導入在阿米巴經(jīng)營(yíng)，如何看待收入，這是個(gè)要點(diǎn)。
通常，在制造業(yè)企業(yè)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶(hù)之后，銷(xiāo)售收入是作為銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)來(lái)記錄的。但是這樣做的話(huà)，制造部門(mén)也就只能是個(gè)成本中心。
實(shí)際上，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門(mén)是一個(gè)只要努力就能做出很多利潤的寶庫。如果能讓生產(chǎn)制造部門(mén)擁有結算意識，那么就會(huì )有許許多多全新的創(chuàng )意被發(fā)掘出來(lái)，公司的業(yè)績(jì)也就能得到很大的改善。生產(chǎn)制造部門(mén)每天都為了提高生產(chǎn)效率和降低成本而努力，而銷(xiāo)售部門(mén)也為了不讓生產(chǎn)制造部門(mén)的努力白白浪費而努力獲取新的訂單。
伴隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而運作
阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以能夠做到這一點(diǎn)，主要是因為阿米巴的生產(chǎn)現場(chǎng)是緊密地伴隨著(zhù)市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而運作的。首先，市場(chǎng)價(jià)格出來(lái)之后，為了按照這個(gè)市場(chǎng)價(jià)格或者比這個(gè)市場(chǎng)價(jià)格更低的價(jià)格做出產(chǎn)品，生產(chǎn)制造部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)緊密聯(lián)系、相互出謀劃策。而如果市場(chǎng)價(jià)格持續下降，為了確保利潤，則加大力度強化降低成本，進(jìn)一步提高產(chǎn)能，實(shí)在不能保證利潤的話(huà)，當然也會(huì )考慮從此產(chǎn)品的競爭中退出。即便是一流的大企業(yè)，有時(shí)候也不能及時(shí)發(fā)現某種產(chǎn)品實(shí)際上已經(jīng)是赤字產(chǎn)品，由于沒(méi)有發(fā)現而進(jìn)行持續生產(chǎn)，結果到期末的時(shí)候終于發(fā)現問(wèn)題所在，卻為時(shí)已晚，形成了巨大的赤字。這種情況在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面是不可能發(fā)生的。
阿米巴的生產(chǎn)現場(chǎng)對利潤負責
由于生產(chǎn)現場(chǎng)是伴隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)來(lái)運作的，因此阿米巴的生產(chǎn)現場(chǎng)是需要對利潤負責的。一般來(lái)講，將生產(chǎn)制造部門(mén)設定為成本中心，將銷(xiāo)售部門(mén)設定為利潤中心的企業(yè)有很多。在這樣的企業(yè)里，對利潤負責的只有銷(xiāo)售部門(mén)，而生產(chǎn)制造部門(mén)則只需要在設定的目標成本范圍內制造出產(chǎn)品。但市場(chǎng)價(jià)格是多變的，而一旦設定好的目標成本卻不太容易隨著(zhù)市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)而改變，因此在當今市場(chǎng)價(jià)格多變，而且波動(dòng)幅度比較大的今天，這樣的企業(yè)就很難確保其利潤。我們的想法，就是生產(chǎn)制造部門(mén)應該緊密觀(guān)察市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并為了保證利潤及時(shí)地靈活地做出相應的調整。
因此，在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面，成本計算也是由生產(chǎn)制造的阿米巴來(lái)進(jìn)行的。在一般的制造企業(yè)里，距離市場(chǎng)很遠的財務(wù)部門(mén)按照往年的成本信息來(lái)計算出成本，并設定一個(gè)降低×%來(lái)作為目標成本，交給生產(chǎn)制造部門(mén)執行。銷(xiāo)售部門(mén)則在這個(gè)目標成本的基礎上乘上利潤率，作為銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。實(shí)際上，這樣的成本計算方法早已經(jīng)不能適合當今的時(shí)代，生產(chǎn)制造部門(mén)不能針對市場(chǎng)價(jià)格的變化及時(shí)地做出調整。所以一些企業(yè)的某些產(chǎn)品，本來(lái)是盈利的，但由于市場(chǎng)價(jià)格突然下跌而突然變成了赤字產(chǎn)品，而企業(yè)自身卻因沒(méi)有及時(shí)察覺(jué)而持續地進(jìn)行生產(chǎn)，導致赤字規模越來(lái)越大。
定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本
產(chǎn)品的價(jià)格實(shí)際上是由顧客決定的。顧客不接受價(jià)格，一切都是空談。而且本來(lái)價(jià)格就不是累加出來(lái)的成本乘上利潤率而算出來(lái)的。顧客肯出錢(qián)購買(mǎi)的價(jià)格就是市場(chǎng)價(jià)格，而廠(chǎng)家必須以此市場(chǎng)價(jià)格為前提，來(lái)考慮怎樣進(jìn)行生產(chǎn)制造才能保證利潤。
還有就是一般在企業(yè)里，銷(xiāo)售價(jià)格和利潤管理等，只是銷(xiāo)售部門(mén)一小部分人在考慮。實(shí)際上，企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)能獲得的利潤額，往往受到銷(xiāo)售價(jià)格的左右。如何定價(jià)，這的確是決定公司業(yè)績(jì)的重大事項，因此并不能因為銷(xiāo)售部門(mén)說(shuō)一句“賣(mài)不掉，需要降價(jià)”就能把價(jià)格降下來(lái)。稻盛先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“決定價(jià)格的時(shí)候，需要找到一個(gè)點(diǎn)。這個(gè)點(diǎn)，顧客高興，廠(chǎng)家也高興?！边@個(gè)點(diǎn)具體在什么地方，這實(shí)際上需要經(jīng)營(yíng)者找出來(lái)。經(jīng)營(yíng)者需要聽(tīng)取生產(chǎn)制造部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的意見(jiàn)，并定出這個(gè)價(jià)格。這就是稻盛先生所說(shuō)的“定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本”的含義。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)激勵機制
每個(gè)人都喜歡被尊重、被認同、被鼓勵、被表?yè)P、被贊美、被信任……
所以，企業(yè)激勵機制的設置就要圍繞著(zhù)人的本性進(jìn)行設計。
21世紀的企業(yè)競爭，就是人才的競爭，人才競爭背后本質(zhì)上是機制的競爭。因為每個(gè)企業(yè)都不缺人才，社會(huì )上也到處都是人才，可是我們企業(yè)卻普遍缺乏發(fā)現人才、選擇人才、培養人才、使用人才和吸引人才的有效機制。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一套培養企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)人才的經(jīng)營(yíng)管理體系，它的企業(yè)激勵機制思路與西方人力資源體系的激勵機制有很大區別。因為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的激勵機制是以阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì )計的數據考核作基礎，以阿米巴經(jīng)營(yíng)理念為原點(diǎn)的一套科學(xué)激勵系統。
阿米巴經(jīng)營(yíng)激勵機制：以心為本
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)激勵機制以心為本，激勵著(zhù)全體員工為了實(shí)現物質(zhì)和精神兩方面幸福奮斗，為企業(yè)源源不斷地輸送一批又一批愛(ài)業(yè)、敬業(yè)、樂(lè )業(yè)的經(jīng)營(yíng)人才。
企業(yè)激勵機制有助于實(shí)現各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標，對于企業(yè)短中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略起到催化劑的推動(dòng)作用。經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)的主要功能就是搭建平臺和構建機制，只要建立起長(cháng)效的激勵機制，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)就能持續增長(cháng)。
但是我們在制定激勵機制的時(shí)候一定要想到，制定的目標萬(wàn)一實(shí)現了呢？小伙伴們可能“一夜暴富”，對他們的成長(cháng)真的好嗎？很多企業(yè)都曾經(jīng)出現優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的“離職潮”，個(gè)別優(yōu)秀業(yè)務(wù)員一年獲取幾十萬(wàn)收入很正常，可因為做了幾張“大單”，一年突然賺了幾百萬(wàn)甚至過(guò)千萬(wàn)的收入，對于一個(gè)二十歲左右的業(yè)務(wù)員真的就是好事？于是，故事開(kāi)始了，這些優(yōu)秀的年輕業(yè)務(wù)員離開(kāi)平臺，辭職出去創(chuàng )業(yè)，幾個(gè)月以后一下子打回原形。然后，當過(guò)老板的小伙子郁郁不得志，高不成低不就，再也不想干年薪低于百萬(wàn)的工作，結果，肯定是不如人意了。
這就是以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻膫€(gè)人激勵機制的負面影響，而且顯然對團隊的其他同事也不公平，難道一件事情成功真的靠個(gè)人能力？公司其它部門(mén)，包括后勤的品牌推廣、物流配送、財務(wù)會(huì )計等等同事就沒(méi)有那么大的價(jià)值？任何成功都是一攬子協(xié)作工程，單憑一個(gè)人是無(wú)法屢屢取得成功的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)激勵機制要從精神和物質(zhì)兩個(gè)維度去制定，所以導入阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)顯得特別重要，員工是企業(yè)的過(guò)客還是家人？我們要靠?jì)r(jià)值觀(guān)去留人，而不是靠高薪酬、高福利去籠絡(luò )人；我們是一群志同道合的事業(yè)人，希望大家把企業(yè)當成一輩子的發(fā)展平臺，而不是騎牛找馬的跳板。
所以，精神激勵要從員工的職業(yè)規劃和崗位設計開(kāi)始，通過(guò)科學(xué)的設計讓員工持續感受到成功的喜悅，不斷進(jìn)步，不斷成長(cháng)；通過(guò)合理地提供機會(huì )、創(chuàng )造機會(huì )，不斷得到團隊的認可和信任。
員工都喜歡干能夠受到表?yè)P的事情，我們把員工的工作內容設計好，讓他不斷受到鼓勵，精神上的激勵不斷地鞭策他們前進(jìn)。在不同階段，我們還要召開(kāi)團隊或者全體員工表彰會(huì )，給優(yōu)秀的員工授予公開(kāi)的表彰、發(fā)獎品或者獎狀等，讓員工充滿(mǎn)成就感、榮譽(yù)感和歸屬感，這些精神激勵機制一定要設計好。
阿米巴經(jīng)營(yíng)激勵機制：重視物質(zhì)
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的物質(zhì)激勵機制也非常重要，雖然精神激勵的效果往往比物質(zhì)激勵還好，不過(guò)在激勵機制設計的時(shí)候，我們一定要足夠重視物質(zhì)激勵。平時(shí)我們可以不強調物質(zhì)激勵，但它的比重往往要大于精神激勵的比重，激勵方法參考組織和個(gè)人績(jì)效考核結果進(jìn)行短中長(cháng)期的物質(zhì)激勵，短期激勵主要是獎金和提成發(fā)放，中期激勵主要是晉升和分紅發(fā)放，長(cháng)期激勵主要是股權、期權和分紅等等。
激勵機制的制定是一項長(cháng)期戰略，一旦制定就要堅決執行。在制度面前，老板都要低頭，否則激勵效果就會(huì )大打折扣。企業(yè)用人，其實(shí)就是授權和激勵，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不僅僅要法治，更要法制，制度必須高于一切，這樣的機制才會(huì )高效。
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