《解決管理難題，辦法常常在管理之外》
只有當我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復雜性和管理復雜性的時(shí)候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來(lái)。
老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶(hù)、梳理自己的產(chǎn)品、總結自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。
我曾為一個(gè)江蘇客戶(hù)做常年顧問(wèn)，感覺(jué)這個(gè)企業(yè)碰到的管理難題非常典型，在此與您分享：
這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。頭十年，老板（和夫人）憑借著(zhù)良好的業(yè)務(wù)意識和個(gè)人魅力，抓住關(guān)鍵機會(huì )，成了幾家大型跨國公司的供應商。有了一定業(yè)務(wù)基礎后，這家公司大手筆采購了一些一流的生產(chǎn)設備，使得客戶(hù)十分相信他們的實(shí)力。在這個(gè)階段即使沒(méi)有銷(xiāo)售部，業(yè)務(wù)也是源源不斷，營(yíng)業(yè)額也攀升到了一億人民幣。但最近兩三年，正當公司準備大干另一個(gè)10年，把營(yíng)業(yè)額做上10個(gè)億的時(shí)候，營(yíng)業(yè)額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開(kāi)，客戶(hù)也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國公司客戶(hù)也放棄了和他們的合作。
面對這種狀況，老板花一百多萬(wàn)請來(lái)了一家管理咨詢(xún)公司。咨詢(xún)公司得出的結論是：公司的文化出了問(wèn)題，公司的基礎管理沒(méi)有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石?；诖?，公司開(kāi)始大刀闊斧地開(kāi)展管理基礎建設工作，引入了精密的計劃管理和績(jì)效考核的方法，并開(kāi)展了聲勢浩大的文化變革運動(dòng)。
一年過(guò)去了，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況非但沒(méi)有得到改善，老板反而更頭疼了：營(yíng)業(yè)額下降得更多，客戶(hù)流失率更高，質(zhì)量問(wèn)題更加嚴重，公司里能干的人走得更多。
我開(kāi)始和這個(gè)公司接觸時(shí)，發(fā)現了一個(gè)令我大吃一驚的現象，那就是從老板到員工，大家80%的時(shí)間都在討論公司內部的事務(wù)、員工思想的事情，以及文化的問(wèn)題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶(hù)。大家做的報告，都是關(guān)于自己在這個(gè)星期、這個(gè)月做了什么事情的匯報，以及為什么沒(méi)有做好的檢討。每個(gè)人的檢討和文革時(shí)的自我批評一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來(lái)深刻，但當我和他們討論時(shí)，幾乎每個(gè)人真實(shí)的想法是“其他部門(mén)有問(wèn)題，所以我沒(méi)辦法做好”。但基于當前“文化”的壓力，在表達對其他部門(mén)不滿(mǎn)的時(shí)候，還要繞個(gè)彎子，以便證明自己對其他部門(mén)同事的感恩和需要。
在這些報告和討論中，幾乎聽(tīng)不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數字，但可以聽(tīng)到大量的由人事和行政部門(mén)制造的關(guān)于績(jì)效KPI的數字。大家關(guān)注和爭論的焦點(diǎn)是在這些績(jì)效指標上完成了百分之幾。為了細化管理，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的績(jì)效指標都有5-8項，以至于最小的績(jì)效指標權重值可能只有5%。在這個(gè)討論上，每個(gè)人都表現出極大的熱情，因為這關(guān)系到他們的獎金。但問(wèn)題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內部指標完成率時(shí)，客戶(hù)和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。
這個(gè)客戶(hù)的情況是典型的：公司規模變大時(shí)，老板往往發(fā)現以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問(wèn)題的地方開(kāi)始出問(wèn)題了。我們的第一反應便是我們的管理出問(wèn)題了。所以我們開(kāi)始把80%的精力都放在內部管理上，以為只要把內部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。老板的目標和焦點(diǎn)的改變，自然引起全公司目標和焦點(diǎn)的改變，這就是用對內部管理的關(guān)注取代對業(yè)務(wù)的關(guān)注。
但問(wèn)題是，盡管大部分企業(yè)上了規模后業(yè)務(wù)徘徊問(wèn)題是管理不善造成的，但管理問(wèn)題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。確切地說(shuō)，是在業(yè)務(wù)的梳理上。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就像松下幸之助所說(shuō)，管理就像天下雨了，你要想著(zhù)打傘，只要用心，沒(méi)有人不會(huì )。但業(yè)務(wù)的梳理、業(yè)務(wù)模式的推敲卻不是每個(gè)人都能做到的。
公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復雜性的增加是難以想象的。例如原來(lái)只做一個(gè)產(chǎn)品，現在做3個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)有3個(gè)不同的產(chǎn)品，這意味著(zhù)業(yè)務(wù)的復雜程度增加了9倍；客戶(hù)群從原來(lái)的一個(gè)變成3個(gè)，這意味著(zhù)相應的管理也比原來(lái)復雜3倍；基于不同的客戶(hù)和不同的產(chǎn)品，增加相應的設備和生產(chǎn)工藝所帶來(lái)的復雜性，可能又比原來(lái)增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來(lái)，一個(gè)公司總體復雜程度就增加了9×3×3=81倍！
在這種情況下，原來(lái)靠員工自動(dòng)自發(fā)和老板憑直覺(jué)所進(jìn)行的反應式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應就是：把中高層的管理能力提高，加強計劃性、加強部門(mén)之間的溝通、加強績(jì)效考核、加強責任心的培養、加強對企業(yè)文化的建設，希望這樣就能解決這些問(wèn)題。
但可惜的是，這些管理方面的加強雖然能在一定程度上幫助我們提高應對外部環(huán)境復雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復雜性提高所帶來(lái)的種種問(wèn)題。甚至恰恰相反，當我們對管理提出高要求的時(shí)候，我們就在要求員工同時(shí)應付雙重的復雜性：業(yè)務(wù)上的和管理上的。這樣企業(yè)的復雜性就又有成倍的增長(cháng)：業(yè)務(wù)的復雜性增加了81倍×管理的復雜性增加3倍，整體的難度就是原來(lái)的243倍！
當我們用管理的復雜性來(lái)回應業(yè)務(wù)的復雜性的時(shí)候，我們其實(shí)是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù)——要求他們能夠控制業(yè)務(wù)和管理上雙重的復雜性，這其實(shí)是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結果也就自然不會(huì )出現。這時(shí)，管理者和員工其實(shí)已在老板定下的管理形式中失去了對實(shí)質(zhì)內容（業(yè)務(wù)）的追求。在追求管理上的某一個(gè)細節的時(shí)候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營(yíng)的整體和全貌，那就是客戶(hù)和業(yè)務(wù)。
解決這個(gè)問(wèn)題的辦法其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那就是從戰略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶(hù)，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對管理的要求，刪減績(jì)效指標，刪減我們一年內想要做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來(lái)超速發(fā)展的潛力客戶(hù)，只留下實(shí)現我們整體大目標（即增長(cháng)和利潤）的管理手段。
只有我們從內部管理導向回到客戶(hù)和業(yè)務(wù)導向，讓大家把80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶(hù)和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內部管理的指標上，我們才有可能解決客戶(hù)給我們提出的問(wèn)題，例如質(zhì)量和交貨期。只有當我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復雜性和管理復雜性的時(shí)候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來(lái)。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個(gè)超人并讓他們來(lái)實(shí)現我們的目標，那注定是要失敗的。一方面，這個(gè)世界上沒(méi)有超人；另一方面，如果有超人，他們也會(huì )自己當老板的。
表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí)80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內部管理上尋找。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶(hù)、梳理自己的產(chǎn)品、總結自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。只有當老板把這些其他管理者無(wú)從入手和不可能做的事情理順的時(shí)候，對管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。因為，方向錯，一切皆錯。方向錯了，別指望管理本身會(huì )產(chǎn)生奇跡。
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