全球金融危機下 ，嘉豪食品的寶貴經(jīng)驗
據不完全統計，在近幾個(gè)月，受金融危機的影響，有上千家食品企業(yè)和外貿加工型的企業(yè)出現大問(wèn)題，中小型食品企業(yè)要生存發(fā)展，必須通過(guò)成功的營(yíng)銷(xiāo)，穩住和擴大市場(chǎng)份額，給企業(yè)帶來(lái)持續的利潤和現金流，才能夠抵御住這一輪全球金融危機的沖擊。
通過(guò)對中國中小型食品企業(yè)的觀(guān)察研究，廣東嘉豪食品在金融危機的背景下求變、求穩、求快的寶貴經(jīng)驗值得同類(lèi)企業(yè)借鑒。
早在1994年，嘉豪食品生產(chǎn)的青芥辣成功搶奪日本S&B廣東市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的位置，2003年作為中國雞汁品類(lèi)締造者的角色切入“汁類(lèi)調味品”這一細分品類(lèi)市場(chǎng)，在餐飲調味品渠道，嘉豪食品是為數不多的能夠與家樂(lè )、太太樂(lè )這些國際公司抗衡的國內調味品企業(yè)。
雖然嘉豪在市場(chǎng)上取得一定的成績(jì)，但很難成為一家通才型的企業(yè)，中國調味品市場(chǎng)已有3家通才型企業(yè)，且均為擁有一百多年發(fā)展歷史的國際巨頭，實(shí)力雄厚，挾龐大資本，嘉豪要想戰勝它們其中的一員，難度極大。在全球金融危機的背景下，嘉豪重新審視自己的經(jīng)營(yíng)戰略，快速的推出了四項重大舉措，使得嘉豪食品在調味品行業(yè)中保持住了強勁增長(cháng)！
一、認清形勢，企業(yè)戰略定位聚焦
嘉豪食品由于07年獲得了快速的增長(cháng)，打算擴充企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)，除了做好現有的產(chǎn)品，還想在快速食品等領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展，使08年能夠獲得更大的飛躍。雖然有這樣的想法，但是舉棋不定，嘉豪引入采納公司對其品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略重新規劃。
采納公司介入后，認為目前的經(jīng)濟發(fā)展存在諸多不確定性的因素，金融危機下整體市場(chǎng)環(huán)境會(huì )更加復雜，企業(yè)在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，不宜分散太多的精力推出不能快速盈利的業(yè)務(wù)板塊，嘉豪必須集中所有資源在現有領(lǐng)域做深做透?；诖藶榧魏肋M(jìn)行了戰略的明確定位，在未來(lái)五年內，不在涉足其它領(lǐng)域的市場(chǎng)，而是讓自己身成為“醬汁類(lèi)調味品專(zhuān)家”。明確的戰略定位使嘉豪放棄了做快速方便食品的打算，集中精力做好醬汁類(lèi)調味品，干部員工的認識也達到了統一，使企業(yè)資源得到了有效的整合。
二、運營(yíng)升級，核心競爭力系統化
嘉豪食品通過(guò)近幾年的飛速發(fā)展，開(kāi)始遇到了發(fā)展的第一個(gè)瓶頸：企業(yè)自身的發(fā)展速度開(kāi)始低于行業(yè)的平均成長(cháng)速度，采納公司的專(zhuān)家深入對其企業(yè)診斷，發(fā)現嘉豪發(fā)展速度放緩的根本問(wèn)題是運營(yíng)模式出了問(wèn)題：
嘉豪在以前采取的是“產(chǎn)品+渠道”的驅動(dòng)模式，通過(guò)不斷地向渠道輸送利潤產(chǎn)品，驅動(dòng)渠道獲利，這種模式在當時(shí)的市場(chǎng)狀況下，對嘉豪的發(fā)展是做出過(guò)貢獻的，因為“產(chǎn)品+渠道”的驅動(dòng)模式管理簡(jiǎn)單、市場(chǎng)反應速度快，效率高。但這種驅動(dòng)模式同時(shí)也有諸多不足之處——
1、容易被競爭對手模仿
2、對新產(chǎn)品的研發(fā)要求較高，需要企業(yè)不斷的推出新產(chǎn)品
3、利潤率不斷下滑
4、容易導致惡性競爭
企業(yè)在發(fā)展的初期，產(chǎn)品+渠道的驅動(dòng)模式是可以幫助企業(yè)快速進(jìn)行市場(chǎng)快速拓張，但企業(yè)發(fā)展到一定的階段，產(chǎn)品+渠道的驅動(dòng)模式的優(yōu)勢不在明顯，不足之處逐步突出。
對于嘉豪來(lái)說(shuō)，在金融危機的大背景下，必須對其已逐漸失效的運營(yíng)模式進(jìn)行升級轉型。采納公司通過(guò)深入對嘉豪內部及市場(chǎng)進(jìn)行分析，認為嘉豪食品的轉型方向是從以前的產(chǎn)品+渠道的驅動(dòng)模式向“品牌+營(yíng)銷(xiāo)”的驅動(dòng)模式轉型，新模式對嘉豪主要有以下幾個(gè)方面的好處：
1、提高競爭門(mén)檻，建立競爭壁壘；
2、提升企業(yè)產(chǎn)品的溢價(jià)能力；
3、在市場(chǎng)上有持續的競爭力；
4、為企業(yè)的發(fā)展壯大打好基礎。
在這個(gè)指導思想下，我們做了一下幾個(gè)工作：
1、品牌聚焦：
將原來(lái)分散的幾個(gè)品牌進(jìn)行梳理，建立了主副品牌的運營(yíng)架構，確定主打品牌為“嘉豪”，主要資源向嘉豪傾斜，其它作為副品牌；明確了每個(gè)品牌的使命、定位以及角色；
2、建立品牌組織：
中國很多企業(yè)無(wú)法實(shí)施品牌規劃和運營(yíng)關(guān)鍵的原因是缺乏品牌組織，在我們給嘉豪確定品牌化運營(yíng)后，就確定以重組品牌運營(yíng)組織來(lái)進(jìn)行落地執行。
總部建立相應的品牌經(jīng)理負責制，建立品牌監控系統，成立嘉豪食品品牌委員會(huì )；區域市場(chǎng)建立了區域市場(chǎng)專(zhuān)員，層層負責品牌推廣工作，是品牌工作不僅僅只是停留在規劃階段，通過(guò)品牌組織的建立，保障了嘉豪品牌化運營(yíng)的思路強有力的得到執行；
3、規劃并打造全新的品牌形象：嘉豪是致力于調味品事業(yè)領(lǐng)域的品牌，作為調味品，他能夠給任何的菜品增加美味；讓你的味覺(jué)能有奇妙的感受，而這種能力，就像是魔法師在施魔法！所以我們將嘉豪品牌定位確定為：口味創(chuàng )意大師；
我們根據嘉豪食品的兩大消費群：a、專(zhuān)業(yè)化的廚師b、對生活品質(zhì)有追求的家庭主婦,確定嘉豪的品牌核心價(jià)值為奇妙的、 有創(chuàng )意的，并圍繞著(zhù)核心價(jià)值創(chuàng )意出“創(chuàng )意美味，享受驚喜”傳播主張。
采納的設計師為嘉豪重新設計了新的標志和包裝，至此嘉豪食品全新的品牌形象全部亮相。
2008年七月，嘉豪召開(kāi)全國經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )，當嘉豪以新戰略、新?tīng)I銷(xiāo)、新形象、新組織展現在經(jīng)銷(xiāo)商面前的時(shí)候，極大得鼓舞了全國經(jīng)銷(xiāo)商的斗志，會(huì )議取得了空前的成功品牌+營(yíng)銷(xiāo)的驅動(dòng)模式，通過(guò)運營(yíng)模式的調整，從以往單純解決市場(chǎng)上的戰術(shù)問(wèn)題向打造整體系統運營(yíng)競爭力轉變，使嘉豪的營(yíng)銷(xiāo)上升了一個(gè)層次。
三、因勢而變，營(yíng)銷(xiāo)管理效率化
眾多國內專(zhuān)家均認為，企業(yè)要成功一定是勝在系統戰，并大肆宣場(chǎng)系統戰的好處，尤其是對營(yíng)銷(xiāo)組織決策的流程化和規范化更是強調頗多。
但在整個(gè)調味食品行業(yè)都為生存不惜一切代價(jià)搶市場(chǎng)搶銷(xiāo)量的情況下，如果以常規的營(yíng)銷(xiāo)組織決策模式，不足以應對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，甚至整個(gè)市場(chǎng)都丟失了，企業(yè)連流程都還沒(méi)有走完流程。
在這樣的情況下，嘉豪因勢而變，成立了直接由公司董事長(cháng)、總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)中心和大區總監形成了跨部門(mén)跨區域決策小組，直接處理市場(chǎng)上面臨的各種競爭問(wèn)題，方案隨著(zhù)競爭對手的改變而進(jìn)行創(chuàng )新。
通過(guò)高效的營(yíng)銷(xiāo)組織決策，使市場(chǎng)的任何風(fēng)吹草動(dòng)都能夠得以解決和討論。
四、伙伴致勝，渠道協(xié)作穩定化
為了維護市場(chǎng)和渠道的穩定，嘉豪分別對一級經(jīng)銷(xiāo)商、二級分銷(xiāo)商推出了以維護市場(chǎng)穩定，并能夠使經(jīng)銷(xiāo)商賺到利潤的政策。
針對一級經(jīng)銷(xiāo)商，嘉豪率先在調味品行業(yè)發(fā)起了經(jīng)銷(xiāo)商評級管理，將經(jīng)銷(xiāo)商分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)三個(gè)等級，針對不同等級的經(jīng)銷(xiāo)商給予不同的待遇，只要不違返嘉豪制定的渠道穩定的策略，年底還會(huì )根據經(jīng)銷(xiāo)商級別給予獎勵，在評級啟動(dòng)時(shí)，嘉豪拿出一定數額的利潤作為分級啟動(dòng)金來(lái)獎勵給參與評級的經(jīng)銷(xiāo)商。
針對二級經(jīng)銷(xiāo)商，嘉豪推出了X+X的渠道政策，即每個(gè)二批商只要從嘉豪一級經(jīng)銷(xiāo)商那里進(jìn)行拿貨，那嘉豪就給予每件X元的差價(jià)，直接讓二批商享受到實(shí)惠。另外，如果在銷(xiāo)售期間，二批商完全遵守嘉豪的政策，嘉豪另外給予遵守嘉豪渠道政策的二批商X元的獎勵，以此使二批商賺到更大的利潤。
針對于餐飲終端，嘉豪除了加大促銷(xiāo)力度，推出開(kāi)蓋送筆記本電腦、數碼相機等活動(dòng)外，同時(shí)還推出以捆綁核心終端的積分方案，把以往的以短期利益為主的回饋，逐步發(fā)展成為帶給餐飲終端長(cháng)期的利益。
在這輪全球化的金融危機下，嘉豪通過(guò)戰略的聚焦、運營(yíng)模式升級、管理的效率化運作、渠道伙伴的穩定，輔以品牌形象、產(chǎn)品概念創(chuàng )新，新渠道的開(kāi)發(fā)等基礎工作，品牌在市場(chǎng)上獲得了渠道商和消費者的認可，成功的抵御住了第一輪金融危機給企業(yè)帶來(lái)的沖擊。
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