先講一個(gè)小故事，我的一個(gè)朋友A是個(gè)喜歡挑戰的人，相比較于按部就班，更喜歡有所突破。工作初期，喜歡參與考試，所以至今各類(lèi)資格證書(shū)不少，這為今天的工作提供了不同的支持，同時(shí)也積極參與各類(lèi)認可的面試，主要是檢驗自己在公開(kāi)市場(chǎng)上的競爭能力。
在參加一家單位的測評中，那天下著(zhù)雨，由于住的地方較遠，朋友早上急匆匆的趕去考場(chǎng)，在進(jìn)門(mén)禁的時(shí)候，其他考生都已差不多到齊了，所以安保人員攔住詢(xún)問(wèn)，這是不遠處一輛車(chē)停下，跑過(guò)來(lái)一個(gè)人，簡(jiǎn)單問(wèn)了一句，便給他打開(kāi)指紋門(mén)禁，之前都不認識，后來(lái)才知道他就是所應聘部門(mén)的負責人。
進(jìn)入單位大樓后，考場(chǎng)之外還有一個(gè)指紋門(mén)徑，和他一起的還有一位長(cháng)者，也是他開(kāi)的門(mén)禁，出于禮貌他請長(cháng)者先進(jìn)，但長(cháng)者拍了一下他的肩膀并順勢的讓他先進(jìn)去了，也是后來(lái)才知道，長(cháng)者是公司的高層，之前也是相互不認識，只知道當天會(huì )有人員參加面試。
當初參加考試、面試，更多是一種檢驗自己水平的想法，之前就知道，無(wú)論是待遇、工作本身、單位影響力、職業(yè)機會(huì )，他在的單位都遠遠優(yōu)于面試的單位。當天的面試很順利，所以當工作人員告訴朋友要入職的時(shí)候，朋友禮貌的回復說(shuō)，慎重考慮后，決定放棄。
一天以后，工作人員說(shuō)，部門(mén)領(lǐng)導想和他談一下，權當是認識一個(gè)朋友。驚訝的是，見(jiàn)面時(shí)發(fā)現，部門(mén)負責人就是雨中開(kāi)門(mén)禁的那位，交流印象相互感覺(jué)都不錯，朋友思考再三，決定離職加入這家新單位。
這樣的決定，主要就是因為整個(gè)過(guò)程朋友所感受到的管理者那種發(fā)自?xún)刃牡钠揭捉恕?/p>
心理學(xué)家古斯塔夫·龐勒認為，人們在智力上會(huì )有很大差距，但是在直覺(jué)、情感和感受上卻是非常近似的，一個(gè)偉大的數學(xué)家和給他制造靴子的人之間，從性格特質(zhì)來(lái)看，他們的差異不會(huì )很明顯或是壓根就不存在。
由于個(gè)體在智力或名望上的差異，由此擴大了人與人之間的差距。管理者獲得了指揮控制的權力，通過(guò)影響他人的行為，實(shí)現管理的目的。
這個(gè)管理的過(guò)程，核心是影響。影響有兩種形式：無(wú)意識地影響和有意識的影響
（一）無(wú)意識影響
這種影響，我們最熟悉的形式是習慣，人們在無(wú)意識中自覺(jué)調整行為，按照某種熟悉的固有模式，啟動(dòng)思維和行為，整個(gè)過(guò)程看上去幾乎不受外界干擾。
無(wú)意識影響是一種范式的邏輯，人們行為選擇，主要是依據一種心里的契約，認為事實(shí)本該如此，不需再多理由。
（二）有意識影響
這種影響，最常見(jiàn)的形式是各種行為準則，人們的行為依據標準或命令，按照正式的約定，執行預先設定的指令，整個(gè)過(guò)程是外受外界干預。
有意識的影響是一種結果的邏輯，給人明顯的結果暗示，在動(dòng)機的刺激下，強化或弱化某種行為，以達到某種目的。
股神巴菲特認為：要想在一生中獲得投資成功，并不需要頂級的智商、超凡的商業(yè)頭腦或內幕消息，而是需要一個(gè)穩妥的知識體系作為決策基礎，并且有能力控制自己的情緒，使其不會(huì )對這種體系造成侵蝕。
這種控制自己情緒，實(shí)際上就是平易近人。世界是認知的產(chǎn)物，外界并不復雜，復雜的是人的內心，在緊急情況下，人們的能力會(huì )極大地降低，做出很多不當的決策。
在人格心理學(xué)中，研究發(fā)現，有五項人格因素是最核心、最穩定的，這就是大五人格模型，它是一個(gè)成熟的工具，預測行為結果的準確性較高。五個(gè)維度分別是：
開(kāi)放性：具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng )造、智能等特質(zhì)。
責任心：顯示勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹慎、克制等特點(diǎn)。
外傾性：表現出熱情、社交、果斷、活躍、冒險、樂(lè )觀(guān)等特質(zhì)。
宜人性：具有信任、利他、直率、依從、謙虛、移情等特質(zhì)。
神經(jīng)質(zhì)性：難以平衡焦慮、敵對、壓抑、自我意識、沖動(dòng)、脆弱等情緒的特質(zhì)，即不具有保持情緒穩定的能力
其中，神經(jīng)質(zhì)性也叫情緒穩定性，如果更直白的講，就是平易近人的程度。足以可見(jiàn)，一個(gè)人的平易近人的程度是非常重要的特質(zhì)。
心理學(xué)家狄克思·特修斯設計一個(gè)實(shí)驗，告訴實(shí)驗對象關(guān)于車(chē)輛采購這一復雜決定的必要信息，以檢驗意識在決策中的影響。半數的實(shí)驗對象被告知要認真思考這些信息，然后做出最好的決定。另一半在讀過(guò)這些信息之后立刻被簡(jiǎn)單的智力游戲吸引了注意力，然后在沒(méi)有時(shí)間做任何有意識的思考的情況下被要求做出決定。結果，分心的一組反而表現更好。
實(shí)驗說(shuō)明，在需要嚴格規則應用的決策中，必須要采用有意識思維。對于涉及大量信息和多項模糊不清之處，甚至存在矛盾和約束條件的決策，無(wú)意識思維或許更適合。
當人們意識到平易近人的重要性后，可能會(huì )刻意的表現出這形象。但由于人們在感知、直覺(jué)上的相似性，使得任何的表演都會(huì )被識別到，只是沒(méi)人說(shuō)而已。
平易近人一定是發(fā)自?xún)刃牡?，任何掩飾都?huì )讓人敬而遠之，更不可能是一種交易。
實(shí)際中，大部分的表現可能是反平易近人的，隱含的是固定的認為管理者是不會(huì )錯的，因為這是維護權威的需要，管理者有時(shí)也在默許這種假設，這是一種受尊重的幻覺(jué)，因為尊重是相互的。哈佛商學(xué)院的研究表明，管理者越是讓人覺(jué)得完美無(wú)瑕，就越難以獲得信任，適當的顯示出自己的缺陷，反而更能獲得信任。
一些管理者刻意的表現出平易近人的形象，想知道前線(xiàn)最真實(shí)的情況，越是這樣，越是增加了人們的隔閡，謊言就會(huì )層出不窮，獲得信息就會(huì )相差十萬(wàn)八千里。為什么當面不說(shuō)，背后議論紛紛，八卦小道消息一直占有市場(chǎng)，這個(gè)管理者要捫心自問(wèn)。
平易近人更不是語(yǔ)言和行為的表演，雖然語(yǔ)言和行為也是一種形式。
如果對中國總裁的脾氣暴躁程度進(jìn)行排序，華為總裁任正非絕對可以列入前三甲，罵人從來(lái)不留情面、不分場(chǎng)合，但為什么華為員工乃至業(yè)界都認可他的平易近人，不斷地走訪(fǎng)各國代表處聽(tīng)取意見(jiàn)、關(guān)心基層員工、愛(ài)惜人才、食堂排隊打分、機場(chǎng)打的……這些都是發(fā)至內心的，人們的行為是內心的反應，再好的表演，觸碰者都能感受到，冷暖輕重，自能感知。
心理學(xué)家認為，同理心是指暫時(shí)進(jìn)入對方的內心世界，不帶任何評價(jià)地去感受對方的感受和經(jīng)驗，因他人的情緒狀態(tài)、處境理解和預期而在情感上有所共鳴。
人與人之間的交流，不少的處于膚淺的層面，在人人互聯(lián)的社交媒體時(shí)代，能夠進(jìn)行心靈溝通的人少之又少，長(cháng)期處于內心壓抑狀態(tài)，使得人與人之間更加冷漠，人們習慣于用冷漠代替日常。
管理者可能習慣于發(fā)號司令，運用正式的權力指揮他人，通過(guò)辯論獲得認可，這實(shí)際上是最無(wú)效的方法，因為地位的不平等，無(wú)法實(shí)現辯論的效果。
人們具有對自己的真實(shí)承諾付諸行動(dòng)的傾向，這種行為是社會(huì )贊許的。但承諾的一致性有一個(gè)前提，那就是這個(gè)承諾必須是它自主的、積極的行為，強制的承諾可能會(huì )適得其反，這也是管理中鼓勵員工參與的原因，如績(jì)效承諾，需要簽訂協(xié)議，表明承諾的主動(dòng)性。
靠強制的命令獲得表面的一致行為，是一種高成本的行為，它使得人們的行為經(jīng)常的和內心活動(dòng)分離，言不由衷，當外界監督一旦減弱，之前的業(yè)績(jì)就會(huì )迅速下降，管理成本就會(huì )持續上升。
各種未完成的任務(wù)，分析那些“客觀(guān)原因”，恐怕也會(huì )發(fā)現不少的主觀(guān)因素，因為任務(wù)開(kāi)始就缺少必要的承諾，沒(méi)有承諾，任何行為都是負擔。
人的激活，需要把抽象的觀(guān)念化為具體的準則，這個(gè)準則就是要在同理心的作用下，讓人產(chǎn)生聯(lián)想，調動(dòng)內心深處的本能，突破平時(shí)的能力框架，獲得最佳表現。
這一最佳表現，必須是在自然、放松的狀態(tài)下，才能實(shí)現。平易近人就是在營(yíng)造這樣的一種氛圍，激發(fā)人的潛力。
天下第一行書(shū)《蘭亭序》，就是在一種愉悅的氛圍中成就的，據說(shuō)，之后王羲之也想再創(chuàng )佳績(jì)，但無(wú)論如何，都無(wú)法實(shí)現，是因為同樣的情景難以再現，無(wú)法調動(dòng)內在的心智潛力。
管理者具有雙重權力，與職權對應的正式權力和與名望對應的非正式權力，兩種權力的構成比例，決定了管理者的境界。境界越高的管理者，對正式權力的依賴(lài)越低，對非正式權力的依賴(lài)越高。
管理的對象，是具體的也是復雜的，特別是進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工逐漸構成勞動(dòng)的主體，知識成為生產(chǎn)的關(guān)鍵要素，這些對管理者提出了更高的要求。
管理學(xué)家費雷德蒙德·馬利克認為，對于優(yōu)秀的人員，只要目標明確，加之合理激勵，大部分管理措施都是不必要的。管理大道至簡(jiǎn)，簡(jiǎn)潔永遠是管理的追求，這種簡(jiǎn)潔從根源上講，需要良好的心靈溝通，80%的問(wèn)題，都幾乎和溝通不夠、不深有關(guān)。
認可是知識型員工的重要訴求，特別是對于復雜性問(wèn)題的解決，管制的越多，效果越不好。很多時(shí)候，管理的硬件是符合條件的，但軟件不夠，比如都說(shuō)的扁平化組織，可能形式上、稱(chēng)謂上扁平了，但是溝通上不扁平，所有的組織，核心單元是人，如果觀(guān)念沒(méi)有改變，其他的改變就難以實(shí)現效果。
管理者過(guò)多的“勞形”而忽視“勞心”，實(shí)則是以戰術(shù)的勤快代替戰略的懶惰，忽視了人的特殊性。
管理者要把平易近人作為一種哲學(xué)，貫穿到組織的每個(gè)細胞，才能防止組織的規模遞減和衰退。沒(méi)有人是生來(lái)就要受壓制的，一個(gè)人忍辱負重，如果不是另有所圖，就一定是居心不良。
在馬斯洛的需求層次理論中，自尊和自我實(shí)現是最高層次的需求，相較于管理者，下屬人員的需求更強烈，因為更稀缺。管理就是在更好的氛圍中實(shí)現人的潛能激發(fā)，幫助他人實(shí)現更好的業(yè)績(jì)表現。如果僅僅是滿(mǎn)足低層次的需求，是無(wú)法獲得最佳績(jì)效表現的，甚至長(cháng)時(shí)間的積累，可能會(huì )形成慣性，妨礙了能力邊界的突破。
以平易近人之心，喚起所有人的同理心，心心相印，激發(fā)個(gè)體能力的自我突破，獲得組織效率的持續改進(jìn)，這才是管理者的使命。
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