:有學(xué)習意識但無(wú)行動(dòng)
2分:主動(dòng)學(xué)習
3分:自費學(xué)習并得到技能
4分:學(xué)習后用于實(shí)踐
5分:學(xué)習后實(shí)踐并得到良好效果
慎獨
1分：工作時(shí)不做工作無(wú)關(guān)事宜，迫不得己時(shí)才突破標準
2分：按制度與工作標準達成結果
3分：沒(méi)有因為工作質(zhì)量與業(yè)績(jì)扣罰經(jīng)歷
4分：以工作質(zhì)量為守則，上級是否在場(chǎng)并不重要
5分：認知工作，甘心情愿工作，超出上級期望
寬容
1分：對失誤員工有條件諒解
2分：知錯不改員工進(jìn)行合理處罰并進(jìn)行指導
3分：具有消除誤解的溝通案例
4分：通過(guò)合進(jìn)手法，改變或影響攻擊他們的員工價(jià)值觀(guān)
5分：通過(guò)員工激勵，員工極少出錯
職業(yè)化
1分：崗位理論基礎掌握，處理復雜工作
2分：危機及沖突中，通過(guò)獨特經(jīng)驗化解
3分：沒(méi)有監督情況下主動(dòng)節約并不占有不屬于自己的利益
4分：本職工作獲取享受快樂(lè )
5分：認知崗位的價(jià)值性與高尚性，內心愿為之付出
二、“絕無(wú)差錯”考核
此指標占比20%，采用扣分制，一般總共三次機會(huì )。
“絕無(wú)差錯”考核指標為預防性指標，目的為提倡員工工作達到零差錯率，當員工當月工作無(wú)任何差錯時(shí)，可拿滿(mǎn)該項績(jì)效工資；出現差錯時(shí)每出錯一次扣除1/3的該項績(jì)效工資，出現差錯超過(guò)三次時(shí)該項績(jì)效工資為零，不實(shí)施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執行，如離職管理、獎懲管理、晉升管理、調崗管理制度等。
“絕無(wú)差錯”此項評分可由人力資源部、該崗位直屬上司共同進(jìn)行評定。
三、“遵守紀律”考核
此指標占比10%，采用扣分制，一般總共三次機會(huì )；
“遵守紀律”指標亦為預防性指標，目的為提倡員工日常紀律嚴明。當員工當月無(wú)任何犯紀行為時(shí)，可拿滿(mǎn)該項績(jì)效工資；出現違紀行為時(shí)每出現一次扣除1/3的該項績(jì)效工資，出現違紀行為超過(guò)三次時(shí)該項績(jì)效工資為零，不實(shí)施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執行，如離職管理、獎懲管理、晉升管理、調崗管理制度等。
紀律考核是企業(yè)的高壓線(xiàn)，也就是絕對不能做的事情。比如說(shuō)采購員，絕對不能犯吃回扣的錯誤。如果吃回扣，不管多少錢(qián)，都屬于違紀行為，企業(yè)甚至可以在《離職手冊》中予以規定，輕者罰款，重者辭退甚至追究其法律責任。
又比如說(shuō)業(yè)務(wù)員，絕對不能做假帳。只要做假賬，一旦抓住，處理的結果就是離職。
又比如說(shuō)企業(yè)規定了正常的上班時(shí)間，員工不按正常時(shí)間上班，就應該按照公司制度進(jìn)行處罰。
紀律考核不能夠通融，必須嚴格執行。
“遵守紀律”此項評分可由行政部、該崗位直屬上司共同進(jìn)行評定。
四、“服務(wù)滿(mǎn)意”考核
“服務(wù)滿(mǎn)意”考核指標占比20%，由服務(wù)對象進(jìn)行評價(jià)；
此指標目的為提倡員工服務(wù)熱忱，提供高品質(zhì)的服務(wù)。
服務(wù)對象分為內部服務(wù)對象和外部服務(wù)對象。
營(yíng)銷(xiāo)部、客戶(hù)服務(wù)部等直接對外部門(mén)考核外部服務(wù)對象滿(mǎn)意度，可采取對客戶(hù)進(jìn)行抽樣調查方式，計算其平均分；
行政部、人力資源部、財務(wù)部等職能部門(mén)以?xún)炔糠?wù)為主，考核其內部服務(wù)對象滿(mǎn)意度，可采用如附表一所示《內部滿(mǎn)意度評價(jià)表》，選取與本部門(mén)有直接工作聯(lián)系的內、外部人員填寫(xiě)，注意填寫(xiě)人員最多不超過(guò)9人。
如附表二所示，為某企業(yè)各崗位《內部滿(mǎn)意度評價(jià)崗位及評價(jià)人員列表》，可做為參考。
第三節 如何計算績(jì)效工資
五星級考核法中，對績(jì)效工資有影響的其實(shí)只有四項：目標完成、絕無(wú)差錯、遵守紀律、服務(wù)滿(mǎn)意。品行考核得分對員工升遷去留產(chǎn)生影響，但并不直接體現在績(jì)效工資分配上。
在五星級考核的績(jì)效工資計算中，一般是將績(jì)效工資按比例分配到前四項中，分配比例為：
? 目標完成：占50%
? 絕無(wú)差錯：占20%
? 遵守紀律：占10%
? 服務(wù)滿(mǎn)意：占20%
每一項的最高得分都可以是100分，他們的評分可以是互不干擾的，不要將所有的得分都合計到一個(gè)總分上面，因為這四項的用途是不一樣的。
比如說(shuō)采購經(jīng)理，他的績(jì)效工資一共是1000元，則目標完成有500元，絕無(wú)差錯有200元，遵守紀律有100元，服務(wù)滿(mǎn)意有200元。
? 如果總共目標完成得了80分，那么“目標完成”這一項他就拿了400元；
? 在過(guò)去的一個(gè)考核周期里，如果他沒(méi)有任何差錯，則絕無(wú)差錯的200元他都可以拿走；
? 在過(guò)去的一個(gè)考核周期里，他出現了一次違紀現象，則扣掉1/3的績(jì)效工資，這一項他只拿到67元；
? 在過(guò)去的一個(gè)考核周期里，他的客戶(hù)滿(mǎn)意度評價(jià)得分是4分，要求是達到5分，則這一項他只能拿到4/5的績(jì)效工資，就是160元。
所以，在過(guò)去的一個(gè)考核周期里，他的總績(jì)效工資就是400+200+67+160，即827元。
再舉一個(gè)例子，如下表所示，為某銷(xiāo)售經(jīng)理張三的五星級考核表得分，張三的績(jì)效工資亦為1000元，在2009年12月，張三實(shí)現銷(xiāo)售收入250萬(wàn)、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)12個(gè)、客戶(hù)流失2個(gè)，培訓新業(yè)務(wù)員8個(gè)課時(shí)、組織研討會(huì )3次，在本月3號提交了上月市場(chǎng)分析報告，100%解決了客戶(hù)投訴，其考核表如下頁(yè)所示：
假設張三績(jì)效工資為1000元，則張三2019年12月應得績(jì)效工資為：
? “業(yè)績(jì)考核”績(jì)效工資：
此項所分配績(jì)效工資為500元，考核得分為92分，則應得績(jì)效工資為
500*（92/100）=460元
? “差錯登記”績(jì)效工資：
此項所分配績(jì)效工資為200元，差錯出現一次，扣除1/3績(jì)效工資，即66元，則應得績(jì)效工資為200-66=134元
? “紀律登記”績(jì)效工資：
此項所分配績(jì)效工資為100元，本月無(wú)違紀行為，則應得績(jì)效工資為100元；
? “客戶(hù)滿(mǎn)意”績(jì)效工資：
此項所分配績(jì)效工資為200元，滿(mǎn)分得分為5分，張三得分為3分，則應得績(jì)效工資為：
200*3/5=120元。
所以，2019年12月?tīng)I銷(xiāo)經(jīng)理張三總共可獲得績(jì)效工資為：
460+134+100+120=724元
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