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美國著(zhù)名管理學(xué)家哈默為我們提供了這樣一個(gè)實(shí)例：
在紐約，哈默有一個(gè)客戶(hù)：當他在自己的辦公室時(shí)，除了要與客戶(hù)電話(huà)聯(lián)絡(luò )外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都忙得不可開(kāi)交。
每次到加州出差，哈默都要約他早上六點(diǎn)三十分見(jiàn)面，他必然會(huì )提前三個(gè)小時(shí)起床，處理公司轉來(lái)的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。
哈默曾與他談?wù)?，覺(jué)得他做得太多，而他的團隊成員只做簡(jiǎn)單的工作，甚至不必動(dòng)腦筋去思考、去回答他的客戶(hù)，也不必負擔任何的責任與風(fēng)險。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而這位客戶(hù)說(shuō)，團隊成員沒(méi)有辦法做得像他一樣好，對此，哈默向他說(shuō)明兩點(diǎn)：
第一，如果你的團隊成員像你這么聰明，做得和你一樣好的話(huà)，那他就不必當你的團隊成員，早就當領(lǐng)導了。
第二，你從不給他機會(huì )去嘗試，怎么知道他做得不好呢？
他進(jìn)而又說(shuō)，身為領(lǐng)導者，就必須明白：請別人為你做事，你才可能從他們中發(fā)現有才能的人。給他們機會(huì )，為你完成更多的工作，也可以說(shuō)是訓練他們承擔額外的工作。
所以，作為管理者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴(lài)的有潛力的團隊成員，耐心地教導他們。剛開(kāi)始的學(xué)習階段，難免發(fā)生錯誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會(huì )動(dòng)搖公司的根本，就把它當做訓練費用。
你一定要脫身去處理首要的事情，因為它可能關(guān)乎整個(gè)企業(yè)的前途。適時(shí)放手讓你身邊的人承擔責任，并考核他們的表現。當他們妥善地完成工作時(shí)，就要讓他們知道自己做得不錯。
在哈默的勸說(shuō)下，這位客戶(hù)改變了自己的工作方法，學(xué)會(huì )了放權讓有能力的團隊成員去處理事情，最終他的公司取得了相當不錯的業(yè)績(jì)。
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管理學(xué)上有一個(gè)古狄遜定理，由英國證券交易所前主管古狄遜提出，指出管理是“讓別人做事”的藝術(shù)，不做一個(gè)被累壞的主管。
企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大團隊成員的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
在現實(shí)生活中，我們會(huì )發(fā)現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時(shí)可用；或者常常覺(jué)得需要團隊成員的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。
雖然一個(gè)稱(chēng)職的管理者最好是一個(gè)''萬(wàn)事通''，但一個(gè)能力很強的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來(lái)做事，而是要管理者管理別人做好事。
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有這樣一個(gè)故事：有一天，一個(gè)男孩問(wèn)迪士尼的創(chuàng )辦人華特：''你畫(huà)米老鼠嗎？''
''不，我不畫(huà)。''華特說(shuō)。
''那么你負責想所有的笑話(huà)和點(diǎn)子嗎？''
''也不。我不做這些。''
男孩很困惑，接著(zhù)追問(wèn)：''那么，迪士尼先生，你到底都做些什么??？''
華特笑了笑，回答說(shuō)：''有時(shí)我把自己當作一只小蜜蜂，從片廠(chǎng)一角飛到另一角，搜集花粉，給每個(gè)人打打氣，我猜，這就是我的工作。''
在童言童語(yǔ)之間，一個(gè)管理者的角色不言而喻。不過(guò)，一個(gè)團隊管理者不只是會(huì )替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的靈魂人物。他應該做到五件事：
選擇適當人才
理清團隊目標與方向；
理清成員的權責；
取得適當資源支持團隊，有效指引成員找到方法；
有能力去追蹤或審視團隊的績(jì)效，帶領(lǐng)執行計劃，激發(fā)團隊的成就。
做到了這些，團隊成員們就會(huì )死心塌地跟著(zhù)你打拼，這樣還會(huì )怕沒(méi)有工作業(yè)績(jì)嗎？與自己萬(wàn)事親歷親為相比，哪個(gè)更好呢？
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有些管理者把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺(jué)得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給團隊成員成長(cháng)的機會(huì )，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。
詹森維爾公司是一個(gè)美國式家族企業(yè)，規模不大，但自從1985年下放權力以來(lái)，企業(yè)發(fā)展相當迅速。CEO斯達爾的體會(huì )是：“權力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來(lái)自人們的自制?！?/strong>
為了讓每一位團隊成員更有權力，斯達爾撤消了人事部門(mén)，成立了“終身學(xué)習人才開(kāi)發(fā)部”，支持每一位團隊成員為自己的夢(mèng)想而奮斗。每年向團隊成員發(fā)放學(xué)習津貼，對學(xué)有成效的團隊成員，公司還發(fā)給獎學(xué)金。自從實(shí)行權力下放以來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)形勢十分好，銷(xiāo)售額每年遞增15%，比調資幅度高出整整一倍。
分權可調動(dòng)積極性，執要則不失主導權。管理的秘訣在于合理地授權。所謂授權，就是指為幫助團隊成員完成任務(wù)，領(lǐng)導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予團隊成員。使領(lǐng)導者能夠做領(lǐng)導的事，團隊成員能夠做團隊成員的事，這就是授權所應達到的目的。
合理地授權可以使領(lǐng)導者擺脫能夠由團隊成員完成的日常任務(wù)，自己專(zhuān)心處理重大決策問(wèn)題，還有助于培養團隊成員的工作能力，有利于提高士氣。授權是否合理是區分領(lǐng)導者才能高低的重要標志，正如韓非子所說(shuō)的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。
領(lǐng)導者要成為“上君”，就必須對團隊成員進(jìn)行合理地授權。成功的企業(yè)管理者都熟諳授權之道。
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