【摘要】 本文從銀行的實(shí)際出發(fā)，以交叉銷(xiāo)售為切入點(diǎn)，共分為三個(gè)部分：一是對零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售進(jìn)行定義理解及可行性分析；二是研究零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售在銀行的實(shí)踐情況及存在問(wèn)題；三是提出建立在交叉銷(xiāo)售基礎上的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略及實(shí)施建議。
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【關(guān)鍵詞】 交叉銷(xiāo)售 零售銀行業(yè)務(wù) 客戶(hù)關(guān)系管理
一、零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售的定義
交叉銷(xiāo)售（Cross Selling）是指借助CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）發(fā)現客戶(hù)多種需求，同時(shí)向客戶(hù)銷(xiāo)售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品以滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求的銷(xiāo)售模式，從定義上看，交叉銷(xiāo)售可以歸為一站式服務(wù)的子類(lèi)。早在20世紀70年代，交叉銷(xiāo)售已在發(fā)達國家的零售銀行業(yè)中得到廣泛應用，成為當今國際零售銀行業(yè)務(wù)競爭的重要方式之一。
從功能上看，交叉銷(xiāo)售主要有兩大作用：一是通過(guò)增加客戶(hù)的轉移成本，從而提高客戶(hù)粘度。國外領(lǐng)先零售銀行的研究數據表明，銀行客戶(hù)關(guān)系的年限與其使用的服務(wù)項目、銀行每個(gè)賬戶(hù)的利潤率之間，存在著(zhù)較強的正相關(guān)性，如購買(mǎi)兩種產(chǎn)品的客戶(hù)的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是0。由此可見(jiàn)，交叉銷(xiāo)售可以提高銀行滿(mǎn)足客戶(hù)多種個(gè)性化需求的能力、增加客戶(hù)向競爭對手轉換的成本，提高客戶(hù)對銀行的利潤貢獻度；二是降低邊際銷(xiāo)售成本，提高利潤率。實(shí)踐證明，將一種產(chǎn)品和服務(wù)推銷(xiāo)給一個(gè)現有客戶(hù)的成本遠低于吸收一個(gè)新客戶(hù)的成本。來(lái)自信用卡公司的數據顯示：信用卡客戶(hù)平均要到第三年才能開(kāi)始有利潤。由此可見(jiàn)，吸收新客戶(hù)的成本是非常高的，而對現有客戶(hù)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，也自然成為許多銀行增加投資回報的捷徑。
從廣義來(lái)說(shuō)，交叉銷(xiāo)售還包括向與客戶(hù)有關(guān)系的其他客戶(hù)推薦產(chǎn)品和服務(wù)。比如一位家庭主婦辦理基金業(yè)務(wù)，我們可以向其家庭進(jìn)行綜合理財產(chǎn)品銷(xiāo)售，建議她為孩子購買(mǎi)健康教育保險等。
總體來(lái)說(shuō)，行業(yè)的發(fā)展階段和市場(chǎng)的發(fā)展形勢都要求銀行必須盡快著(zhù)手開(kāi)展交叉銷(xiāo)售，通過(guò)交叉銷(xiāo)售一方面滿(mǎn)足客戶(hù)需求，另一方面銀行通過(guò)優(yōu)化客戶(hù)結構，挖掘潛在需求，提高資源利用率，從而降低運營(yíng)成本?？梢哉f(shuō)，開(kāi)展交叉銷(xiāo)售是促進(jìn)銀行和客戶(hù)實(shí)現雙贏(yíng)的理想途徑之一。
二、零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售在銀行的實(shí)踐和問(wèn)題
1、零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售的具體實(shí)踐
?。?）加大產(chǎn)品創(chuàng )新與推廣力度，建立銀行的產(chǎn)品服務(wù)體系。首先，采取靈活戰略，積極突破各種局限進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，如行內理財、定期存款、貸易還、貸記卡等業(yè)務(wù)，國內銀行已初步建立了自主研發(fā)的產(chǎn)品服務(wù)體系，基本能滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求。其次，加強與證券、基金、保險等公司的聯(lián)盟合作，多渠道引進(jìn)新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品結構，形成一攬子的綜合服務(wù)框架。再次，進(jìn)行產(chǎn)品歸類(lèi)，理順產(chǎn)品脈絡(luò )，形成了較清晰的產(chǎn)品脈絡(luò )，為營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)展交叉銷(xiāo)售提供了便利。
?。?）實(shí)行客戶(hù)分層管理，為精準化營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )造可能。首先，在基礎業(yè)務(wù)上進(jìn)行了客戶(hù)分層，如借記卡由低至高分為各個(gè)層級。其次，對于具有一定資產(chǎn)實(shí)力的客戶(hù)，根據客戶(hù)貢獻度進(jìn)一步劃分了私人銀行、財富管理客戶(hù)等。再次，根據客戶(hù)分層管理結果，對于不同的客戶(hù)配置不同的產(chǎn)品服務(wù)，實(shí)現客戶(hù)收益與客戶(hù)貢獻度掛鉤，為打造精準化的交叉銷(xiāo)售提供了可能。
?。?）進(jìn)行渠道整合，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)二次轉型。近年來(lái)，國內銀行紛紛以“客戶(hù)分層、網(wǎng)點(diǎn)分類(lèi)、功能分區、業(yè)務(wù)分流”為基本原則，在渠道競爭力的提升上取得了長(cháng)足進(jìn)步。一是緊跟區域發(fā)展調整布局，著(zhù)力推進(jìn)中高端網(wǎng)點(diǎn)建設和綜合化改造工程，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境煥然一新，功能結構更加合理，網(wǎng)點(diǎn)綜合競爭力顯著(zhù)提升。二是開(kāi)展電子服務(wù)提升活動(dòng)，提高電子業(yè)務(wù)替代率，減輕柜臺工作量，從而保證將柜臺的主要精力用于客戶(hù)的服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)。
?。?）建立專(zhuān)業(yè)化的理財經(jīng)理隊伍，開(kāi)展顧問(wèn)式銷(xiāo)售。目前，這些理財經(jīng)理都具備柜臺服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗、考取了相關(guān)專(zhuān)業(yè)資格證書(shū)，知識基礎比較扎實(shí)。他們分布在各個(gè)支行的財富管理中心或旗艦型網(wǎng)點(diǎn)，著(zhù)力服務(wù)于高凈值客戶(hù)，為客戶(hù)提供金融理財和生活時(shí)尚等一系列服務(wù)。
2、零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售的制約因素
雖然近年來(lái)各大銀行圍繞零售銀行業(yè)務(wù)的交叉銷(xiāo)售進(jìn)行了積極的探索，但從目前的情況來(lái)看，對這種銷(xiāo)售方式的實(shí)踐，我們依然處于起步階段，在管理機制和營(yíng)銷(xiāo)方式上還存在著(zhù)一些問(wèn)題，這些現實(shí)問(wèn)題在一定程度上制約了零售銀行業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售方式的有效實(shí)施。
?。?）產(chǎn)品優(yōu)勢不夠明顯。首先，業(yè)務(wù)分線(xiàn)管理，產(chǎn)品交融度較低。目前，業(yè)務(wù)管理主要采取分線(xiàn)管理，如財富管理線(xiàn)、消費金融線(xiàn)、個(gè)人儲蓄線(xiàn)、電子銀行線(xiàn)等。這種分線(xiàn)管理模式對于效率提高、明晰責任具有積極意義，但由于不同專(zhuān)業(yè)線(xiàn)間彼此交融度較低，容易出現注重產(chǎn)品管理多于客戶(hù)管理的現象，不利于為客戶(hù)提供一站式綜合服務(wù)，也容易導致銷(xiāo)售渠道的重疊和管理成本的增加。其次，產(chǎn)品缺乏統一的策劃與包裝。雖然已對現有的零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行了條線(xiàn)梳理，但內涵宣傳仍把焦點(diǎn)放在單個(gè)產(chǎn)品的宣傳介紹上，欠缺統一的策劃和系統的融合包裝，不利于網(wǎng)點(diǎn)及營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行產(chǎn)品推廣。再次，單個(gè)產(chǎn)品優(yōu)勢不明顯?，F階段，各大銀行的產(chǎn)品已基本涵蓋了一般銀行所有的產(chǎn)品類(lèi)型，但部分產(chǎn)品停留在“人有我有”的狀態(tài)，沒(méi)有進(jìn)行深入研究和營(yíng)銷(xiāo)推廣，“人有我優(yōu)”的特點(diǎn)尚未凸顯。
?。?）客戶(hù)管理方式粗放。首先，對于理財經(jīng)理團隊，雖然對零售銀行的高端客戶(hù)進(jìn)行了初步分層，但管理方式缺乏相應的細化指引，目前的高端客戶(hù)跟進(jìn)大多停留在簡(jiǎn)單掛靠以及淺層溝通層面，距離真正打動(dòng)客戶(hù)、實(shí)現客戶(hù)維系以及深度的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)仍存在較大差距。其次，在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)方面，在一些網(wǎng)點(diǎn)等客上門(mén)或客戶(hù)排隊現象依然普遍，低端客戶(hù)長(cháng)期占據柜面資源，對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)產(chǎn)生“擠出效應”。再次，客戶(hù)管理系統方面，國內銀行面對龐大的數據資料，大多還處于簡(jiǎn)單、寬泛的使用層面上。數據庫的結構也都是從業(yè)務(wù)維度進(jìn)行記錄，而不太注重根據客戶(hù)消費及理財投資習慣來(lái)記錄和整理。
?。?）人員素質(zhì)有待提高。理財經(jīng)理普遍較年輕，工作經(jīng)驗較淺，缺乏客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗，導致較多理財經(jīng)理僅停留在理財、消貸、貸記卡分期等業(yè)務(wù)的辦理上，未能及時(shí)發(fā)掘客戶(hù)深層需求，有效開(kāi)展交叉銷(xiāo)售。 三、基于交叉銷(xiāo)售的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略
1、意識先行：樹(shù)立交叉銷(xiāo)售意識，強化對客戶(hù)的服務(wù)
?。?）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念導入?？梢钥紤]通過(guò)引入顧問(wèn)公司，對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力提升輔導，促進(jìn)交叉銷(xiāo)售在柜臺最大限度地使用。
?。?）培訓溝通促技能提升。建立案例庫、話(huà)術(shù)庫，積極營(yíng)造聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)氛圍，通過(guò)學(xué)習和分享活動(dòng)來(lái)強化員工交叉銷(xiāo)售的意識，積極開(kāi)展交叉銷(xiāo)售活動(dòng)。
?。?）開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)主題活動(dòng)。有效的營(yíng)銷(xiāo)主題活動(dòng)，能在短時(shí)間內提高柜員的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)意識，促進(jìn)交叉銷(xiāo)售成果最大化。
2、客戶(hù)分層：加強客戶(hù)關(guān)系管理系統建設，為客戶(hù)細分和交叉銷(xiāo)售提供依據
?。?）逐步建立高效的客戶(hù)數據庫。國內銀行要逐步加強客戶(hù)數據庫的完善和CRM管理系統的建設，完善聯(lián)系客戶(hù)和響應客戶(hù)需求的渠道，增強自動(dòng)化、電子化運營(yíng)能力，實(shí)現從傳統銀行模式向以信息技術(shù)為基礎的現代銀行模式的轉變。
?。?）細分目標客戶(hù)市場(chǎng)，實(shí)行分層次服務(wù)。在篩選優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的基礎上，對不同客戶(hù)提供有針對性的分層次服務(wù)，通過(guò)對渠道、產(chǎn)品、價(jià)格進(jìn)行調整，推出差別化的促銷(xiāo)方案，滿(mǎn)足不同層次客戶(hù)的不同需求，最大限度地吸引和穩定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。
3、資源整合：完善產(chǎn)品及流程管理，暢通服務(wù)渠道
?。?）進(jìn)行產(chǎn)品梳理，組合包裝。首先，根據客戶(hù)需求，將現有的產(chǎn)品交叉組合成不同的產(chǎn)品包，向客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)推介，如知性女士?jì)?yōu)財計劃、樂(lè )享人生理財計劃、“小小少年”夢(mèng)想計劃等。其次，根據業(yè)務(wù)種類(lèi)，深化完善現有金融系列組合，如消貸業(yè)務(wù)屬于輕松理財系列，可以融合短信、保險、網(wǎng)上銀行、貸記卡、賬戶(hù)通等業(yè)務(wù)進(jìn)行組合營(yíng)銷(xiāo)。
?。?）確立核心產(chǎn)品，帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷(xiāo)售。核心產(chǎn)品不但為銀行增加收入，還帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷(xiāo)售。在“核心產(chǎn)品”的選擇上，一是要考慮產(chǎn)品的潛在獲利能力；二是兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品間的功能關(guān)系，最顯著(zhù)的就是住房或供車(chē)貸款與保險的關(guān)系；三是產(chǎn)品的“粘性”，如長(cháng)期投資產(chǎn)品（如基金定投、保險、定期儲蓄等），這些產(chǎn)品的綜合性較強，往往需要專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)人員提供建議，自然也就提供了更多的交叉銷(xiāo)售機會(huì )。Bank Administration Institute（BAI）的研究發(fā)現，核心的儲蓄關(guān)系直接或間接為金融機構帶來(lái)60%的利潤。
?。?）規范設計交叉銷(xiāo)售流程，提供營(yíng)銷(xiāo)工具。確立了核心產(chǎn)品以后，作為零售銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)應該著(zhù)手做好以下工作：首先，設計規范的交叉銷(xiāo)售流程與路徑，包括交叉銷(xiāo)售的準備階段、展開(kāi)階段、結束階段的流程及注意事項。其次，進(jìn)行情景模擬，根據客戶(hù)的實(shí)際情況，設計不同的應對模式，為營(yíng)銷(xiāo)人員提供參考。再次，組建智囊團，設計簡(jiǎn)易的營(yíng)銷(xiāo)話(huà)術(shù)，如“一句話(huà)營(yíng)銷(xiāo)”話(huà)術(shù)等實(shí)用的營(yíng)銷(xiāo)工具，以實(shí)現高效的交叉銷(xiāo)售模式。最后，實(shí)施行動(dòng)學(xué)習法，培訓過(guò)程中組織員工進(jìn)行大量的情景模擬以及話(huà)術(shù)實(shí)戰演練，提高員工銷(xiāo)售意識，增強營(yíng)銷(xiāo)信心。
?。?）深入挖潛存量客戶(hù)。前面已提到，將一種產(chǎn)品或服務(wù)推銷(xiāo)給一個(gè)新客戶(hù)的成本遠高于現有的客戶(hù)，因此，在這些存量客戶(hù)中進(jìn)行深入挖潛，是促進(jìn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要途徑。實(shí)踐證明，拓展存量客戶(hù)業(yè)務(wù)的成功率比拓展新客戶(hù)高，而且以還款提醒為切入點(diǎn)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，是比較順理成章的一個(gè)方法。
?。?）識別和把握一些交叉銷(xiāo)售時(shí)機。研究表明，當資信較好的客戶(hù)申請信用卡時(shí)，是對其進(jìn)行交叉銷(xiāo)售的良好機會(huì )，這類(lèi)客戶(hù)對理財、信貸產(chǎn)品的需求也比一般客戶(hù)要高出一倍以上。根據BAI的研究，大約70%的交叉銷(xiāo)售發(fā)生在開(kāi)戶(hù)后3個(gè)月內，而某些事件，如在客戶(hù)地址變更、激活信用卡、來(lái)電咨詢(xún)或存入大量新資金時(shí)，是實(shí)施交叉銷(xiāo)售最佳的切入點(diǎn)。在眾多的客戶(hù)分類(lèi)中，中小企業(yè)主成為很多銀行交叉銷(xiāo)售的重點(diǎn)目標，原因在于中小企業(yè)主所需要的貸款、現金管理等業(yè)務(wù)都是“粘性”較強的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品有助于銀行與之建立長(cháng)期鞏固的關(guān)系。不少證據顯示，客戶(hù)會(huì )從那些給他提供建議的金融機構購買(mǎi)新產(chǎn)品，而不論自己與該金融機構的關(guān)系如何。這就說(shuō)明了積極開(kāi)口推介將能大大提高交叉銷(xiāo)售成功率。
放眼國內，銀行業(yè)的交叉銷(xiāo)售剛剛起步，隨著(zhù)信息技術(shù)水平的提高，金融市場(chǎng)改革的推進(jìn)，交叉銷(xiāo)售的應用領(lǐng)域將不斷拓展。為此，國內銀行應繼續秉承以客戶(hù)為先的理念，積極運用交叉銷(xiāo)售模式，深挖客戶(hù)需求，主動(dòng)進(jìn)行多種產(chǎn)品和服務(wù)的配套營(yíng)銷(xiāo)，揭開(kāi)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的新篇章。
【參考文獻】
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