諸如上述這些問(wèn)題，其實(shí)都指向同一個(gè)方向，即門(mén)店的業(yè)績(jì)提不起來(lái)。
那么，造成門(mén)店業(yè)績(jì)不理想的主要原因是什么呢？
今年，筆者所在瑞商網(wǎng)帶教了幾十家連鎖藥店的幾百個(gè)門(mén)店，存在前面提到的問(wèn)題的門(mén)店也占一定比例。通過(guò)研究這些門(mén)店的經(jīng)營(yíng)數據，我們發(fā)現，它們有一個(gè)比較普遍的現象，即都存在攔截銷(xiāo)售。
追蹤攔截的根源
為什么會(huì )出現攔截銷(xiāo)售呢？
原因很簡(jiǎn)單：當給門(mén)店設定的銷(xiāo)售目標超過(guò)了其營(yíng)運能力，即門(mén)店用正常手段完不成任務(wù)時(shí)，就容易出現這種現象。
比如說(shuō)，初期A(yíng)門(mén)店的銷(xiāo)售目標是一天10000元，通過(guò)努力提升客流量，A門(mén)店實(shí)現了這個(gè)目標；第二年，目標提高到12000元，新增部分靠單純提升客流量，肯定完成不了。于是，A門(mén)店就需要提升客單價(jià)，正常的手段是提升每個(gè)顧客進(jìn)店購買(mǎi)的商品數，即客品數。這樣通過(guò)提升客品數，A門(mén)店又完成了該目標；第三年，目標提高到15000元，新增的3000元又從哪里來(lái)呢？客品數也不能無(wú)限提高，這樣門(mén)店只好提升每個(gè)商品的平均銷(xiāo)售單價(jià)，即品單價(jià)。
我們都知道，提升品單價(jià)，只有采取價(jià)格帶攔截的手段。比如說(shuō)，門(mén)店請貨時(shí)不再要低價(jià)格帶的商品；陳列時(shí)將低價(jià)格帶的商品都請到最下面幾排，讓顧客看不見(jiàn)；店員推薦的時(shí)候，只推薦貴藥等等。
如果考核的是毛利額或毛利率呢？當超過(guò)門(mén)店的營(yíng)運能力后，那就會(huì )出現品牌攔截現象。
如此一來(lái)，實(shí)際就形成了績(jì)效目標越來(lái)越高，攔截現象越來(lái)越嚴重，致使來(lái)客數越來(lái)越下降，來(lái)客數下降得越多，常規手段完成目標的難度就會(huì )更大，因此反過(guò)來(lái)就會(huì )更加變本加厲地進(jìn)行攔截，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。最后，有些門(mén)店再也完不成績(jì)效任務(wù)了，客流量也下降到非常危險的水平，最終變成了問(wèn)題門(mén)店。
店長(cháng)對客流量下降不一定太在意，有些店甚至無(wú)所謂，然而對連鎖藥店老總來(lái)說(shuō)，客流量下滑必須要當作頭等大事來(lái)對待。
針對上述情況進(jìn)行總結，可以歸納出門(mén)店營(yíng)運管理的主要矛盾，即“高的績(jì)效目標和低的營(yíng)運能力”之間的矛盾，而這正是門(mén)店攔截銷(xiāo)售的主要原因。
堵塞管理的漏洞
如何解決這個(gè)矛盾呢？無(wú)非就是兩個(gè)方向：
一是降低績(jì)效目標，但此舉顯然和公司所需要的業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的宏觀(guān)目標是沖突的，不會(huì )被企業(yè)管理層接受。
那么，只能采取第二辦法，即提升門(mén)店營(yíng)運能力，從根本上解決攔截的問(wèn)題。
為什么門(mén)店運營(yíng)能力不夠，無(wú)法正常、良性地完成公司目標呢？根本的原因，是因為門(mén)店營(yíng)運管理中浪費嚴重、漏洞太大。
以手撈金沙為例，如果撈金沙的時(shí)候，手指是張開(kāi)的，那最后真正留在手掌中的收益只有那么一小坨，更多的都從指縫里漏掉了。藥店經(jīng)營(yíng)管理也是這樣，如果我們的管理漏洞比較大，就像指縫張得很大一樣，很多進(jìn)店顧客資源就會(huì )被漏掉。
那么，藥店管理的指縫有哪些呢？
第一個(gè)手指縫：商品的漏洞。商品結構不合理、商品品種不齊全。我們往往認為商品品種齊全就是商品品種數量多，但并不一定如此，在結構上不齊全也是商品的漏洞。
上圖是平喘藥的商品結構表，從中可以看到缺少高價(jià)格帶的非競銷(xiāo)品（高毛品），而同一價(jià)格帶上，競銷(xiāo)品（品牌藥、低毛利品或倒掛商品）有8個(gè)。如果這時(shí)進(jìn)來(lái)一個(gè)有高消費能力的顧客，要購買(mǎi)平喘藥，這時(shí)我們的店員一般都后推薦低價(jià)格帶上的高毛品，而不會(huì )推薦高價(jià)格的品牌藥，這樣就發(fā)生了反向的價(jià)格帶攔截。大多數情況下，這個(gè)顧客會(huì )什么都不買(mǎi)，轉身到隔壁的藥店去購買(mǎi)。這樣，這個(gè)顧客就流失了。
第二個(gè)手指縫：?jiǎn)T工的漏洞。好的銷(xiāo)售人員和一般的銷(xiāo)售人員的差距是2～3倍，舉例說(shuō)明：同樣在婦科藥上，好的銷(xiāo)售人員一個(gè)人可能賣(mài)到1000元，而一般的銷(xiāo)售人員只能賣(mài)到300元。這個(gè)差距說(shuō)明優(yōu)秀員工和普通員工在品類(lèi)上的差距——賣(mài)得好的員工能力強，能把顧客資源撈得更多，而一般員工能力弱，意味著(zhù)指縫比較大，把進(jìn)店這部分顧客資源給漏掉了。
很多藥店沒(méi)有意識到這個(gè)差距，光看銷(xiāo)售額的話(huà)，優(yōu)秀店員和普通店員的差距實(shí)際上沒(méi)有這么大。原因是，這個(gè)店員在這個(gè)品類(lèi)上強，另一個(gè)店員在另一個(gè)品類(lèi)上強，這樣互相彌補，最后我們看到的差距就沒(méi)有這么大。
第三個(gè)手指縫：顧客資源的漏洞。比如說(shuō)核心商圈，每個(gè)藥店在核心商圈的滲透力到底有多少，有多少顧客會(huì )進(jìn)這個(gè)店消費？前一段時(shí)間，有幾家企業(yè)針對這個(gè)問(wèn)題，在一些門(mén)店做了商圈調查，結果發(fā)現，滲透率不到30%，還有70%的核心商圈的顧客，有可能根本就不進(jìn)這個(gè)店。這個(gè)漏洞也是很驚人的。
第四個(gè)手指縫：貨架的漏洞。藥店對貨架的應用能力，應該說(shuō)還有很大的提升空間。價(jià)格帶攔截還是品牌攔截，更多地是通過(guò)陳列攔截來(lái)實(shí)現的（即低格帶的商品或品牌藥在黃金線(xiàn)是不陳列的）。這樣貨架的吸客能力，就完全被浪費掉了，這個(gè)漏洞比較大。當然，像陳列的關(guān)聯(lián)性、專(zhuān)業(yè)性等等，能做到的門(mén)店就更少了。
第五個(gè)手指縫：促銷(xiāo)活動(dòng)的漏洞。各個(gè)企業(yè)常見(jiàn)的促銷(xiāo)活動(dòng)，主要是簡(jiǎn)單的買(mǎi)贈、會(huì )員雙倍積分等，這種促銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有差異化，沒(méi)有針對性，比較同質(zhì)化，競爭對手很容易復制。在初期的時(shí)候，這種方式可能發(fā)揮了較大作用，但是等所有的藥店都這樣做時(shí)，就不會(huì )起到特別滿(mǎn)意的效果。而我們藥店的企劃人員，已經(jīng)習慣了這種做法，很多人沒(méi)有意識到，以這種方式進(jìn)行促銷(xiāo)，對顧客已經(jīng)失去了吸引力，促銷(xiāo)的投入都被浪費掉了。
以上所說(shuō)的漏洞就像我們張開(kāi)的那些指縫。為了解決這些漏洞——解決營(yíng)運能力低的問(wèn)題，在什么地方可以提升呢？最容易解決的漏洞又是哪個(gè)呢？
這是值得我們深思的問(wèn)題。
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