情形一：每到年底的時(shí)候公司都會(huì )忙著(zhù)定企業(yè)目標和做經(jīng)營(yíng)預算，每個(gè)季度都會(huì )進(jìn)行預算分解，每個(gè)月都會(huì )更新預算的達成數據，每年都參與預算制作，每年企業(yè)都在總結和改變，但是每個(gè)月進(jìn)行總結和回顧的時(shí)候發(fā)現預算的產(chǎn)品銷(xiāo)售、生產(chǎn)和物料采購和實(shí)際情況差距很大，企業(yè)目標總是沒(méi)有很好的達成。

情形二：企業(yè)每個(gè)月都需要部門(mén)提交月度報告，每周部門(mén)都會(huì )組織周例會(huì )，你會(huì )發(fā)現某些部門(mén)的工作進(jìn)度每周都掛在跟蹤表上，每次總有理由，只是把預計完成時(shí)間往后延一周而已。

企業(yè)的領(lǐng)導者都在制定目標，在進(jìn)行目標管理，哪些因素在影響目標的順利達成?

結合自己的一些經(jīng)歷和總結和大家一起來(lái)分享，

• 目標的制定脫離了企業(yè)當前的實(shí)際情況，好高騖遠
  

• 目標的制定沒(méi)有符合SMART 原則，不科學(xué)的目標影響后續執行

• 目標制定后要缺少公示和宣導，執行者不明確自己需要達成的目標

• 領(lǐng)導者沒(méi)有抓住主要目標，每天淹沒(méi)在沒(méi)完沒(méi)了的日常事務(wù)當中

• 目標的分解不科學(xué)，缺少實(shí)時(shí)跟進(jìn)，沒(méi)有從頭到尾跟蹤目標的達成情況

• 對目標的進(jìn)度延期缺少總結，調整不及時(shí)，缺少激勵和問(wèn)責機制

要順利實(shí)行目標的執行，哪些方面是我們必須需要關(guān)注和提高的？

下面按照制定目標、目標分解、目標實(shí)施、結果檢查和獎懲、總結和改進(jìn)來(lái)進(jìn)行說(shuō)明

1、目標的制定要符合SMART 原則

• 目標要具體（Specific）,描述要明確，目標具體是哪方面，銷(xiāo)售收入？增長(cháng)率？例如：2019年年度銷(xiāo)售收入15000萬(wàn)元，
  

• 目標可衡量（Measurable），目標要有明確的，可以用數據進(jìn)行量化，不能量化就很難分解和跟蹤目標的達成，例如：例如2019年第一季度銷(xiāo)售收入2800萬(wàn)元，

• 目標可實(shí)現（Achievable）,這也是前面說(shuō)到的，制定目標不能脫離實(shí)際，因為目標制定后會(huì )涉及資源的配置，不能實(shí)現的目標會(huì )導致資源浪費，同時(shí)也會(huì )打擊員工的積極性和信心。

• 目標要相關(guān)（Relevant）,目標的制定要切合企業(yè)的產(chǎn)品定位，市場(chǎng)增長(cháng)方向，制造型企業(yè)制定的目標要符合企業(yè)特點(diǎn)，抓住關(guān)鍵指標。

• 目標要有時(shí)效性（Timeboxed）,目標的制定要考慮時(shí)間節點(diǎn)，包含分解后目標的最后期限，有時(shí)間節點(diǎn)才能更好的控制目標的進(jìn)度。

2、目標的分解可以采用“剝洋蔥法”和“樹(shù)狀圖法”

每一個(gè)大目標都是由許多個(gè)小目標組成，每個(gè)長(cháng)期目標是由一個(gè)個(gè)短期目標組成的，年度目標要分解成季度目標，再分解為月度目標。

例如銷(xiāo)售收入達成需要銷(xiāo)售訂單、物料采購、生產(chǎn)交付各個(gè)環(huán)節達成才能實(shí)現。

3、目標的實(shí)施和跟進(jìn)

每一個(gè)分解的目標在實(shí)施過(guò)程中，總是存在各種意想不到的情況，目標的達成路線(xiàn)是曲折的，這里講一個(gè)經(jīng)典的方法就是PDCA，

• P（Plan）計劃
  

• D（Do）執行

• C（Check）檢查

• A（Action）處理

每個(gè)分解的目標根據時(shí)間期限，管理者制定實(shí)施計劃，領(lǐng)導和組織下屬實(shí)施計劃，跟進(jìn)目標的達成進(jìn)度，檢查目標的達成效果，對目標延期的情況要進(jìn)行原因分析，及時(shí)協(xié)調資源，確保目標按時(shí)完成。

作為管理者在目標達成過(guò)程中起著(zhù)關(guān)鍵的作用，需要時(shí)刻保持頭腦清醒，很多管理者每天都非常忙碌，但是每期進(jìn)度都拖延，作為領(lǐng)導者要抓住重要目標，不能被日常事務(wù)所淹沒(méi)，要進(jìn)行科學(xué)授權，做好目標管理。

4、目標管理要建立科學(xué)的績(jì)效機制，

部門(mén)在建立KPI指標的時(shí)候要和部門(mén)目標達成相結合，這樣每個(gè)部門(mén)的工作重心就和企業(yè)的年度目標保持一致，每個(gè)KPI指標也要符合SMART原則。

對于進(jìn)度延誤的情況需要認真總結，找到問(wèn)題的根本原因，要建立問(wèn)責機制，不能得過(guò)且過(guò)，做到哪里算哪里，今天沒(méi)有完成就拖到明天。