1.什么是管理層次
所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時(shí)，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個(gè)人所能承擔的范圍時(shí)，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來(lái)分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個(gè)層次。隨著(zhù)組織規模的進(jìn)一步擴大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來(lái)分擔自己的工作，依此類(lèi)推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。
從一定意義上來(lái)講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著(zhù)費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調和控制的工作量，所有這些都意味著(zhù)費用的不斷增加。其次，隨著(zhù)管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達時(shí)，不可避免地會(huì )產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動(dòng)同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問(wèn)題。此外，眾多的部門(mén)和層次也使得計劃和控制活動(dòng)更為復雜。一個(gè)在高層顯得清晰完整的計劃方案會(huì )因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調。隨著(zhù)層次和管理者人數的增多，控制活動(dòng)會(huì )更加困難，但也更為重要。
顯然，當組織規模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著(zhù)-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著(zhù)兩種類(lèi)型的組織結構形態(tài)，前者稱(chēng)為扁平型結構，后者則稱(chēng)為高聳型結構。一般來(lái)說(shuō)，傳統的企業(yè)結構傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來(lái)，企業(yè)組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。
2.管理層次的產(chǎn)生
當生產(chǎn)力十分低下，社會(huì )分工極其簡(jiǎn)單的時(shí)候，基本的生產(chǎn)勞動(dòng)是個(gè)的，計劃、組織、實(shí)施、執行直至成果的享受，可能都是一個(gè)人。所謂的理者也就是勞動(dòng)者自己。隨著(zhù)生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，人們的活動(dòng)也復雜起來(lái)。
勞動(dòng)的方式逐漸由個(gè)體向群體發(fā)展，一項工作往往需要有幾個(gè)人一起做，有分工協(xié)作，這就出現了人與人之間的關(guān)系問(wèn)題，出現了管理者與被管理者。
一開(kāi)始，管理者與被管理者關(guān)系比較簡(jiǎn)單，管理者領(lǐng)導較多的人尚能有效實(shí)現目標。但隨著(zhù)生產(chǎn)力的發(fā)展，科技的進(jìn)步，以及經(jīng)濟的增長(cháng)，組織規越來(lái)越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復雜化。為處理這些錯綜復雜的系，管理者需要花費大量的時(shí)間和精力，而對于一個(gè)主管者來(lái)講，其能力精力和時(shí)間都是有限度的，例如現代心理學(xué)研究定量地證明：對于大多數來(lái)說(shuō)，同時(shí)思考兩個(gè)以上問(wèn)題時(shí)，思維效率將大大降低。因此，主管者要有效地領(lǐng)導下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問(wèn)題，即管寬度問(wèn)題。
3.組織層次的分工以及相互關(guān)系
在組織的縱向結構中，通過(guò)組織層次的劃分，組織目標也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀(guān)上要求每一管理層次都應有明確的分工。
一個(gè)組織中管理層次的多少，應具體地根據組織規模的大小，活動(dòng)的點(diǎn)以及管理寬度而定。如前所述，一般說(shuō)來(lái)，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。
（1）對于上層來(lái)講，其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對整個(gè)組織實(shí)行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實(shí)現目標的一些大政方針。
（2）中層的主要任務(wù)是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實(shí)施案、步驟和程序，按部門(mén)分配資源，協(xié)調下級的活動(dòng)，以及評價(jià)組織活動(dòng)成果和制訂糾正偏離目標的措施等。
（3）基層的主要任務(wù)就是按照規定的劃和程序，協(xié)調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務(wù)。美國斯隆管學(xué)院提出一種叫做“安東尼結構”（AnthonyStructure）的經(jīng)營(yíng)管理層次構。該結構把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次，即戰略規劃層、戰術(shù)計劃層和運行理層。這相當于我們上面所說(shuō)的上層、中層、基層的劃分法。這三個(gè)層次情況如表1所示。
1.管理的層次
傳統管理的層次分為高層領(lǐng)導、中層主管和一線(xiàn)主管，在企業(yè)中的職責如圖2所示：
圖2 管理的層次示意圖
各層級的管理者應該各司其職，努力做好份內的工作，不要做上一層級或下一層級的工作，否則就會(huì )出現串崗現象。在實(shí)際工作中，往往出現向下串崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的工作，經(jīng)理在做主管的工作，主管在做員工的工作，而員工則三五一群地圍在一起討論公司的戰略規劃——這原本是總經(jīng)理的工作。
串崗是一種很奇怪的現象，最后的結果是員工太過(guò)空閑，主管太過(guò)忙碌，總經(jīng)理更是忙得不亦樂(lè )乎，這到底是為什么呢？
2.“問(wèn)題猴子”的管理
“問(wèn)題猴子”是由串崗現象引發(fā)的常見(jiàn)問(wèn)題，指的是員工在工作中動(dòng)輒請示主管，讓主管替他解決問(wèn)題，而主管沒(méi)有對所請示的問(wèn)題加以區分，一概代為解決，從而形成惡性循環(huán)，出現“員工給管理者布置任務(wù)”的怪圈，導致主管不堪重負，員工反而得到了過(guò)多的空閑。
在評判“問(wèn)題猴子”屬于誰(shuí)時(shí)，會(huì )涉及授權層級的分類(lèi)，我們可以根據風(fēng)險、責任和下屬的能力作為評估的標準：
第一，當風(fēng)險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時(shí)，要將其作為對教育訓練下屬的大好機會(huì )，讓下屬得到一次鍛煉學(xué)習的機會(huì )。
第二，當風(fēng)險、責任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，主管要將“問(wèn)題猴子”還給下屬，進(jìn)行適當過(guò)程控制和進(jìn)度監督，盡量不直接參與問(wèn)題的解決。
第一，當風(fēng)險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時(shí)，主管可以和下屬共同思考，擬定計劃，制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表，然后帶領(lǐng)下屬逐步完成計劃。對于下屬可以完成的部分，主管要讓其自己完成；對于下屬無(wú)法獨立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后讓下屬做工作總結。下次再遇到類(lèi)似問(wèn)題時(shí)，下屬通常就可以獨立完成了。
第二，當風(fēng)險、責任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，主管與下屬溝通要有一個(gè)“甜蜜的開(kāi)始”，就是首先給予下屬適當的認同和肯定，鼓勵他獨立完成。當下屬進(jìn)一步請求主管做出明確指示時(shí)，再發(fā)出明確的工作指令。
第一，每個(gè)人都應該照看好自己的“猴子”；
第二，每個(gè)人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的標準是什么；
第三，不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”；
第四，不要出現無(wú)人照看的“猴子”，也不要出現有兩個(gè)以上主人的“猴子”。
【案例】
自己搞定
一天，王主管坐在辦公室里，下屬小李過(guò)來(lái)請示，說(shuō)：“隔壁車(chē)間正在漏水，空調水滴到我們車(chē)間倉庫這邊了，給我們帶來(lái)了不少麻煩。這事涉及別的部門(mén)，是不是請您過(guò)去跟他們打個(gè)招呼？”王主管馬上說(shuō)：“好！我去看看！”
剛走出辦公室，王主管心里想：“不對??！怎么又變成我去干了？怪不得我這么忙！”于是馬上把小李叫了回來(lái)，說(shuō)：“剛才這個(gè)問(wèn)題你完全可以處理的，所以還是你自己去協(xié)調一下，協(xié)調的結果告訴我，你協(xié)調不了了再來(lái)找我，去吧?！?/font>
15分鐘之后，小李過(guò)來(lái)匯報：“不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了?！?/span>
3.管理的技能
管理者需要掌握的主要技能有專(zhuān)業(yè)技能、概括技能和人際技能三類(lèi)。
專(zhuān)業(yè)技能指專(zhuān)業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類(lèi)技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低，對專(zhuān)業(yè)技能的要求就越高。
概括技能指理性思考、分析、判斷、決策的能力。這類(lèi)技能相對務(wù)虛，職務(wù)越高，對概括技能的要求也就越高。
人際技能即人力資源管理的能力。在實(shí)際工作中，人力資源管理的能力常常被管理者忽視。這是不論職務(wù)高低都應當掌握的技能，當然，高階主管與一線(xiàn)主管的人際技能內涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運用；一線(xiàn)主管則是調動(dòng)員工的積極性，使其能愉快地做事。
各層級管理者對三類(lèi)技能的要求如圖3所示：
圖3
由員工提升為主管的人，專(zhuān)業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒(méi)有受過(guò)管理方面的訓練，人際技能、概括技能較低，往往仍將自己定位于骨干員工，因此阻礙他們成為一個(gè)合格的主管。因此，隨著(zhù)職務(wù)的提升，主管要重視管理理論的學(xué)習，努力培養自己的概括技能和人際技能。
4.主管的兩種常見(jiàn)病癥
主管的常見(jiàn)病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種。
癥狀。年輕主管在工作中往往會(huì )走兩個(gè)極端：第一，急于求成。具體表現為仍將自己定位為骨干員工，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；或者敢于管理，卻過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)會(huì )將自己意愿強加于人，導致人際關(guān)系處理不當。第二，過(guò)于和緩。具體表現為不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，不敢管理，認為與其花時(shí)間教員工，還不如親自去做，因此使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。
治療。針對以上病癥，年輕主管應當要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦；敢于管理、嚴格管理；善于管理、掌握技巧。
年輕主管并發(fā)癥的癥狀：
①
②
癥狀。老主管綜合癥的癥狀主要有：經(jīng)驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng )新，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)；工作目標不明確，制定計劃不周詳，管理執行不到位；行為過(guò)程控制不力，事后檢討不予改進(jìn)；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，泛人情化。
治療。老主管并不是指年齡大的主管，如果一個(gè)主管在同一個(gè)崗位做了三年以上，仍然沒(méi)有創(chuàng )新、進(jìn)取、成長(cháng)，就可以稱(chēng)為老主管。因此，包括年輕主管在內的所有主管都應該不斷警示自己：不能安于現狀，要適當給自己、給下屬以壓力，努力創(chuàng )新，否則只會(huì )使部門(mén)乃至企業(yè)走向衰亡。
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