商海中似乎有一條不言而喻的公理：小公司動(dòng)作敏捷、有創(chuàng )業(yè)精神、反應迅速以及效率較高；而大公司則動(dòng)作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。如何讓大象起舞，就變得極具挑戰性。今天和小編一起學(xué)習IBM組織變革咨詢(xún)方法論【實(shí)屬老版資料，經(jīng)典依然實(shí)用】。
- 組織結構設計不僅僅是結構本身
- 組織結構設計是IBM組織業(yè)績(jì)模型一部分，其調整和變革將直接影響其它領(lǐng)域
- 組織結構設計流程主要步驟
- 當前組織結構分析
- 定義未來(lái)組織結構選擇方案
- 設計方案評估
- 未來(lái)組織結構方案細
- 設計整合
- 具體實(shí)施
通常集團總部的幾種定位及它們的差異所在如下所示，不同的管理模式有著(zhù)不同的結構和目標。
- 財務(wù)型控股管理非常明顯地將注意力集中在財務(wù)指標數據的控制
- 帳戶(hù)管理
- 稅收咨詢(xún)/減免
- 往來(lái)支付
- 公司資產(chǎn)管理咨詢(xún)
- 控股集團財務(wù)/帳務(wù)平衡
- 控股集團財務(wù)會(huì )計
- 資金籌措與司庫
- 資金儲備
- 對于戰略控股，控股公司總部和第二級戰略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)的關(guān)系是通過(guò)戰略協(xié)調、控制和服務(wù)來(lái)建立的
- 運營(yíng)導向的控股管理直接控制集團各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)
- 集團領(lǐng)導的管理要求
- 多種經(jīng)營(yíng)化程度
- 業(yè)務(wù)的國際化程度
- 集團領(lǐng)導的專(zhuān)業(yè)化程度
- 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)
- 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重
- 集團分權制度
系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配，每個(gè)層次的決策權和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應該有所不同。
- 自上而下的過(guò)程
- 自下而上的過(guò)程
- 各管理層次的決策權劃分
- 為保證公司總部能增加真正的價(jià)值, 而非降低價(jià)值, 組織模式的設計就變得非常關(guān)鍵
- 通常認為公司總部是一種成本, 因此會(huì )降低股東價(jià)值. 這其實(shí)是一種誤解, 因為公司總部也可以支持業(yè)務(wù)單元來(lái)增加價(jià)值.
- 為了增加股東價(jià)值, 公司總部應能保證下屬業(yè)務(wù)單元的總體價(jià)值應大于每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值簡(jiǎn)單的相加, 并有較大的提高.
- 在過(guò)去對公司總部的研究表明, 由于缺乏清晰的公司總部戰略, 很多公司的公司總部存在降低了其巨大的公司價(jià)值.
- 另一方面, 很多全球性的公司正對公司總部進(jìn)行有目的的組織模式設計來(lái)保證實(shí)施明確的公司戰略, 從而創(chuàng )造極其明顯的股東價(jià)值
- 公司總部主要進(jìn)行與戰略密切相關(guān)的活動(dòng)
- 作為董事會(huì )遠景和業(yè)務(wù)單元績(jì)效表現之間的戰略連接
- 為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價(jià)值活動(dòng)來(lái)幫助其
- 提高運營(yíng)績(jì)效
- 公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)
- 核心活動(dòng)/增加價(jià)值活動(dòng)/共享服務(wù)活動(dòng)
- 公司總部能夠通過(guò)五種方式來(lái)創(chuàng )造價(jià)值
- 公司總部組織技能的發(fā)展趨勢
- 公司總部高層管理人表現為創(chuàng )業(yè)家
- 對新興技術(shù)的知識
- 對戰略聯(lián)盟進(jìn)行管理
- 風(fēng)險投資于新業(yè)務(wù)
- 快速的決策
- 在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng )造價(jià)值
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