管理問(wèn)題經(jīng)常反應在人的身上，但問(wèn)題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這件事該怎么做，容易出現失誤。管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點(diǎn)放在類(lèi)型性問(wèn)題的思考、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。在公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理者要意識到細節的重要性。海恩定律清楚地說(shuō)明了細節的重要性，他認為：每一起嚴重事故的背后，都有9次輕微事故、300起未遂先兆、1000起事故隱患。這說(shuō)明所有的安全問(wèn)題，都是由于不重視細節所造成的。管理是關(guān)注過(guò)程，而不僅僅是結果，緊抓工作過(guò)程中規定動(dòng)作的執行才是管理的核心。
細節與態(tài)度
德國人是非常死板的，明明知道螺絲是圓的，但是如果圖紙上畫(huà)的是方的，他只會(huì )按照圖紙做，絕不會(huì )提醒你螺絲是圓的。有一次，我在德國問(wèn)一個(gè)小伙子，從一個(gè)鎮到另外一個(gè)鎮要走多久？小伙子說(shuō)：“不知道。”我說(shuō)：“你是本地人怎么會(huì )不知道呢？”他說(shuō)：“先生，我只知道這個(gè)距離是
如果態(tài)度沒(méi)有調整，就不能正確理解工作規則，導致管理難度增大。所以，先要調整員工的態(tài)度。方法有如下幾種：
引爆點(diǎn)領(lǐng)導法。將管理中曾經(jīng)出現過(guò)的重大失誤、造成的巨大傷害展示給大家，將這個(gè)后果引爆，引起讓大家的思考，讓大家明白堅決執行工作流程的必要性。家長(cháng)都有教育小孩的經(jīng)驗，小孩哭鬧的時(shí)候很多家長(cháng)都束手無(wú)策，用引爆點(diǎn)領(lǐng)導法就很有效，比如，先把小孩的哭聲錄下來(lái)，等他不哭了就放給他聽(tīng)，讓孩子明白這種噪聲有多討厭，這很管用。員工教育也是一樣，把錯誤展示出來(lái)讓他們吸取教訓。
中央平現象。團隊中總有一些突出分子是產(chǎn)生負面影響的重要因素，集中精力做好這些人的工作，以此迅速帶動(dòng)整體人員的轉變。
魚(yú)缸管理。將公司管理的重要指標和狀態(tài)定期展示給大家，讓大家時(shí)刻都清楚目前的狀況。這就像養金魚(yú)，金魚(yú)在魚(yú)缸中的一舉一動(dòng)始終是透明的。例如，每個(gè)企業(yè)都有員工遲到的問(wèn)題，通常的管理方法是罰款、通報批評等，我的辦法是只抓核心人物，公布我直接管理的遲到干部名單，把他們這種不符合規則的現象暴露出來(lái)，以此來(lái)警戒其他員工。
風(fēng)紀扣原理。設計一些簡(jiǎn)單的訓練程序，讓大家習慣服從命令。軍裝上都有風(fēng)紀扣，部隊要求每個(gè)軍人都必須扣好風(fēng)紀扣，其實(shí)，扣不扣風(fēng)紀扣與軍人的作戰能力沒(méi)有任何聯(lián)系，風(fēng)紀扣的作用只是讓軍人養成絕對服從的習慣。叫你扣上就得扣上，沒(méi)有任何理由。服從與**的戰斗力有巨大的關(guān)系，在戰場(chǎng)上，讓你沖就得沖，不能問(wèn)為什么，服從命令是條件反射的行為，不需要思考。但是，企業(yè)的管理相比之下就差很多，員工對于上級布置的任務(wù)經(jīng)常會(huì )討價(jià)還價(jià)，用自己的思維來(lái)調整企業(yè)的規則，所以，要改變下屬的態(tài)度就需要設計像風(fēng)紀扣這樣的東西，通過(guò)簡(jiǎn)單的形式讓大家養成服從的習慣。
細節與標準化管理
如果想讓一個(gè)管理模型能夠連續下去，能夠從A企業(yè)復制到B企業(yè)，就必須實(shí)現標準化。
標準化不是一朝一夕的事情，一般來(lái)說(shuō)需要經(jīng)歷三個(gè)階段：
第一階段：明確。解決管理規則有無(wú)的問(wèn)題。
第二階段：準確。對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產(chǎn)生歧義。ISO9000里有一個(gè)非常核心的思想：寫(xiě)你所說(shuō)的，說(shuō)你所做的，做你所寫(xiě)的。寫(xiě)、說(shuō)、做應該完全一致。因此，對于流程和崗位規范的描述一定要準確。
第三階段：精確。精細化管理是指規則的精確，盡量數據化。
管理層次的劃分
管理的過(guò)程就是流程穿越崗位的過(guò)程。每個(gè)部門(mén)都有一些不同層次的行為，一件事情通過(guò)流程穿越不同部門(mén)的不同崗位，這是管理中的正常狀態(tài)。管理分為以下幾個(gè)層次：
第一層次：基層管理者。主要工作是深入調研，幫助中層和上層管理者了解正常的管理狀態(tài)，了解基層的第一手材料。
第二層次：中層管理者。每位中層管理者都是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，主要工作是站在專(zhuān)業(yè)的角度對深入調研的數據進(jìn)行分析。
第三層次：高層管理者。高層應該做的是明確重心，在中層專(zhuān)家分析的基礎上確定哪些事是近階段管理的核心，也就是做決策。
明確重心之后，高層管理者的工作重點(diǎn)是制定規則，使整個(gè)團隊能按照規則去做。中層干部則在高層制定的規則上進(jìn)行細化和分解，達到規則專(zhuān)業(yè)化。比如，高層希望調整公司的資金結構，適度參與基金的投資，只要確定了這個(gè)方向，接下來(lái)關(guān)于資本結構怎么調整、基金投資怎么做，應該是分管財務(wù)的管理者要考慮的事，由他們拿出詳細的操作方案，報上層決策者批準?；鶎討撟龅氖沁M(jìn)行員工的培育，把管理規則變成員工的行為習慣。因此，管理的層次是可以通過(guò)高中基三個(gè)層面來(lái)實(shí)施的。
管理層次的劃分對于把握管理的節奏，把高層管理者從日?，嵤轮薪饷摮鰜?lái)有重要作用，這也是時(shí)間管理的第一原則——崗位定位原則。每個(gè)管理者都要明確自己崗位的具體職責，在工作中明確以下幾點(diǎn)：
第一、發(fā)現點(diǎn)的問(wèn)題、尋求面的解決。管理者應該著(zhù)重思考類(lèi)型性問(wèn)題，偶爾有員工遲到不是大問(wèn)題，如果你發(fā)現下屬多次遲到，就應該考慮他是不是在鬧情緒，是不是有想法。如果有很多員工遲到，遲到的面達到了30％，這就說(shuō)明管理松懈，就是從點(diǎn)的問(wèn)題上升到了面的問(wèn)題。
第二、問(wèn)題出在崗位、答案藏在流程。管理問(wèn)題經(jīng)常反應在人的身上，但問(wèn)題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這個(gè)事該怎么做，容易出現失誤。中石油的油井在四川的開(kāi)縣曾經(jīng)發(fā)生井噴，很多人都責怪基層一線(xiàn)的人，他們當然有一定的責任，但是，更重要的責任是他們的上司?，F場(chǎng)工作的很多流程設計存在問(wèn)題，比如流程中規定：出現緊急情況，一線(xiàn)人員沒(méi)有臨場(chǎng)處理的權利，一定要請示上級。但是，很多高層領(lǐng)導的私人電話(huà)不公開(kāi)，晚上沒(méi)有辦法聯(lián)絡(luò )上，對群眾的宣傳疏導以及應急預案都沒(méi)有，這些都是高層管理者的問(wèn)題。很多管理問(wèn)題看上去是一個(gè)人的問(wèn)題、一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，事實(shí)上是整個(gè)管理的規范問(wèn)題，流程設計的問(wèn)題。
第三、崗位阻截了流程是因為操作的培訓缺位。有了流程，但是員工沒(méi)有按照流程來(lái)做，這也是干部的責任，因為培訓不到位。英國的企業(yè)把一個(gè)大學(xué)生培養成中層管理者，前后需要20年的時(shí)間，培訓總成本是75萬(wàn)英鎊。日本一個(gè)普通員工的入職教育培訓，平均投入成本是400萬(wàn)日元。合格的勞動(dòng)者需要成長(cháng)的過(guò)程，流程做得再詳細，如果缺乏嚴格的訓練，他們就無(wú)法成為熟練的操作人員，管理還是沒(méi)做到位。
管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點(diǎn)放在類(lèi)型性問(wèn)題的思考、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。
第四、流程的實(shí)施要借助一系列的工具和手段。很多問(wèn)題的解決要最終靠具體的管理工具。歐美國家的出租汽車(chē)要管理很多在外車(chē)輛，他們的管理方法非?？茖W(xué)，每輛汽車(chē)上都裝了一個(gè)卡片，自動(dòng)記錄出發(fā)的時(shí)間、停車(chē)時(shí)間、熄火時(shí)間、公里數、耗油等詳細信息。車(chē)在某個(gè)時(shí)段跑了多少公里、是否堵車(chē)、是否超速，每時(shí)每刻都在管理人員的關(guān)注范圍之內。這些技術(shù)使得司機即使在外面都處于嚴密的監視之中。
第五、監督和授權并行。監督是管理中一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節，如果只強調信任，不強調監督與控制，就一定會(huì )出問(wèn)題。管理者接受監督是管理的要求，監督是一種保護也是一種愛(ài)護，這樣就不容易出問(wèn)題。
細節的意識是需要培養的。細節思維訓練可以幫助管理者有效培養下屬的細節意識：
第一、做清單訓練。學(xué)會(huì )做每天的工作清單，這是養成細節思維的第一個(gè)做法。通過(guò)反復嚴格的訓練，慢慢養成一種比較嚴密的習慣。
第二、明確結點(diǎn)。結點(diǎn)是指崗位與崗位之間、部門(mén)與部門(mén)之間、企業(yè)內部與社會(huì )的銜接。事情的流程都有輸入和輸出兩個(gè)方面，管理中最容易出問(wèn)題的就是輸入與輸出的銜接部分，所以要通過(guò)一系列手段來(lái)訓練員工集中關(guān)注結點(diǎn)問(wèn)題。在企業(yè)實(shí)施的訓練中，通常提倡三種做法：一、承諾制。給下屬布置任務(wù)，盡可能以簽單的方式，強化責任感與銜接的準確度；二、進(jìn)度表。若干人做一件事情必須列進(jìn)度表，使每一個(gè)人都知道具體的時(shí)間、地點(diǎn)、成本、負責人、驗收標準等等，這樣可以讓大家之間的銜接比較嚴密；三、口頭復述。有些簡(jiǎn)單的命令和指示不一定寫(xiě)條子，讓下屬養成口頭復述的習慣，防止指令的誤差。
第三、換位思考。多為下屬、客戶(hù)考慮，只要養成為服務(wù)對象思考問(wèn)題的習慣，細節意識自然就有了。
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