為提升客戶(hù)的服務(wù)體驗，節約客戶(hù)等候的時(shí)間，提高辦事效率，建設銀行(5.410, -0.20, -3.57%)積極推進(jìn)電子銀行服務(wù)的建設和推廣力度。圖為建設銀行大堂經(jīng)理通過(guò)手持平板電腦引導客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)。
隨著(zhù)利率市場(chǎng)化、金融脫媒和客戶(hù)選擇多樣化，技術(shù)創(chuàng )新和互聯(lián)網(wǎng)+使客戶(hù)消費習性發(fā)生改變，要想在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得先機，銀行必須更注重渠道經(jīng)營(yíng)效能，不斷改進(jìn)渠道服務(wù)，渠道轉型迫在眉睫。
正是在此背景下，建設銀行提出實(shí)施物理渠道轉型，圍繞向綜合性銀行、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng )新銀行和智慧銀行轉型發(fā)展戰略，以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導向，深入開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)“三綜合”建設，實(shí)施物理渠道分類(lèi)管理，推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合，將網(wǎng)點(diǎn)打造成“三個(gè)平臺”（產(chǎn)品展示、客戶(hù)體驗和客戶(hù)交流平臺），構建統一、規范、安全、高效的“國際一流，國內最佳”的物理渠道，以更高標準打造集約化運營(yíng)體系，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。
根據建行的轉型發(fā)展規劃，渠道與運營(yíng)轉型涵蓋了四個(gè)方面內容：一是實(shí)現渠道協(xié)同，所有產(chǎn)品和服務(wù)全渠道協(xié)同部署和無(wú)縫銜接，提升產(chǎn)品服務(wù)輸送能力；二是推進(jìn)業(yè)務(wù)運營(yíng)集約化，加大前中后臺分離與中后臺集中力度，實(shí)現高度自動(dòng)化、集約化、專(zhuān)業(yè)化；三是建立高效、協(xié)同、互補的渠道體系，形成多功能、交互式的全渠道服務(wù)模式；四是加快營(yíng)運網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化和綜合化建設，提升網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)能力。
建行的轉型是在整個(gè)組織內、整個(gè)價(jià)值鏈范疇下開(kāi)展的全面的企業(yè)級轉型。作為建行轉型的重要一環(huán)，其渠道改革也是較為徹底的，是系統性的、整體的轉型，不局限于某個(gè)部門(mén)、某個(gè)渠道、某個(gè)領(lǐng)域，而是站在建行集團的角度，以客戶(hù)為中心、以市場(chǎng)為導向，用系統科學(xué)的思想去管理渠道，致力于創(chuàng )建更加開(kāi)放的、平臺化的渠道服務(wù)模式，實(shí)現總體效能最大化。
創(chuàng )新網(wǎng)點(diǎn)管理思路
近年來(lái)，面對國內外復雜多變的經(jīng)濟金融形勢，客戶(hù)需求多元化發(fā)展，信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，秉承“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，建行打開(kāi)思路，大膽嘗試，打破“部門(mén)銀行”格局，在國內銀行同業(yè)之中率先實(shí)現網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)新模式，推行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化戰略轉型，全行上下共同努力完成了零售網(wǎng)點(diǎn)轉型后的一次重大飛躍。
推進(jìn)綜合性網(wǎng)點(diǎn)建設，便捷對公客戶(hù)業(yè)務(wù)就近辦理。轉型前建行只能辦理個(gè)人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)很多，為方便對公客戶(hù)就近辦理業(yè)務(wù)，建行從2012年開(kāi)始在全國推進(jìn)綜合性網(wǎng)點(diǎn)建設，將原來(lái)只能辦理個(gè)人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)增加開(kāi)辦對公業(yè)務(wù)。截至2015年末，建行綜合性網(wǎng)點(diǎn)數量達1.45萬(wàn)個(gè)，開(kāi)辦對公業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)比例達到98%，對公客戶(hù)業(yè)務(wù)辦理更加方便、快捷。
推行綜合柜員制，提升柜面服務(wù)能力。為進(jìn)一步改善客戶(hù)體驗，縮短客戶(hù)排隊等候時(shí)間，避免同時(shí)辦理對公、對私業(yè)務(wù)的客戶(hù)在不同柜臺間奔波，建行經(jīng)過(guò)深入研究，全面推行綜合柜員制，實(shí)現客戶(hù)對公、對私支付結算業(yè)務(wù)的“一站式”綜合辦理。目前，建行綜合柜員比例已從27%提高到88%，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對外綜合服務(wù)能力和客戶(hù)滿(mǎn)意度均得到大幅提升。
建設綜合金融服務(wù)團隊，讓普通客戶(hù)也可享受高品質(zhì)銀行服務(wù)。為了給客戶(hù)提供更專(zhuān)業(yè)、全方位、“一攬子”的金融服務(wù)，實(shí)現“一點(diǎn)接入、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、綜合解決”，建行組建綜合金融服務(wù)團隊，團隊成員各有專(zhuān)長(cháng)，能夠根據客戶(hù)多元化、多樣化金融服務(wù)需求制定最適合客戶(hù)的產(chǎn)品套餐，為客戶(hù)提供無(wú)縫的顧問(wèn)式服務(wù)體驗。目前，建行已打造了21500個(gè)“綜合金融服務(wù)團隊”，覆蓋了98%的綜合性網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現普通客戶(hù)與貴賓客戶(hù)到銀行辦理業(yè)務(wù)，均可享受到不同內容的高品質(zhì)銀行服務(wù)。
再造前后臺業(yè)務(wù)流程
近年來(lái)，建行圍繞集約化經(jīng)營(yíng)戰略，突出“以客戶(hù)為中心”主旨，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)前后臺分離，先后完成集中交易核算、集中配送、集中稽核、集中運行維護等11大集中運營(yíng)，涉及120類(lèi)具體業(yè)務(wù)或事項，建立了以總行、一級分行為主體的集約化營(yíng)運體系。其中，總行實(shí)施的前后臺業(yè)務(wù)分離項目，將網(wǎng)點(diǎn)柜面操作環(huán)節分離至總行集中處理，在國內外大型銀行中率先實(shí)現了總行層級實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)集中處理。
前后臺分離改革實(shí)施以客戶(hù)和柜員體驗提升為核心，統籌兼顧提高效率、控制風(fēng)險、降低成本三大目標，通過(guò)流程再造、技術(shù)應用、生產(chǎn)創(chuàng )新等舉措持續優(yōu)化客戶(hù)服務(wù)，將前臺工作量大幅后移，網(wǎng)點(diǎn)柜員從會(huì )計核算業(yè)務(wù)處理職能中解放出來(lái)，專(zhuān)注于營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力穩步提升，客戶(hù)體驗不斷改善，為渠道轉型奠定了堅實(shí)基礎。
再造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，提升處理效率，節約客戶(hù)等候時(shí)間。前后臺分離模式將柜面原依次經(jīng)過(guò)受理—審核—錄入—復核（授權）—發(fā)起交易的串行、逐筆業(yè)務(wù)處理流程，改造為將要素錄入、印鑒核驗等主要業(yè)務(wù)環(huán)節最大程度分離由總行集中處理，并通過(guò)將原有串行處理流程再造為并行流水線(xiàn)式作業(yè)，保證實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理效率。
減輕柜面操作，增加柜員與客戶(hù)的交流服務(wù)，使客戶(hù)感到更溫暖。將原有網(wǎng)點(diǎn)基于實(shí)物印鑒卡手工折角驗印模式再造為總行集中批量電子驗印模式，支持跨網(wǎng)點(diǎn)受理業(yè)務(wù)，便捷客戶(hù)業(yè)務(wù)辦理。對公柜面賬務(wù)類(lèi)交易業(yè)務(wù)筆數分離及單筆業(yè)務(wù)工作量分離比例達80%，柜員交易處理工作量與操作復雜程度明顯降低。
同時(shí)，引入先進(jìn)技術(shù)，提高風(fēng)險機控能力，保障客戶(hù)資金安全。
優(yōu)化柜面服務(wù)流程
運用視頻技術(shù)，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)授權事項集中，提升風(fēng)險防控能力和人員使用效率。按照“先精簡(jiǎn)、后集中”策略，組織梳理6個(gè)系統817項授權事項，減少柜面授權事項214項，優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)授權流程108項，實(shí)施遠程集中授權事項140項，項目完成后，柜面授權交易量預計減少75%以上。集中授權將“面對面”授權模式轉變?yōu)椤氨硨Ρ场?，風(fēng)險控制更到位，客戶(hù)資金安全得到進(jìn)一步保障。
整合柜面業(yè)務(wù)憑證，推進(jìn)多渠道預約預免填單，便捷客戶(hù)業(yè)務(wù)辦理。針對柜面憑證種類(lèi)多、通用性不足、客戶(hù)填寫(xiě)繁瑣等現狀，建行狠抓“標準件”管理，從憑證源頭優(yōu)化流程，重新設計憑證體系，柜面業(yè)務(wù)憑證將由243種整合精簡(jiǎn)到75種，減少比率達69%。同時(shí)，逐步將原有客戶(hù)手工填寫(xiě)要素流程優(yōu)化為電子填單流程，補充記憶功能，減少客戶(hù)重復填單、網(wǎng)點(diǎn)人員重復錄入。開(kāi)發(fā)多渠道協(xié)同服務(wù)預約、預處理功能，支持客戶(hù)通過(guò)網(wǎng)站、網(wǎng)銀、手機銀行、微信、預填單機等多種渠道預約或預填單。
精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性工作，進(jìn)一步向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)轉型。首先精簡(jiǎn)優(yōu)化手工登記簿，梳理、消減、整合、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)正在使用的141種紙質(zhì)登記簿，取消登記簿45種，電子化登記71種，整合優(yōu)化30種；其次，整合柜面業(yè)務(wù)印章，簡(jiǎn)化交接登記手續，逐步實(shí)施印章電子化管理；再次，開(kāi)展日始日終流程優(yōu)化，改變柜員需要操作多個(gè)系統完成日結的現狀，實(shí)現“一鍵日結”；優(yōu)化日終流水勾對，縮短流水勾對時(shí)間，解決員工“早上班晚下班”問(wèn)題。
自助渠道業(yè)務(wù)跨越式增長(cháng)
自助渠道規模不斷擴張，全力支持該行業(yè)務(wù)發(fā)展。2005年，該行共有現金類(lèi)自助設備15102臺，自助銀行881家，截至2015年末，該行在運行現金類(lèi)設備數量91500臺，自助銀行24694家，現金類(lèi)設備及自助銀行數量總量分別增長(cháng)了5倍和27倍。
自助渠道布局不斷優(yōu)化，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )日趨完善。從早期僅在沿海發(fā)達城市布放，發(fā)展到覆蓋全國34個(gè)省級行政單位，800多個(gè)市轄區，近1400個(gè)縣域。設備類(lèi)型上，從起初的取款機，增加到存款機、存取款一體機、多媒體自助終端、自助發(fā)卡機、VTM等多種設備類(lèi)型，滿(mǎn)足客戶(hù)交易需求；設備結構上為滿(mǎn)足客戶(hù)交易需求，提升客戶(hù)自助設備體驗，提高了一體機的投放數量；布放形式上為延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，加強與物理網(wǎng)點(diǎn)建設的系統性、協(xié)同性，進(jìn)一步提高物理渠道覆蓋面，加大了離行設備布放力度；渠道布局上加大了經(jīng)濟熱點(diǎn)區域、重點(diǎn)商圈及空白縣域的設備投放力度。
持續推進(jìn)智能化管控。2004年起，建行率先開(kāi)發(fā)自助業(yè)務(wù)運營(yíng)控管系統，持續優(yōu)化系統功能，保持同業(yè)領(lǐng)先。該系統集跟蹤設備狀態(tài)、監測設備運行效率于一體，實(shí)現了自助設備全生命周期管理?！V告·
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