憑什么讓我對你“忠”
作者: 張偉俊 時(shí)間: 2010年12月14日 來(lái)源: 財富中文網(wǎng)
老板們往往把“忠誠”作為選人的重要標準，但這個(gè)詞本身就是個(gè)悖論。
幾年前，一位身價(jià)百億的民企老總讓我幫助其確立企業(yè)管理人員的選拔和培養標準，即建立所謂的“勝任力模型”。這是我當管理咨詢(xún)顧問(wèn)時(shí)的“拿手好戲”，早已洗手不干了，可人情難卻，不得已，客串了一回。名義上由我領(lǐng)銜的咨詢(xún)團隊與客戶(hù)配合良好，整個(gè)建模過(guò)程一帆風(fēng)順，不出三個(gè)月，大功告成?？蓻](méi)料到，在“匯報演出”時(shí)，老板突然提出，要把“忠誠”作為一項頭等重要的標準，加入到這個(gè)管理人才的標準體系中去。 “現在的人太不講忠誠了，動(dòng)不動(dòng)就跳槽，忘恩負義……”從企業(yè)老板的角度出發(fā)，我當然理解這位老總為什么會(huì )對跳槽如此不感冒，為什么對下屬的忠誠如此向往。但是，對于選人、用人和育人的標準而言，如今世上有沒(méi)有他所說(shuō)的“忠誠”這一單純的品質(zhì)？這似乎要打一個(gè)大問(wèn)號。 “老板，這個(gè)問(wèn)題很有學(xué)術(shù)探討價(jià)值。您看，當年國民黨的大批逃兵對‘黨國不忠’，但加入了共產(chǎn)黨的軍隊后卻十分忠誠，為什么？上世紀八、九十年代，很多學(xué)生去歐美念書(shū)后就留在那里不回來(lái)了，當時(shí)大家都怪他們對國家不忠；然而本世紀初，這些人又不請自來(lái)，大批大批地回歸了，您知道，現在很多‘海龜’都成‘海帶’了。您是否認為這些人現在都‘改邪歸正’、精忠報國了呢？”看到老板臉上出現了困惑的神情，而與會(huì )高管們又露出了難以察覺(jué)的、意味深長(cháng)的笑容，我越發(fā)起勁了：“也許，那種純粹的、不受天時(shí)地利條件影響的‘忠誠’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一說(shuō)，意思是淮南的橘樹(shù)移植到淮河以北就變?yōu)殍讟?shù)了。環(huán)境變了，事物的性質(zhì)也會(huì )跟著(zhù)變 ……” 就這樣, 當著(zhù)十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小時(shí)。終于，老板“龍顏”掛不住了，他一拍桌子，宣布了“學(xué)術(shù)探討”的終結：“反正，我就是喜歡忠誠的人，你們就按照這個(gè)精神去操作吧！” 在職場(chǎng)里混了這么多年，我知道，作為咨詢(xún)顧問(wèn)，此刻除了表現“忠誠”，我已經(jīng)不可能再有其他作為了：“好吧，我們盡力而為。” 兩星期后，最終的咨詢(xún)成果中多出了一個(gè)“忠誠標準”：管理人員需要“忠于崗位、忠于企業(yè)”。在具體要求中，我們羅列了“遵守紀律，服從上級”；“抵制獵頭誘惑，不為其他公司優(yōu)厚待遇所動(dòng)”；“即使企業(yè)對自己不公，也能夠坦然接受并堅持維護企業(yè)利益，為企業(yè)盡心盡力”等細則。老板滿(mǎn)意了，公司付款了，但我卻久久不能釋?xiě)选?/p> 兩個(gè)月前，我的一位教練對象又與我談起“忠誠”這一課題。他說(shuō)，他要在公司中建立一種忠誠文化，希望我助他一臂之力。這下，我幾年的“郁悶”有了釋放的機會(huì )，頓時(shí)“斗志昂揚”起來(lái)：“老板，什么叫‘忠誠’？先請下個(gè)定義。” 老板一下傻了眼。 “讓我們把‘忠誠’這兩個(gè)字分拆了，你就會(huì )覺(jué)得容易些。先說(shuō)‘誠’吧，它是什么意思？” “不說(shuō)謊，講真話(huà)，說(shuō)到做到。” “好極了。那不就是‘誠信’的意思？我們干嗎不用這個(gè)大家都能接受的概念呢？再說(shuō)‘忠’吧，什么意思？” 老板開(kāi)始吱吱唔唔，老半天說(shuō)不到點(diǎn)子上來(lái)。 “我來(lái)代你說(shuō)吧，不就是‘服從命令聽(tīng)指揮，我說(shuō)咋辦就咋辦’嗎？” 老板想了想：“好像是，但這好像又有些問(wèn)題。” 感受到老板的悟性，我決定刺激他一下：“是啊。你前兩次決策失誤、盲目擴張時(shí)，要是你的下屬們不那么‘忠’，敢于與你唱唱反調的話(huà)，你那兩局可能就不會(huì )輸得那么慘了。” 老板若有所思：“那些能讓我看得上眼的人，往往比較有自己的想法，但倔頭倔腦的，不好用；而那些聽(tīng)話(huà)的，往往又不那么中用。” “是啊，魚(yú)與熊掌，不可兼得”?？吹嚼习屙樦?zhù)我豎的桿子往上爬，我便開(kāi)始“說(shuō)教”了：“‘忠’，也有不同類(lèi)型，您需要選擇。第一種‘忠’是絕對的忠，只要是你老板說(shuō)的，一律正確，一概執行；理解的執行，不理解的也執行。第二種‘忠’具有相對性，這種‘忠臣’會(huì )思考，有主見(jiàn)。他服從真理，不盲從老板。他會(huì )站在公司即老板利益的立場(chǎng)上，對老板質(zhì)疑，向老板挑戰。當然，要是你做得太不像話(huà)，他也會(huì )用腳投票。仔細想想，你要哪一種‘忠’？” 一小時(shí)的交流之后，老板明確表示，要開(kāi)始在公司里宣傳、發(fā)揚“第二種忠誠”。 對于忠誠的誤讀，主要在“忠”字上。在總結了先秦、兩漢文化精粹的《說(shuō)文解字》中，對忠的解釋為“忠，敬也，盡心曰忠”。古以不懈于心為敬，即竭誠盡責就是忠的表現；而“忠”字在構造上也有“存心居中，正直不偏”的含義，所以忠又為正直之德?？梢?jiàn)，對“忠”最早的判斷參照物，是普遍的道德標準，是一個(gè)倫理概念。 在此之前，董仲舒把儒家的倫理思想概括為“三綱五常”；之后的歷朝歷代又逐漸把“忠”由原來(lái)儒家的倫理范疇演變成為重要的政治道德范疇，并將其含義主要指向君主。這樣“忠”便有了主要的體現對象，形成了所謂“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。 兩千年以降，愚忠不但沒(méi)有被淡化，反而得到了表現形式上的強化，以至于在上個(gè)世紀六七十年代達到了登峰造極的地步。我本人是跳過(guò)忠字舞，唱過(guò)忠字歌的。當時(shí)整個(gè)社會(huì )上上下下都籠罩在一片瘋狂的“忠”氣氛之中，我們這些小孩子跟著(zhù)成人獻忠心、表忠言，還覺(jué)得挺有意思。放在這樣的大背景下看，今天中國的企業(yè)老板多少有些帝王情結，就不難理解了。 孫中山先生曾說(shuō)：“古時(shí)所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們在民國之內，照道理上說(shuō)，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國，忠于民，要為四萬(wàn)萬(wàn)人去效忠。為四萬(wàn)萬(wàn)人效忠，比較為一人效忠要高尚得多。”同理，在企業(yè)之內，照道理上說(shuō)，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業(yè)、忠于事業(yè)，比較為一人效忠要高尚得多。面對愈演愈烈的“人才戰爭”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業(yè)盡力。 或許，正是由于人們對“忠”的本義的曲解，如今但凡有點(diǎn)個(gè)性的年輕人，對“忠誠”這個(gè)字眼都頗為反感。老板你越強調忠誠，你的優(yōu)秀人才離你的心理距離就越遠。從這個(gè)意義上說(shuō)，“忠誠”兩字說(shuō)得越多，實(shí)際的效果反而越差。 不久前，我在中部地區訪(fǎng)談了一位年輕的總經(jīng)理。兩年來(lái)，他雷厲風(fēng)行、大刀闊斧的改革為公司帶來(lái)了翻天覆地的變化，贏(yíng)得了投資者和員工的一片喝彩聲。坐在他的車(chē)里，發(fā)現車(chē)座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球？”“不，防身用的。”“為什么？”被逼無(wú)奈，他向我講述了自己如何冒著(zhù)生命危險，與各種地方邪惡勢力、貪污盜竊分子做斗爭的經(jīng)歷，跌宕起伏，兇猛險惡。我問(wèn)：“老板離你1,500公里，又難得才來(lái)一趟，干嗎對他如此忠誠？”答曰：“他從來(lái)沒(méi)有要求過(guò)忠誠。只是他對我如此信任，我覺(jué)得應該對他給我的這個(gè)崗位負責。” 
張偉俊為知名領(lǐng)導力專(zhuān)家，目前主要為民企董事長(cháng)和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國以“總裁教練”為專(zhuān)職的“第一人”。
哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)
哈佛商學(xué)院UPS基金企業(yè)物流教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版了《服務(wù)利潤鏈》一書(shū)，綜合了戰略服務(wù)理論、顧客忠誠度及員工忠誠度與企業(yè)利潤的關(guān)系，并且指出，員工的忠誠度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。這種觀(guān)點(diǎn)得到了越來(lái)越多的實(shí)證支持。例如，韜?；輴傋稍?xún)公司（Towers Watson ）過(guò)去幾年舉行的WorkChina最佳雇主調研的數據表明，員工忠誠度指數得分較高的公司，股東回報率幾乎比忠誠度指數較低的公司高200%。
員工忠誠的重要性不言而喻。那么，西方人如何定義忠誠？1996年，在忠誠研究方面享有盛譽(yù)的弗雷德里克·萊奇赫爾德（Frederick F. Reichheld）出版了《忠誠效應》（The Loyalty Effect）。書(shū)中把“忠誠”定義成“為了鞏固某個(gè)關(guān)系而做出投資或個(gè)人犧牲的意愿”。相比起中國把“忠”定義為“正直之德”而言，西方的忠誠更加強調關(guān)系性或互動(dòng)性，即人們忠誠與否，要通過(guò)與他人或團隊的相互影響來(lái)判斷和達成承諾，而不是生而有之，更需要在組織環(huán)境中去培育。
美國的SAS公司通過(guò)建立“員工與公司之間的信任感”為基礎的企業(yè)文化培育員工忠誠度：SAS擁有一長(cháng)串的福利措施——每月只需支付410美元，就能享受細心的兒童看護，報銷(xiāo)率達90%的醫療保險，無(wú)限期的病假，由4名醫生和10名執業(yè)護士組成的醫療中心（員工可免費就診），約6,130平方米的免費健身房和游泳池，可供借閱的圖書(shū)館，以及為孩子們準備的夏令營(yíng)。這些做法，讓SAS成為人員流動(dòng)率行業(yè)內最低、利潤率最高的企業(yè)，連續13年躋身卓越雇主排行榜。
但千萬(wàn)不要以為SAS的員工忠誠度僅僅依靠一系列福利就可換來(lái)。它們只能維持有限的時(shí)間。那些失敗的企業(yè)CEO總是說(shuō)，我為員工提供了最好的福利待遇，但他們根本不領(lǐng)情。事實(shí)上，即使在員工表達對企業(yè)滿(mǎn)意的時(shí)候，也并不意味著(zhù)他們對企業(yè)忠誠。Walker Information自2001年起就開(kāi)展針對員工忠誠度的調查，在最近一次調查中，對來(lái)自美國不同企業(yè)超過(guò)3,000名員工的調查數據進(jìn)行分析后，發(fā)現有70%的被調查者對當前所服務(wù)的公司滿(mǎn)意。但是，只有30%的被調查者對公司忠誠。調查發(fā)現，員工之所以能夠忠誠，除了福利待遇外，關(guān)鍵要做好三方面的工作：
首先是公平感。不患寡而患不均，這是對CEO之下任何層級的員工都適用的信條。上級的官僚作風(fēng)或者在報酬、考核上的不公平，會(huì )嚴重影響員工對工作的投入，從而影響客戶(hù)對公司服務(wù)的評價(jià)?？上У氖?，不少管理者總是停留在自我的想象中，而很少關(guān)注下屬的感受。
其次是信任感。喬布斯是塑造品牌忠誠度的高手，也是培育員工忠誠度的高手。他成功的秘密就是給予團隊足夠的信任，“創(chuàng )造者在幕后推動(dòng)蘋(píng)果電腦。我的工作就是為他們提供空間，清理體制。”
第三是成就感。讓員工從事有意義的工作，這是越來(lái)越多“80后”員工的渴求。幫助員工理解自己工作的重要性，能夠給他們成功的感覺(jué)。日本理化學(xué)工業(yè)的員工70%有身體障礙，但因為公司營(yíng)造了“身心障礙者可以有所貢獻、獲得贊揚與肯定”的企業(yè)文化，所有員工都帶著(zhù)驕傲工作，最終贏(yíng)得日本最了不起企業(yè)的稱(chēng)號。
當公司把這幾方面的工作做好，員工身上自然會(huì )多了一份責任感。正是這種發(fā)自?xún)刃牡牧α?，才可能讓公司和員工并肩走得更長(cháng)久，正如李嘉誠先生今年在汕頭大學(xué)畢業(yè)典禮所言：“……若你能盡你的忠誠，努力在責任路上活出豐盛、快樂(lè )和充滿(mǎn)尊嚴的人生，日后能成就大業(yè)者，能出類(lèi)拔萃者，能出塵不染者，舍你其誰(shuí)？”
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