微軟：用人唯能
以比爾·蓋茨為首的微軟是世界著(zhù)名的工作狂的樂(lè )園，員工的使命感強烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。數據顯示，微軟的人才流動(dòng)率是IT業(yè)中最低的，這與其獨具特色的用人機制是分不開(kāi)的。讓小組成員充分了解什么方面應該改善，更開(kāi)放，使員工學(xué)會(huì )思考，激發(fā)他們的潛能構成了微軟的用人哲學(xué)。因此，能力、熱情、自覺(jué)性及發(fā)展潛力是微軟用人時(shí)考慮的首要因素。微軟善于雇傭從學(xué)校剛畢業(yè)的新鮮人，幾乎占到被錄用人員總數的80％以上。這主要是因為他們投入工作中的熱情很高，更善于掌握新知識，對問(wèn)題更敏感，更能發(fā)現各種不同知識領(lǐng)域間的聯(lián)系，負擔和壓力較少，容易激發(fā)對工作的狂熱，發(fā)揮自身潛力。
摩托羅拉：工作輪換
摩托羅拉公司自成立之日起，就將尊重人性，為員工、客戶(hù)和社會(huì )創(chuàng )造效益作為指導企業(yè)發(fā)展的最高準則，形成了一套有效的管理制度。在用人方面，本著(zhù)在最恰當的時(shí)間將最好的人放到最恰當的位置上的原則，在公司內部普遍實(shí)行工作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，也便于發(fā)現最適合自己的工作崗位。為此，摩托羅拉創(chuàng )建了真正的跨國大學(xué)，總部設在伊利諾伊州，全球共14所分校。美國政府曾提出，企業(yè)用于教育培訓的資金占工資總額的比例不應少于1.5％，而摩托羅拉則高達3.6％，每年大約花費1.2億美元以上。摩托羅拉大學(xué)的建立為員工提供了很多培訓機會(huì )，完善了職工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，同時(shí)使摩托羅拉擁有了大批人才。
英特爾：快速軌道法
有人說(shuō)，英特爾不僅生產(chǎn)計算機芯片，也生產(chǎn)ＩＴ產(chǎn)業(yè)的帶頭人?？梢?jiàn)，卓有遠見(jiàn)的人才戰略保證了英特爾不斷前進(jìn)的動(dòng)力。在用人方面，英特爾每年都舉行一次員工評估活動(dòng)。凡屬同種工作、同等級別的全世界范圍內的員工，都參照同樣的標準――以結果為導向、具有冒險精神、良好的工作環(huán)境、質(zhì)量、以客戶(hù)為導向和紀律――即英特爾的價(jià)值觀(guān)，分組進(jìn)行評估。對于評估表現最好的員工，可進(jìn)入快速軌道，公司為他們提供更多的培訓，使其成長(cháng)更快；在經(jīng)濟方面，增加工資，還可得到更多的股票期權。同時(shí)，公司中的每個(gè)員工在做好本職工作的前提下，都有縱向和橫向的發(fā)展機會(huì )，以加快員工的成長(cháng)。
索尼：不拘一格
建立于二戰后的索尼公司，在短短幾十年就榮登世界500強之列，在電子、電氣設備行業(yè)中名列前十名，這些驕人的成績(jì)與其重視人才、不拘一格使用人才的戰略密切相關(guān)。索尼在招聘新員工時(shí)，對畢業(yè)母校采取了三不形式，即不準問(wèn)、不準說(shuō)、不準寫(xiě)。并且從70年代起就開(kāi)始錄用當地人做海外基地的經(jīng)理，有兩名在歐美地區工作的外國職員在1989年雙雙晉升為總公司的領(lǐng)導干部，開(kāi)辟了日本企業(yè)全球范圍內選拔公司領(lǐng)導人才的先河，也為索尼國際化經(jīng)營(yíng)做出了巨大貢獻。
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