來(lái)源：tita.com專(zhuān)業(yè)OKR與績(jì)效管理
我們先看一個(gè)案例。某高端消費品品牌商用“銷(xiāo)售收入”評價(jià)其派駐到經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售顧問(wèn)。這里的“銷(xiāo)售收入”當然是指品牌商從經(jīng)銷(xiāo)商獲得的收入，也就是經(jīng)銷(xiāo)商支付的回款。銷(xiāo)售顧問(wèn)的工作是落實(shí)品牌商的各項營(yíng)銷(xiāo)舉措，向經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員提供專(zhuān)業(yè)培訓，在他們銷(xiāo)售的過(guò)程中提供必要的協(xié)助，同時(shí)配合經(jīng)銷(xiāo)商維護客情。乍看起來(lái)，用“銷(xiāo)售收入”的指標考核銷(xiāo)售顧問(wèn)是符合邏輯的。因為，銷(xiāo)售顧問(wèn)的工作目標是非常明確的，他的工作就是通過(guò)促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售，實(shí)現品牌商的回款。
然而，雖然銷(xiāo)售顧問(wèn)的工作很重要，對于推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售有促進(jìn)作用，而且一旦經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現了銷(xiāo)售，大多也會(huì )及時(shí)進(jìn)貨，實(shí)現品牌商所希望的“銷(xiāo)售收入”，但事實(shí)上，實(shí)現經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的最大驅動(dòng)因素首先是經(jīng)銷(xiāo)商自己的銷(xiāo)售隊伍，其次是品牌商的營(yíng)銷(xiāo)力度。盡管銷(xiāo)售顧問(wèn)被派駐到經(jīng)銷(xiāo)商處，但其作用是有限的。而且，在經(jīng)銷(xiāo)商需要再次進(jìn)貨時(shí)，對其支付貨款起決定性作用的往往是該銷(xiāo)售顧問(wèn)的上級，也就是當時(shí)與經(jīng)銷(xiāo)商建立合作關(guān)系的銷(xiāo)售經(jīng)理。銷(xiāo)售經(jīng)理?yè)碛姓{整促銷(xiāo)政策、配贈比例、核定返利標準、物流調配等權利，對經(jīng)銷(xiāo)商回款的積極性有巨大的影響。
通過(guò)這樣的分析，我們不難想象銷(xiāo)售顧問(wèn)在面對這個(gè)考核指標時(shí)的無(wú)奈。此外，由于經(jīng)銷(xiāo)商之間存在的客觀(guān)差異，銷(xiāo)售顧問(wèn)服務(wù)不同水平的經(jīng)銷(xiāo)商，自然會(huì )有高低不同的業(yè)績(jì)表現。這一點(diǎn)，又讓銷(xiāo)售經(jīng)理在分配服務(wù)區域時(shí)有了尋租的空間，會(huì )引發(fā)沖突。如果銷(xiāo)售顧問(wèn)工作出色，但銷(xiāo)售經(jīng)理未能說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商付款，那么用“銷(xiāo)售收入”評價(jià)銷(xiāo)售顧問(wèn)顯然有失公允。
事實(shí)上，這個(gè)指標除了給銷(xiāo)售顧問(wèn)帶來(lái)壓力之外，沒(méi)有任何作用。銷(xiāo)售顧問(wèn)根本無(wú)法找到優(yōu)化工作的方法，又何談自主性和積極性呢？如果我們將銷(xiāo)售顧問(wèn)的考核指標設定為“新客戶(hù)轉化率”，銷(xiāo)售顧問(wèn)顯然能夠掌控，因為這個(gè)指標與他的日常工作息息相關(guān)，他的職責要求他具備提高轉化率的能力，而他也會(huì )因此更清楚企業(yè)對他的期望。
為了實(shí)現人盡其才，讓每個(gè)人充分發(fā)揮特長(cháng)，我們需要對員工進(jìn)行有效的評價(jià)。就評價(jià)的維度和內容而言，人力資源管理實(shí)踐中運用的“任職資格”“勝任力模型”“能力素質(zhì)模型”等都已較為成熟，讀者可以根據企業(yè)的情況進(jìn)行選擇。在此，我們僅做兩點(diǎn)提示：
1.簡(jiǎn)單聚焦；
2.避免與考核混淆。
美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（David McClelland）于20世紀70年代提出了“勝任力”這一概念，系統分析了影響個(gè)體績(jì)效的深層次特征，包括知識、技能、社會(huì )角色、自我認知、特質(zhì)、動(dòng)機等6個(gè)層次。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在該理論的基礎上，通過(guò)進(jìn)一步研究，提出了包括6大類(lèi)、20個(gè)具體要素的完整的企業(yè)任職者勝任力模型。勝任力模型由于其深刻的洞察力和系統性而廣受關(guān)注和贊譽(yù)。我們當然希望企業(yè)能夠掌握和應用。然而，對于大多數的中國企業(yè)，尤其是廣大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想引入和運用這樣的模型，可謂是一項浩大的工程。
員工迫切地需要被公正地評價(jià)。因此，我們建議企業(yè)借鑒勝任力模型的思想，與本企業(yè)各崗位的任職資格相結合，進(jìn)行簡(jiǎn)化。比如，華為的領(lǐng)導力模型概括為：發(fā)展客戶(hù)能力、發(fā)展組織能力、發(fā)展個(gè)人能力。有的企業(yè)根據管理層級，將評價(jià)標準定義為：管事的能力、管人的能力、管自己的能力。還有的企業(yè)依據崗位性質(zhì)和管理層級，從專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、能力素質(zhì)、思想素質(zhì)三個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。盡管他們可能存在不完善之處，但至少已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)實(shí)踐履行組織的責任，給員工帶來(lái)了希望。
《華為公司基本法》中寫(xiě)道：“工作績(jì)效的考評側重在績(jì)效改進(jìn)上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長(cháng)期表現上，宜粗不宜細?！?/span>
我們認為簡(jiǎn)單聚焦是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的境界，在考核與評價(jià)方面也應有此追求。簡(jiǎn)單聚焦不僅讓員工更明確奮斗的方向，也使操作的效率得以提升。同時(shí)，也為快速更新評價(jià)方法以適應企業(yè)內外環(huán)境的變化創(chuàng )造了條件。
基于貢獻給予回報，考核貢獻要以“事”為依據；基于潛力予以任用，評價(jià)潛力要以“人”為焦點(diǎn)。這是我們實(shí)現“公平回報、人盡其才”的基本邏輯，這個(gè)邏輯不能混淆。然而，很多企業(yè)在考核評估時(shí)忽略了這個(gè)邏輯。
有的企業(yè)將員工的能力和價(jià)值觀(guān)納入考核，依照考核結果核發(fā)員工的工資和獎金，遭到員工的抵觸。員工認為，同樣的貢獻，為什么我的收入比別人低，如果說(shuō)我的能力不足，那么貢獻不正是能力最有力的證明嗎？至于價(jià)值觀(guān)，如果組織質(zhì)疑我的價(jià)值觀(guān)，為什么當初要把我放到這個(gè)位置上，為什么在我已經(jīng)做出應有貢獻的時(shí)候提出質(zhì)疑呢？這不是在找借口扣錢(qián)嗎？
有的企業(yè)在選拔人才的時(shí)候，存在一種“結果導向”的慣性思維，這個(gè)結果導向并非理性評估誰(shuí)被提升將最有利于團隊整體的進(jìn)步，而是基于候選人以往的貢獻程度。他們將業(yè)績(jì)最好、效率最高的人提拔為管理人員，而忽視了這些人的管理能力、自身潛力和價(jià)值觀(guān)，造成了很多矛盾，留下了巨大的遺憾。不僅影響了團隊，也摧毀了這些新晉干部的自尊和信心。顯而易見(jiàn)，技術(shù)行家不見(jiàn)得就能成為管理行家，面對一臺電腦與面對一群活生生的人可謂天差地別；一個(gè)人在基層時(shí)熱情高、能力強，并不意味著(zhù)他有激發(fā)他人熱情的潛質(zhì)，也不意味著(zhù)他有幫助他人提高的能力；而在價(jià)值觀(guān)上，對于基層崗位來(lái)說(shuō)，大局觀(guān)、部門(mén)合作、先人后己的奉獻精神、嚴于律己寬以待人的作風(fēng)等也許并不是十分重要的，但對管理崗位來(lái)說(shuō)，這些卻是最基本的素質(zhì)要求。
從組織的角度來(lái)看，考核的目的是將員工的努力聚焦到關(guān)鍵驅動(dòng)因素上。既然如此，周期就應該越短越好。戴維·帕門(mén)特在《關(guān)鍵績(jì)效指標：KPI的開(kāi)發(fā)、實(shí)施和應用》中強調：“認為每月監控一次的評價(jià)指標能夠提高績(jì)效的想法是一個(gè)認識誤區。一個(gè)按照每月、每季度甚至每年的頻率進(jìn)行評價(jià)的指標不是關(guān)鍵績(jì)效指標，因為它不能及時(shí)提供有效的信息，對公司的業(yè)務(wù)起不到關(guān)鍵作用。就像馬已經(jīng)脫離了韁繩，你還在對其進(jìn)行監控一樣?！迸灵T(mén)特甚至建議應該按照每周、每天的頻率進(jìn)行評價(jià)。今天，戴爾、微軟、IBM、通用電氣等一大批企業(yè)正告別年度考核，代之以管理者和員工間更頻繁、非正式的反饋溝通。
考核無(wú)疑需要成本，溝通也會(huì )占用時(shí)間。我們建議中國企業(yè)至少每月進(jìn)行一次關(guān)鍵指標考核，同時(shí)倡導及時(shí)反饋、積極反饋的文化，從而使考核發(fā)揮應有的價(jià)值。
設定評價(jià)周期，要遵從人的成長(cháng)規律，同時(shí)兼顧組織的穩定性。周期過(guò)長(cháng)不利于調動(dòng)員工的積極性，無(wú)助于人力資源的有效開(kāi)發(fā)。周期過(guò)短，增加了工作負擔和成本，分散了員工的注意力，影響組織穩定。相對而言，基層員工成長(cháng)的速度更快，我們建議每半年開(kāi)展一次對基層管理人員和基層員工的素質(zhì)評價(jià)，每年開(kāi)展一次針對中高層管理人員的勝任力評價(jià)。
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