對于中層管理者來(lái)說(shuō)，3成的精力用來(lái)鉆研管理方法、管理心得和技術(shù)變化的趨勢，7分精力用來(lái)當將軍打仗——通過(guò)練兵和精巧的排兵布陣，帶領(lǐng)下屬達成目標，在這個(gè)通往目標的過(guò)程上，輔導下屬拿結果，培養下屬成為更得力的干將，為未來(lái)幾年能觸摸到更高的目標。
擺正自己的心態(tài)——有能力的下屬是你完成團隊目標的戰友而非威脅
很多中層管理者擔心下屬的能力比自己強，如果自己給他們充分的授權，那么就很容易失去控制——下屬的出色表現能讓自己的上司看到，從而對自己現在的崗位造成威脅——公司可以用下屬來(lái)替換自己的崗位，所以他們不會(huì )給這些有能力的下屬充分的授權，總是在有意無(wú)意地“打壓”下屬，挫其自信心，或者不給充分的授權，讓其完成目標的質(zhì)量下降。實(shí)質(zhì)這樣做是錯的，為什么？
中層管理者一定要有格局，有遠見(jiàn)，當你是中層管理者時(shí)，你不再通過(guò)自己親身完成一線(xiàn)目標來(lái)立功，體現你的個(gè)人價(jià)值，你要通過(guò)管理團隊成員，通過(guò)他人拿到結果，然后在管理團隊目標上立功，要是你嫉妒有能力的下屬，證明你還是沒(méi)分清你自身的考核標準與下屬的標準是不一樣的——一線(xiàn)業(yè)務(wù)立功和管理團隊目標立功的區別。你怎樣對你的下屬，你的上司也會(huì )看在眼里，并會(huì )評估你當一名合格的管理者是否稱(chēng)職？要是發(fā)現你不稱(chēng)職，會(huì )尋找一位合適的人選來(lái)替換你，而不一定是那位出色的下屬。
當中層管理者本身就要去培養下屬，有能力的下屬才是你的戰友：他們既有能力，意愿度又高，只要充分授權，實(shí)時(shí)了解進(jìn)度，會(huì )給你不錯的結果，那么大家的合作是共贏(yíng)，你要知道，每年的指標都是不同，基本是逐年遞增的，如果你的團隊沒(méi)有儲備足夠數量的出色人才，你怎樣完成這些目標呢？又怎樣能升職呢？沒(méi)有立到戰功，談何升職？沒(méi)有培養出可以替換你位置的人選，談何升職？
對策：
1.拓展自己的視野
做得好的中層管理者，特別是在每年的業(yè)績(jì)目標逐年遞增的情況下，他們都能完成目標的管理者，他們的下屬能力怎樣？是不是有出色的人才在背后做支撐？部門(mén)儲備干部的人才有幾個(gè)？這樣做給中層管理者帶來(lái)的好處是什么？還要了解對這些中層管理者的考核指標都有哪些？為什么是這些指標（一般除了有業(yè)務(wù)目標達成的任務(wù)，還要有培養儲備中層管理者的能力）？
2.要具備危機意識
自己會(huì )不會(huì )成為公司發(fā)展的障礙？假設你每年完成的目標都是100萬(wàn)業(yè)績(jì)，而公司要求是每年都要遞增10%，那么你只能完成100W業(yè)績(jì)時(shí)，是不是成了公司發(fā)展的瓶頸？那是不是要換個(gè)中層管理者來(lái)替換你？
要是想業(yè)績(jì)跟得上公司的發(fā)展，那么就得學(xué)會(huì )培養有意愿、有能力的下屬成才，讓他們快速成長(cháng)，同時(shí)給你輸送業(yè)績(jì)支持，越多個(gè)越好，為什么？
因為相比你一個(gè)人能完成預期目標，你會(huì )培養公司所需要的人才這種技能更重要。
在職責范圍內使用相應的權力，同時(shí)側重發(fā)展自己的領(lǐng)導力。
作為一位中層管理者，他是背負著(zhù)責任完成部門(mén)的目標，還要把執行的預算成本控制在一定的范圍內，不斷向下屬傳授公司的原則和底線(xiàn)，同時(shí)要學(xué)會(huì )關(guān)心下屬并激勵他們，使他們完成自己的工作目標，從而使部門(mén)的預期目標得以實(shí)現，他是通過(guò)下屬來(lái)完成工作的，這是職責。有職責就必須要有相應的權力，使得在這位置上的中層管理發(fā)布的命令，下屬會(huì )執行，這種權力是公司頭銜賦予的，是因為身居其位才擁有，并非每個(gè)人都因為認同這命令才去做執行。
權力與領(lǐng)導力并不是非此即彼的選擇，這也意味著(zhù)領(lǐng)導力并不是萬(wàn)能的，同時(shí)權力也不是一無(wú)是處，它們兩者一般混合使用的，只是使用的情況會(huì )有所不同。簡(jiǎn)單地講就是權力是讓下屬的“人”按你所要求的方法去執行，拿到結果，而領(lǐng)導力則是得到下屬的心，讓他變得積極思考和做事，用不同但適合他特長(cháng)發(fā)揮的方法來(lái)拿到你預期的結果，甚至會(huì )超出他之前所制訂的目標，超出了你的期望，給你意想不到的驚喜。
而使用權力驅使人會(huì )有哪些弊端？
下屬會(huì )按你所說(shuō)的執行方法去做，假如成功了，做到所要求的標準就結束了，假設沒(méi)做成，就不會(huì )去想辦法，然后直接向你匯報結果失敗了，想你再給出下一步怎樣去做執行，那問(wèn)題不就回到中層管理者身上了嗎？難道這些不是下屬要思考并做好的事么？要是與其它部門(mén)且與你同級別的同事，你們的職級是平等的，難道你也要用你的權力去驅使他配合你么？他聽(tīng)進(jìn)去的可能性有多大？那執行效果呢？
這也是我們要提升中層管理的能力，必須要有側重點(diǎn)去發(fā)展自己的個(gè)人領(lǐng)導力，用領(lǐng)導力來(lái)影響他人，使得他人既能心甘情愿，又能達成預定的目標，并且使雙方都能從中得益（獎勵、認同、能力成長(cháng)、成就感等），那要怎樣做呢？
1.在工作結果和行為表現上體現出你的專(zhuān)業(yè)性
在過(guò)去你曾取得哪些耀眼的工作業(yè)績(jì)，得到過(guò)哪些榮譽(yù)，能讓對方建立起一定的信用感與好感度，更重要的是你現在表達出來(lái)的言行和工作行為，讓人感覺(jué)到你是一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的人，讓人感覺(jué)到你可靠，甚至佩服你。因此，在表達上，先說(shuō)“樹(shù)干（主要內容和框架）”，再到“樹(shù)葉（各細分要點(diǎn)）”，能理解對方表達的意思，并從整體上找到根本的原因，給出可行性的對策建議，但不過(guò)度承諾，讓人感覺(jué)到你就像做過(guò)這事一樣。
2.有同理心且遵循互惠原則。
能傾聽(tīng)他人，識別對方的情緒，并給予積極的反饋，使其得到安撫、慰藉、認同或得到尊重，從而能更好地展開(kāi)合作和提出改善性的建議，從而能達到工作上的目標。我們在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的關(guān)系，使得工作開(kāi)展得更順利，另外我們要在彼此的交往中，了解對方在要什么，你自己在與他的合作中，是否能提供到給他？怎樣用行動(dòng)來(lái)證明可實(shí)現？舉例，你輔導下屬、幫助下屬的能力提升，他的工作成果得到高產(chǎn)出，薪水得到上漲，得到眾人的稱(chēng)贊和工作成就感，而上司能減輕了肩上的部門(mén)目標壓力，部門(mén)目標完成和高層對中層的稱(chēng)贊——領(lǐng)導有方且能為公司培養人才。
3.言必行，行必果，不過(guò)度承諾。
不過(guò)度承諾，言行一致的表現下，你會(huì )慢慢積累起來(lái)你的口碑和信用，就有了你與他人之間交往的社交信用資產(chǎn)，這樣人們在理性數據缺失和認為對未來(lái)不確認性的情況下，仍愿意相信你，助你一臂之力，當然這也是基于你堅守底線(xiàn)的情況下，而不是去做一些傷天害理的事。
中層管理者在高管面前，也是下屬，所以記得不要替高層做決定，超出自己的職責范圍內的授權和決策，必須要向上請示，而不能濫用權力，明白自己的用權界限在哪里也很重要，因為戒能生定，定能生慧——你在限定的權力內，能想出一些商業(yè)洞見(jiàn)，使你超額完成部門(mén)目標，那么你是值得被提拔的候選管理者。
要事第一：自己抓少數重要的事，剩下的學(xué)會(huì )授權下屬并學(xué)會(huì )培養下屬
現在很多團隊都實(shí)質(zhì)扁平化的管理方式，這種結構能讓中層管理者知道一線(xiàn)一手的信息，但不代表每件事的處理都要經(jīng)過(guò)你的決策，才能繼續往前推進(jìn)，更多的時(shí)候你只要關(guān)注20%重要的事情，把剩下的80%的事交給你的下屬去完成，這時(shí)候你要學(xué)會(huì )的就是要學(xué)會(huì )授權——把自己的一些權力分出去，交給那些有強烈的個(gè)人意愿去做事、且能力不錯的下屬，讓他們在這個(gè)權力范圍內做決策，使得工作的效率更高，而會(huì )有被信用、被重用之感覺(jué)，更想把事情做好，不想辜負中層管理者對他的期望，這些的下屬該怎樣培養呢？
對策：
1.先教會(huì )他怎樣做；
很多人不是一上來(lái)就會(huì )做的，這時(shí)后你要向下兼容，根據他的個(gè)人特長(cháng)、性子來(lái)找到適合他發(fā)揮工作能力的方法，教他怎樣做，直到他掌握并能拿到預期的結果為止，從此鍛煉其心態(tài)：越挫越勇，在困難中找方法。
2.盯住結果，讓他從不同角度和維度去思考，且用不同的方法達成預期結果
這是不限定用什么方式來(lái)做成，但在思考上，用多維度看問(wèn)題來(lái)啟發(fā)他，培養他的思考習慣，不要停留在以前或一個(gè)維度來(lái)看問(wèn)題，另外就是鼓勵用多種方法來(lái)達成預期的目標，而不是死守著(zhù)一種方法，你要定期了解進(jìn)度。
3.給出經(jīng)營(yíng)方向，讓其定計劃目標、畫(huà)業(yè)務(wù)流程圖、做任務(wù)預算、做落地執行計和人員配置等。
這時(shí)只要方向說(shuō)清楚，讓其來(lái)根據現狀和公司的未來(lái)預期，來(lái)制定未來(lái)1個(gè)月或1季度的工作計劃，讓其做任務(wù)預算、落地執行計劃、人員配置，并且學(xué)會(huì )制定科學(xué)的目標，使得當下的員工能努力“伸手”才能拿得到，同時(shí)公司在當下的資源下，取得更高的回報。
培養下屬要掌握了，那怎樣區分哪些是20%重要的事，需要自己親自去抓的呢？一般來(lái)講，這些事有以下3類(lèi)：
1.緊急且重要的事與不緊急但重要的事親自抓，如下圖
2.關(guān)鍵的事情親自抓
有重大的因果關(guān)系，能影響整個(gè)上下游工作的開(kāi)展和結果產(chǎn)出的。舉個(gè)例子，就像飛機準時(shí)起飛率，這個(gè)為什么重要，因為當飛機晚點(diǎn)的時(shí)候，不僅影響了客戶(hù)體驗和滿(mǎn)意度，客戶(hù)下次選擇其它的航空公司，還會(huì )增加人力物力成本：滯留旅客的安排酒店住宿、換乘其他航班的飛機、賠錢(qián)等，那么成本在上升，但實(shí)際并沒(méi)有創(chuàng )造利潤，還讓營(yíng)業(yè)額縮減下來(lái)，那么如果你是這航空公司的CEO，是不是要親自抓這個(gè)指標，一定要把這個(gè)飛機晚點(diǎn)率降到盡可能低，寧愿多飛幾趟航班。
與此可以類(lèi)比，當一個(gè)新項目上線(xiàn)的時(shí)候，他需要你親自抓，到一線(xiàn)現場(chǎng)去，這個(gè)項目能否真的跑得通？哪里有優(yōu)化的空間？還會(huì )有什么樣的新發(fā)現？如果你不下現場(chǎng)，你的上司問(wèn)起你來(lái)，你會(huì )一問(wèn)三不知，并且上司關(guān)心的問(wèn)題都不清晰，那么上司對你的印象會(huì )怎樣？自行腦補哈。
3.要親自監督的事情
你把你手上的權分下去，自然監督他們行使權力的責任有沒(méi)有超出預定的范圍，有沒(méi)有濫用權力；
不定時(shí)對你下屬的工作結果和工作行為進(jìn)行抽檢，確認他們做出來(lái)的質(zhì)量摻水少，含金量高，同時(shí)也是對團隊結果負責的一種表現。
從關(guān)注自己部門(mén)到關(guān)注整個(gè)公司怎樣高效地協(xié)同運轉——你為公司其它部門(mén)的間接輸出了多大貢獻？
很多中層管理者喜歡心懷自己的部門(mén)，連考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)都是“怎樣讓自己部門(mén)在這次改革/改良中變得更有競爭力或好處”，但這樣對你自我提升并沒(méi)有任何的幫助，反而會(huì )形成一種阻礙——你因為沒(méi)有更好地從大局出發(fā)，從大局上思考問(wèn)題，沒(méi)有像老板思維一樣從大局出發(fā)，整體最優(yōu)的效率，才是老板想要的公司運作效率。局部雖然最優(yōu)，但某個(gè)部門(mén)效率沒(méi)跟上時(shí)，運作效率就會(huì )遇到瓶頸，要是你是老板，你會(huì )想不同的辦法，甚至召集所有的管理者來(lái)開(kāi)會(huì )，站在各自的角度上看，怎樣能把這個(gè)瓶頸解決掉？讓大家都提出自己的方案和建議，然后從中會(huì )做一些取舍——有些部門(mén)自身工作的效率原來(lái)很高的，現在因為協(xié)助其它部門(mén)把效率提升上來(lái)，把一些活接過(guò)來(lái)了，降低了他們工作的難度，那么這部門(mén)工作效率會(huì )下降，但整體的效率會(huì )提升。
具備老板思維不僅是關(guān)注結果，更要重點(diǎn)關(guān)注投入和產(chǎn)出比，前期可以給補貼返回客戶(hù)，讓客戶(hù)數先增長(cháng)起來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，還是會(huì )回到商業(yè)的本質(zhì)——怎樣構建自己的商業(yè)閉環(huán)去盈利？不盈利的業(yè)務(wù)是不長(cháng)久的。與此同時(shí)會(huì )更愿意去冒險，抓住業(yè)務(wù)創(chuàng )新的機會(huì )——在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)，不追求完美，目標定在能完成70-80%的程度，都會(huì )去試試，因為你不去試，光在這想，怎么會(huì )知道不可行呢？
關(guān)注政策、客戶(hù)需求的變化，以及其它行業(yè)新的商業(yè)模式和新技術(shù)的誕生給你帶來(lái)什么樣的啟發(fā)，能為公司提供創(chuàng )新？
先指明，這里的創(chuàng )新不一定是變革性的創(chuàng )新，它可以是服務(wù)上或者模式上的創(chuàng )新。
政策它會(huì )變的，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)升級需要讓工廠(chǎng)遷移還是查環(huán)保導致成本上漲和生產(chǎn)周期延長(cháng)，都在影響著(zhù)你企業(yè)經(jīng)營(yíng)的策略。舉個(gè)例子：游戲版號暫時(shí)不下放，開(kāi)放時(shí)間另等通知。這讓多少游戲公司關(guān)閉了，大公司裁員度過(guò)“寒冬”？等到開(kāi)放號了，熬過(guò)寒冬的自然也就迎來(lái)了“春天”，可以一展自己的抱負。這里面你可以做的就是因勢利導，早日識別出這信息并為持續做好部門(mén)的工作給出相關(guān)的建議和對策。
客戶(hù)需求也在快速變化，以前可能需要性?xún)r(jià)比高的，現在也想性?xún)r(jià)比高，但是沒(méi)這么強烈，更想在質(zhì)量、服務(wù)上能提升上來(lái)，要是能提升金融服務(wù)（分期還款周轉）就更好，那么你不識別客戶(hù)的需求并加以相應的執行去做測試，把結果匯總起來(lái)，再搭個(gè)商業(yè)模型來(lái)申請資源去做，客戶(hù)在流失時(shí)，你根本不知道客戶(hù)為什么離你而去，其它行業(yè)的公司為啥能把你的客戶(hù)搶走。
商業(yè)模式上的創(chuàng )新和新技術(shù)誕生這兩塊也需要及時(shí)地關(guān)注，這考驗一種叫概念的能力——能分析和判斷復雜情況的能力，要是你概念能力不錯，那么你會(huì )有更寬廣的視野，把其它行業(yè)的商業(yè)模式新創(chuàng )新，帶到自己的行業(yè)中去試運行，測試到底行不行得通，是否帶來(lái)的利大于閉？比如互聯(lián)網(wǎng)+、產(chǎn)能眾包、外包工廠(chǎng)的產(chǎn)能可預估和可視化技術(shù)等等，與此同時(shí)借助新的技術(shù)力量來(lái)為搭建自己的商業(yè)結構，就像以前網(wǎng)上購買(mǎi)要靠先匯款后發(fā)貨，現在靠第三方支付工具做中介，貨到確認沒(méi)問(wèn)題再確認打款，這些都是新技術(shù)給你帶來(lái)的力量——既降低了客戶(hù)的風(fēng)險，又增加了客戶(hù)的滿(mǎn)意度和粘性。
在當下，那些優(yōu)秀的中層管理者他們都是在“混亂（不確定性非常強）”中學(xué)會(huì )成長(cháng)，這是一個(gè)變化加快的世界，更是新競爭者層出不窮的世界，你只能時(shí)刻做好各種準備，應對在這提升過(guò)程中各種各樣的“幺蛾子”——反正你也不知道它何時(shí)會(huì )來(lái)，也不會(huì )給你的結果做任何的反饋，甚至還會(huì )讓你十分沮喪，但你只能不斷地做好準備去迎接挑戰，在混亂中成長(cháng)。
聯(lián)系客服
