隨著(zhù)人力資源轉型升級，BP、OD角色陸續得到HR的認可，今天跟大家聊聊TD（人才發(fā)展），人資里的另一個(gè)多金又重要的角色。
一
怎么理解TD？
討論TD的切入點(diǎn)之前，我們拉通一下TD的基礎知識。
TD（Talent Development）譯成人才發(fā)展，也有一個(gè)相近的概念TM（Talent Management）人才管理，都是基于人才為核心的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域管理，TD區別于TM，更強調人才的可持續發(fā)展。
按照DDI智睿咨詢(xún)的定義，“人才管理”是一組重要的業(yè)務(wù)流程，流程的目的是確保組織擁有足夠人才，以滿(mǎn)足組織目前和未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展及其優(yōu)先順序的需求。
二
TD從哪里切入？
分享DDI的經(jīng)典的人才戰略發(fā)展模型。
模型有點(diǎn)復雜，我們拆為四塊，先看第四塊。
1、商業(yè)成果。
學(xué)會(huì )結果導向，達到怎樣的目標才能算成功？如何進(jìn)行衡量？
員工效率的提高，往往需要關(guān)注以下指標，比如敬業(yè)度成本、招聘成本、提高生產(chǎn)效率所需時(shí)間、從內部填補空缺職位所需時(shí)間，以及領(lǐng)導能力提高所需的成本與時(shí)間。
商業(yè)影響是基于人才管理系統的整體效率，主要因素，包括生產(chǎn)效率的改善、創(chuàng )新或專(zhuān)利的數量，以及在新市場(chǎng)的增長(cháng)等。
要獲得以上商業(yè)成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業(yè)環(huán)境”和人才“成長(cháng)引擎”。
2、商業(yè)環(huán)境。
企業(yè)目前和未來(lái)的重要商業(yè)背景和挑戰是什么？需要確定長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃中確定的戰略?xún)?yōu)先事項以及文化優(yōu)先事項，指導員工應當具有怎樣的行為。
戰略與文化進(jìn)行組合后，那些優(yōu)先事項可以明確企業(yè)的“業(yè)務(wù)驅動(dòng)力”？領(lǐng)導者必須面臨這些挑戰，才能成功地執行戰略和文化。
DDI定義的“業(yè)務(wù)驅動(dòng)力”包括：建立高績(jì)效文化、推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng )新、進(jìn)入新市場(chǎng)。
3、人才需求。
人才需求要考慮四個(gè)層面：
（1）人才規劃：企業(yè)在重要的職位上是否有足夠的人才來(lái)執行目前和未來(lái)的戰略？提前進(jìn)行能力判斷，預測未來(lái)企業(yè)的發(fā)展方向，以及能否實(shí)現長(cháng)期目標。
（2）供應落差：企業(yè)需要確保有足夠的領(lǐng)導者滿(mǎn)足需求，因此確定和解決未來(lái)差距應當成為目前計劃的一部分。
（3）人才趨勢：人才老化、文化多樣性等內外部因素也會(huì )對未來(lái)的成功產(chǎn)生影響。
（4）組織狀況：分析企業(yè)情況可以了解公司內部的人才管理狀況。它定義了誰(shuí)負責人才管理，哪些系統為個(gè)人發(fā)展提供支持。
4、成長(cháng)引擎。
人才引擎，主要提供能夠減少人才差距的系統和綜合性方案。
（1）通過(guò)選才確保各層級擁有足夠的人才儲備；
（2）通過(guò)發(fā)展提高個(gè)人的成熟度，實(shí)現企業(yè)、角色和個(gè)人目標；
（3）通過(guò)績(jì)效管理創(chuàng )造執行戰略所需的整合和重心；
（4）通過(guò)繼任管理發(fā)展和提升人才。
根據常見(jiàn)的能力模型或“成功典范”來(lái)執行這些計劃時(shí)，就能有效地獲得最佳成果。
三
TD如何落地？
在DDI英躍關(guān)于TD的一場(chǎng)直播活動(dòng)中（點(diǎn)擊閱讀原文觀(guān)看回放)，DDI資深顧問(wèn)Alfred Wang以一個(gè)中層人才培養方案為例，提出TD方案落地16字：以終為始、牢抓重點(diǎn) 、積小為大、關(guān)注全局。
1、以終為始
任何方案，搞清楚目的，管理好期待、把握好效果，這是第一要務(wù)。
重點(diǎn)是從領(lǐng)導力、組織、人才、文化四個(gè)維度去梳理公司接下來(lái)的戰略、業(yè)務(wù)的目標、挑戰，厘清發(fā)展方案的目的、尤其“中層人才”的定義，怎么用、怎么留等。
2、牢抓重點(diǎn)
搞清楚目的、掌握好期待之后，哪些序列、部門(mén)、人才是優(yōu)先發(fā)展重點(diǎn)，例如營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、制造等，接著(zhù)再考慮層級、優(yōu)先序等，重點(diǎn)對象就會(huì )很清晰，要牢牢抓住這些重點(diǎn)對象。
另外，使用對的方法論、科學(xué)的工具，可以考慮借助外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的資源，例如DDI的人才戰略發(fā)展模型、測評發(fā)展工具等。
3、積小為大
獲取高管支持，尋求內外部盟友，先取得局部勝利再獲取全面勝利，切忌好大喜功。
可以?xún)炔肯让?，重點(diǎn)看人才斷層、人才稀缺等痛點(diǎn)較突出的部門(mén)，同時(shí)又是盟友關(guān)系的，從小處試點(diǎn)獲取小型局部勝利，以此為基礎將勝利成果推廣至全面。
4、關(guān)注全局
做任何方案一定要有全局觀(guān)，因為局中的每個(gè)節點(diǎn)都是共生的。
以學(xué)習發(fā)展為例，不要忘了這是人力資源或組織發(fā)展大局的一個(gè)重要環(huán)節，與人才遴選、人才任用、績(jì)效管理、薪酬管理等制度都要環(huán)環(huán)相扣、相互搭配，還有如領(lǐng)導者的能力等也會(huì )影響學(xué)習發(fā)展的結果。
四
TD的核心技術(shù)是什么？
根據DDI的觀(guān)點(diǎn)，TD有三個(gè)核心切入點(diǎn)：人才能力技術(shù)、人才評鑒技術(shù)、人才發(fā)展技術(shù)。
1、人才能力技術(shù)
DDI在人才能力技術(shù)方面，有幾個(gè)核心點(diǎn)：
（1）定義能力要素。比如高管能力包括四個(gè)變量，個(gè)性、歷練、行為、知識。
（2）定義能力模型類(lèi)型。企業(yè)一般有三種能力模型，一是文化導向的能力模型，適合所有員工，二是分層能力模型，按不同的管理層，三是職能與崗位的能力，按不同的部門(mén)。
（3）能力模型要點(diǎn)。每個(gè)能力應該3-7個(gè)行為模式，領(lǐng)導能力與行為的研究必須以心理學(xué)為基礎。
2、人才評鑒技術(shù)
建立能力標準后，企業(yè)需要使用評鑒技術(shù)對候選人能力加以評鑒。主流的人才評鑒技術(shù)：
（1）主管觀(guān)察法。
在日常工作、輔導與績(jì)效管理中，主管可以通過(guò)觀(guān)察這個(gè)人有沒(méi)有展現出相應的行為。以決策能力為例，核心的觀(guān)察點(diǎn)就是“確認爭議點(diǎn)、問(wèn)題與機會(huì )、方案選擇、采取行動(dòng)”等，
（2）行為面試法。
這是HR在面試環(huán)節熟悉的方法，DDI認為，一個(gè)受過(guò)正規培訓的經(jīng)理人，可以在8分鐘內測出對方是否具有某項能力。
（3）評鑒中心法
DDI強調，評鑒中心不是知識問(wèn)卷，更側重于行為測評，比如以高管一天的真實(shí)工作為評鑒重點(diǎn)，而且需要外部的專(zhuān)門(mén)的評鑒專(zhuān)家，利用視頻全程記錄、電腦匯總最后做資料的整合。
3、人才發(fā)展技術(shù)
DDI提倡一種人才發(fā)展方法——行為模式發(fā)展法（ Behavior Modeling），這是根據心理學(xué)的原理，能協(xié)助領(lǐng)導者能力發(fā)展的技術(shù)。
所謂行為模式發(fā)展法，首先告訴學(xué)員整個(gè)培訓的要求及其行為標準，有講師親自示范，讓學(xué)員親身體驗正確行為，然后需要根據行為標準進(jìn)行反饋，培訓過(guò)程中需要要求高頻率重復基本動(dòng)作。
這個(gè)技術(shù)類(lèi)似教練技術(shù)，比較接近是阿里巴巴員工輔導的16方針——“我做你看，我說(shuō)你聽(tīng)，你做我看，我說(shuō)你聽(tīng)?！?/p>
五
TD，還有哪些關(guān)注點(diǎn)？
結合實(shí)戰經(jīng)驗與調研，DDI認為以下“TD最佳實(shí)踐”是人才管理的基礎。
1、人才管理應該更重視為什么做而不是做什么。
方法（What）本身其實(shí)無(wú)法保證任何結果，關(guān)鍵在于怎么做（How）才能確保健全的人才管理得以實(shí)現。
人才管理在企業(yè)真正落地，必須充分應用以下五個(gè)因素：
（1）溝通：將人才管理計劃與業(yè)務(wù)驅動(dòng)力進(jìn)行關(guān)聯(lián)，制定可以團結所有人的企業(yè)愿景以及未來(lái)目標。
（2）責任：為人才管理計劃中的每個(gè)人劃分清晰的責任。
（3）技能：發(fā)展正確的技能，輔導員和導師給予幫助。需要格外注意的是，發(fā)展的是技能，而不是知識。
（4）整合：將人才管理計劃與業(yè)務(wù)驅動(dòng)力進(jìn)行整合，但同時(shí)需要確定高潛力人才、評估發(fā)展領(lǐng)域與績(jì)效管理相關(guān)聯(lián)，以進(jìn)行卓有成效的發(fā)展。
（5）衡量：人才管理必須有可衡量的結果。最有效的衡量方式不僅能通過(guò)數據量化人才管理的成果，還能了解為什么這些計劃會(huì )產(chǎn)生效果，以及這些計劃對企業(yè)產(chǎn)生何種效果。
2.人才補給線(xiàn)的強度決定于最弱的部分。
許多企業(yè)認為人才管理主要是高管繼任計劃。DDI認為，繼任計劃固然非常重要，但是人才管理應當包含更廣泛比例的員工，即 “領(lǐng)導力下沉”。
企業(yè)的競爭力依賴(lài)于所有重要人才的績(jì)效，以及企業(yè)發(fā)展和提升這些人才的能力。
按照DDI的觀(guān)點(diǎn)，一流企業(yè)專(zhuān)注于發(fā)展各層級領(lǐng)導補給線(xiàn)的比例比其他企業(yè)高出40%。
也就是說(shuō)，有效的人才管理，不僅需要根據員工目前的職位對其進(jìn)行發(fā)展，還應該協(xié)助其為未來(lái)的晉升作好準備。例如，普遍員工在升任基層經(jīng)理人時(shí)，定義其成功的標準必須從個(gè)人績(jì)效變?yōu)閳F隊績(jì)效。
3、數字化時(shí)代的TD發(fā)展
去年，DDI攜手世界大型組織聯(lián)合會(huì )、EY安永發(fā)布的2018《全球領(lǐng)導力展望報告》中稱(chēng)，數字化先驅者（調研企業(yè)中排名前25%）的財務(wù)表現比其他企業(yè)高出50%。
隨著(zhù)企業(yè)越來(lái)越多地通過(guò)數字化戰略來(lái)實(shí)現規模的加速擴大、效率提升及發(fā)掘新機會(huì )，TD的發(fā)展也面臨著(zhù)前所未有的變局。
數字化時(shí)代的人才能力模型和發(fā)展都將被重新定義，TD必須擔負起促進(jìn)領(lǐng)導者在數字化轉型技術(shù)領(lǐng)域成長(cháng)的重任。
但調研結果卻令人失望。與其他所有部門(mén)相比，人力資源在數字化運營(yíng)方面的表現更為乏力，在參與調查的人力資源領(lǐng)導者中，只有16%能夠完全適應以數字化為中心的商業(yè)戰略。
在數字化時(shí)代下，TD必須做出相應變革：
（1）改變老派的思維模式與工作方式
數字化領(lǐng)導力需要一整套全面而復雜的技能，包括人際關(guān)系、分析和技術(shù)能力。工作場(chǎng)所必須轉變成為一種學(xué)習場(chǎng)所。HR 的角色必須轉變得更靈活，以數據為基礎、精通技術(shù)，并與業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系。
（2）以數據為工作抓手
未來(lái)，企業(yè)將利用大數據進(jìn)行高效的人員分析，制定有針對性的人才戰略。擅用數據，基于數據做規劃將成為T(mén)D未來(lái)發(fā)展的重要抓手。
（3）滿(mǎn)足現代學(xué)習者的需求
為了響應“數字原生代”的需求，TD必須思考如何適當地將以技術(shù)為中心的學(xué)習方法與高觸感的學(xué)習方法（正式培訓、輔導）結合起來(lái)，以及如何將所學(xué)應用到工作領(lǐng)域等。
六
DDI是誰(shuí)？
講了那么多DDI的人才管理，最后有必要介紹一下DDI。
DDI (Development Dimensions International )是全球領(lǐng)先的以領(lǐng)導力評鑒與發(fā)展為核心服務(wù)的咨詢(xún)公司，1970年成立于美國匹茲堡，目前在全球26個(gè)國家的78家辦事處擁有1200多名顧問(wèn)和執行支持人員，平均每天有10000人通過(guò)DDI的選才系統得到聘用或升職。
DDI在國內出過(guò)一本書(shū)叫《人才管理圣經(jīng)》，號稱(chēng)是人才管理“藍寶書(shū)”,閱讀體驗不錯，作為“TD”學(xué)習者人手必備。
DDI在線(xiàn)領(lǐng)導力發(fā)展產(chǎn)品——英躍，在移動(dòng)端實(shí)現了能力測評-課程學(xué)習-情景模擬-能力考核的人才發(fā)展閉環(huán)，并且為企業(yè)TD提供以行為數據為抓手的多維學(xué)習報告。
英躍基于DDI行為模式發(fā)展法（ Behavior Modeling），融合組織心理學(xué)、教育心理學(xué)和數字技術(shù)，從“團隊帶領(lǐng)”、“人際能力”、“業(yè)務(wù)管理”三個(gè)維度，提出新商業(yè)背景下中基層管理者必備的“7+1“核心領(lǐng)導能力。
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