如何打造一支高績(jì)效團隊？

在現代企業(yè)內部，高績(jì)效團隊比傳統的部門(mén)結構或其他形式的穩定性群體更靈活、反應更迅速，在組織變革、人力資源整合過(guò)程中，高績(jì)效團隊型組織的建立對于企業(yè)建立快速適應環(huán)境機制，迅速實(shí)現協(xié)同效應具有重要意義。

一、構建高績(jì)效團隊的模型

構建高績(jì)效團隊模型應以高績(jì)效團隊精神為基礎，以團隊領(lǐng)導為核心，以有效溝通機制、團隊成員角色優(yōu)勢互補為保障，以具有挑戰性的團隊目標為指引，以團隊業(yè)績(jì)與個(gè)人績(jì)效相結合的考評體系為反饋。為此可構建高績(jì)效團隊

模型（如圖所示）。

二、構建高績(jì)效團隊的流程

不同企業(yè)應有不同模式，本文主要是根據企業(yè)生命周期理論，探討企業(yè)在不同成長(cháng)階段構建高績(jì)效團隊的策略。

1、高績(jì)效團隊的形成期

團隊由不同動(dòng)機、需求與特征的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來(lái)，整個(gè)團隊還沒(méi)建立規范。此階段的領(lǐng)導風(fēng)格要采取控制型，目標由領(lǐng)導者設立，但要合理、清晰直接地告知想法與目的。關(guān)系方面要強調互利支持，互相幫忙，要快速建立必要的規范。具體應做到：

（1）確定明確目標

必須確立團隊的目標。共同的目標與期望是達成員工對團隊忠誠的重要方式。確定目標的一般方法是先確定憧憬再確定戰略目標隨后確定戰術(shù)目標最后個(gè)人目標。

（2）確定團隊角色

①創(chuàng )導者。創(chuàng )導者的作用是提出新的、有創(chuàng )造性的構思與設想，從而引導整個(gè)團隊活動(dòng)的方法的方針與走向。

②技術(shù)師。技術(shù)師的作用是將各類(lèi)新的高績(jì)效思路轉化為現實(shí)的技術(shù)可能。

③經(jīng)濟師。經(jīng)濟師的作用是確定團隊活動(dòng)中不同方案的經(jīng)濟性。

④組織者。組織者的作用是協(xié)調管理高績(jì)效團隊成員的分工與協(xié)作。

（3）制訂規章制度

要使團隊自由地工作，健全的規章制度必不可少。每個(gè)人的職責以及獎懲措施都應該事先有個(gè)明文規定。

（4）建立成員信任

相互信任是高績(jì)效團隊的核心基礎，在團隊中要建立信任，具體應做到：推崇真誠與真實(shí)；懲罰公正；使每一位成員明白自己值得信任；消除等級差別；鼓勵成員創(chuàng )新思維；角色明確互補。

（5）參與分享信息

在高績(jì)效團隊中，一般可以運用以下方法使成員分享信息；經(jīng)常見(jiàn)面與溝通；通過(guò)休閑活動(dòng)進(jìn)行溝通；定期正式溝通；與外界保持信息溝通渠道暢通。

共同參與可采取以下方法：成員分享領(lǐng)導權；鼓勵成員自己設定工作任務(wù)；允許成員對團隊的任何決策發(fā)表意見(jiàn)；經(jīng)常詢(xún)問(wèn)成員對管理的意見(jiàn)。

2、高績(jì)效團隊的凝聚期

經(jīng)過(guò)上述的努力，團隊成員逐漸了解組織的目標，互相之間也經(jīng)熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規矩也漸漸了解。這時(shí)目標由領(lǐng)導者制定轉變化團隊成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離變成互相信賴(lài)，規范由外在限制變成內在承諾。此時(shí)具體應做到：

（1）高績(jì)產(chǎn)團隊沖突處理。沖突水平過(guò)低與過(guò)高一樣對組織績(jì)效是有害的，而智謀的沖突對組織績(jì)效的提高是有利的。適量的沖突刺激創(chuàng )造性，有助于產(chǎn)生新觀(guān)點(diǎn)，提升組織活力，幫助個(gè)體和群體建立認同感，也可以暴露出某些潛在沖突因素，有助于消除分歧，增進(jìn)團結。

（2）杜絕個(gè)人英雄主義。要處理好團隊意識與個(gè)人英雄主義之間的關(guān)系，為此要牢固樹(shù)立團隊利益第一的思想，引導成員成揮個(gè)人才能，在工作中合同授權，給下屬更多自由發(fā)揮能力的空間，并始終堅持個(gè)人永遠服從團隊。

（3）建立溝通機制與培養、開(kāi)發(fā)機制。在充分溝通的基礎上，了解團隊成員的優(yōu)點(diǎn)和不足，以職業(yè)生涯設計為橋梁，以培訓為手段，以激勵為動(dòng)力，以績(jì)效為目標，給員工創(chuàng )造一個(gè)可以成長(cháng)的空間。

3、團隊精神的建設及其經(jīng)營(yíng)

團隊精神是團隊的共同價(jià)值取向和行為標準，它的形成是由復雜因素合作用的結果，其中既有主觀(guān)因素也有客觀(guān)物質(zhì)條件因素。團隊精神的培養應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

（1）科學(xué)確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、團隊事業(yè)目標，并使之在團隊內充分滲透

經(jīng)營(yíng)理念及事業(yè)目標的定位是團隊精神建設的出發(fā)點(diǎn)和基礎。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念定位及事業(yè)目標確立過(guò)程中至少必須遵循四個(gè)原則：經(jīng)營(yíng)理念應該具有時(shí)代性，合乎社會(huì )規范，并與團隊成員的價(jià)值取向相統一；目標必須真實(shí)；目標必須對員工具有激勵作用；經(jīng)營(yíng)理念及事業(yè)目標必須不斷更新。

（2）建立團隊價(jià)值觀(guān)，培養良好的團隊氛圍

協(xié)同工作是良好團隊精神的體現，要在團隊內部經(jīng)常性地開(kāi)展溝通工作，倡導感恩和關(guān)愛(ài)他人的良好團隊氛圍。當好的溝通是營(yíng)造良好團隊氣氛的法定，尊重員工的自我價(jià)值是形成共同價(jià)值觀(guān)的前提。

（3）強化團隊領(lǐng)袖行為修煉

優(yōu)秀的團隊領(lǐng)袖會(huì )使團隊保持高度一致。團隊領(lǐng)袖的行為直接影響到團隊精神的建立。團隊領(lǐng)袖首先必須懂得如何管人、育人、用人。其次，團隊領(lǐng)袖必須加強自身素質(zhì)和能力的修煉。

（4）建立規范的管理制度、激勵機制

規范的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內核動(dòng)力。團隊精神的培育，除了企業(yè)理念教育外，還必須有一套規范化的管理制度，一套激勵員工的機制，注重精神激勵和物質(zhì)激勵并舉以及批評和獎勵雙管齊下。

4、高績(jì)效團隊激化期

這個(gè)時(shí)代企業(yè)制定一套規范的績(jì)效評估體系，將員工的工作完成情況細分化來(lái)做出評估，對結果實(shí)行競爭獎懲制，高績(jì)效團隊采取的報酬方式是在團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效相結合的基礎上進(jìn)行的獎酬方式。工作主要包括：

（1）強化工作本身的激勵作用。認真了解每個(gè)團隊成員的個(gè)人才能與專(zhuān)長(cháng)，使才能和興趣結合，在工作中體現自我才能。同時(shí)，做到好工作本身的設計，提高工作吸引力。

（2）信任、尊重與支持。在高績(jì)效團隊管理中，必須建立充分信任團隊成員的理念，尊重人才，努力排除影響信任關(guān)系建立的障礙，培育以信任為基礎的團隊。

（3）準確的績(jì)效評估與獎懲。對高績(jì)效團隊成員的獎賞也是重要的激勵因素。有效的獎賞有兩個(gè)要點(diǎn)：1獎賞應該和團隊成員的工作績(jì)效緊密掛勾；2獎賞應該公平公正，符合團隊成員的自我愿望。

5、高績(jì)效團隊的收割期

基于以上的努力，組織形成強有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng )造出非凡的成果。這個(gè)時(shí)期的目標是保持成長(cháng)的動(dòng)力，避免老化，根據績(jì)效考評的結果，盡量使團隊配置達到最優(yōu)。運用系統思考，綜觀(guān)全局，保持危機意識，持續學(xué)習，持續成長(cháng)。

對企業(yè)領(lǐng)導層而說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展授權與平衡過(guò)程中，必須充分考慮三個(gè)方面：

①以制度來(lái)授權，而不是以人來(lái)授權。通過(guò)制度來(lái)管理企業(yè)是都知道的道理，但卻并不是都懂得的道理。在分權管理中，制度化管理應當包括三個(gè)最基本層面意思：一是對所有的授權體系，通過(guò)制度流程予以明晰。對包括戰略、人事、財務(wù)、采購、營(yíng)銷(xiāo)策略、行政管理等企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理各項內容分層級予以職權明確，并落實(shí)到具體的運作流程上，需要報批、報閱、報知的各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行明確；二是將制度從企業(yè)領(lǐng)導層日常管理行為中獨立出來(lái)，改變企業(yè)立法者總是第一違法者不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章習慣；三是通過(guò)制度管理，推動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導層相對獨立的觀(guān)察角度轉變。在制度化管理的情況，員工因制度授權而工作，企業(yè)最高領(lǐng)導人也相應能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關(guān)注度，從而能夠得到比較真實(shí)的信息，作出更為客觀(guān)判斷。

②以組織來(lái)進(jìn)行自我監控，而不是以檢查來(lái)監控。授權必須與監控相結合，但監控決不是事后檢查，更不是聞風(fēng)而動(dòng)。好的監控應當是蘊含在企業(yè)組織設計之中，也只有組織本身自發(fā)的監控安排，才具備可持續發(fā)展的可能。首先是通過(guò)內控體系建設，實(shí)現企業(yè)領(lǐng)導層對關(guān)鍵管理環(huán)節把握。無(wú)論如何放權，企業(yè)領(lǐng)導層對于人、財、資產(chǎn)和突發(fā)緊急事項的管理都必須牢牢把控。人事任免、資金管理、資產(chǎn)處理、突發(fā)事件協(xié)調上，企業(yè)必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和準確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。其實(shí)是通過(guò)崗位平衡設置和安排，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的自身控制和平衡。企業(yè)內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過(guò)有效的平衡崗位設置，可以分擔企業(yè)監控的大量工作，如集體決策、物單分管等。三，人事輪調制度能夠有效的降低經(jīng)營(yíng)團隊的短期運作風(fēng)險。企業(yè)靠組織來(lái)保持穩定，靠核心領(lǐng)導人來(lái)實(shí)現突破發(fā)展，離開(kāi)領(lǐng)導人就不能運作的組織是人組織，不是企業(yè)的組織。因此企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，通輪換制度，逐漸培育企業(yè)日常管理團隊同領(lǐng)導團隊之間的獨立性和協(xié)調機制，也是十分重要的。

③通過(guò)組織的有效改造來(lái)傳達信息。企業(yè)發(fā)展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業(yè)小的時(shí)候，員工的抱怨，客戶(hù)反饋，都可以迅速的傳達到企業(yè)領(lǐng)導的耳中，但企業(yè)一旦做大，員工數量的增多，組織層級的增加，使得領(lǐng)導層同下屬員工的距離越來(lái)越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來(lái)。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏驗證，領(lǐng)導者很難實(shí)現互動(dòng)的反饋，使其效果大打折扣。

為了打造卓越團隊，志向高遠的領(lǐng)導者應該不滿(mǎn)足于僅僅取得巨大的經(jīng)濟回報，而是努力在三個(gè)方面同時(shí)取得高績(jì)效：創(chuàng )造長(cháng)期的經(jīng)濟價(jià)值、為更廣大的社區帶來(lái)巨大利益、在組織中打造強大的社會(huì )資本。雖然許多領(lǐng)導者在某一個(gè)方面做很好，但是讓志向高遠型領(lǐng)導者與眾不同的是，他們能夠使組織在所有方面都表現優(yōu)異。

三、全文總結

目前，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，高績(jì)團隊的創(chuàng )建越來(lái)越重要。對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，高績(jì)效團隊的創(chuàng )建在各個(gè)時(shí)期面臨著(zhù)不同程度的困惑，本文正是這一情況下，根據企業(yè)生命周期理論，探討企業(yè)在各個(gè)不同成長(cháng)階段時(shí)，構建高績(jì)效團隊的策略。

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