此文乃 Andy老師所作，如今再讀，仍覺(jué)受益匪淺，遂分享之，希望對正在四大奮戰的、想加入四大奮戰的兄弟姐妹們有所幫助。已授權。先試發(fā)兩段，如果大家覺(jué)得 好，在發(fā)之。
序言
畢業(yè)后來(lái)到普華，從事審計工作，如今已經(jīng)五個(gè)年頭了。在這五年里，通過(guò)和同事們一起努力的工作，得到了 一些感悟，也總結了一些我認為不錯的工作方法，這里和大家分享，希望大家取其精華去其糟粕，為之后的工作帶來(lái)幫助。
下面根據公司的 level狀況將我的體會(huì )分為A2、A1、SA3和SA2&1四個(gè)階段闡述，并在最后附上了一些我認為對大家工作或許會(huì )有些幫助的附件，供大家參 考。
第一章：A2階段
一．心態(tài)要好，要自信
作為新入職的A2，也許在項目上遇到了很多讓自己很迷惑的問(wèn) 題，而這些問(wèn)題，有時(shí)會(huì )被自己的A1或者senior認為是stupid的question。這時(shí)一定不能氣餒，覺(jué)得自己是不是真的很stupid，或者 不適合干這行。其實(shí)我可以負責任的告訴遇到這類(lèi)困難的新同事，出現這樣的情況是非常非常正常的。記得我剛進(jìn)公司的時(shí)候，做一個(gè)小項目，負責10個(gè)左右的 balance sheet科目，當時(shí)什么也不懂，senior讓我去問(wèn)客戶(hù)要銀行對賬單和余額調節表，我便原話(huà)轉告了客戶(hù)。誰(shuí)知道客戶(hù)看了看我，問(wèn)“你是要最后一個(gè)月的 還是要全年的”。我之前也沒(méi)要過(guò)，哪兒懂這個(gè)啊，于是想了想，覺(jué)得要全年的肯定沒(méi)錯，于是就和客戶(hù)說(shuō)了。誰(shuí)知道她馬上就說(shuō)“全年的太多了給不了，你們去年 也就要了最后一個(gè)月的啊”。我這個(gè)沒(méi)面子啊，心想弄了半天你知道啊，知道我是新來(lái)了就逗我玩兒。還好我屬于臉皮比較厚的那種，笑著(zhù)把最后一個(gè)月的問(wèn)客戶(hù)要 了。事后我仔細想想，有些事情真的是這樣，做過(guò)一遍以后就知道了，但第一次做就很容易搞不清楚狀況，顯得很stupid。遇到這種情況的小朋友，一定不要 有什么挫敗感，甚至以后做事都畏首畏尾的，沒(méi)有必要，一次做錯了以后知道了就行了，而且接觸的新東西越多，犯錯的機會(huì )就越多，最后經(jīng)驗積累的也就越多，這 絕對是一件好事。還有一點(diǎn)，不要總覺(jué)得自己是rookie，你是一個(gè)在學(xué)校里是老大的大四畢業(yè)生。
二．Draft paper
作 為A2，我們接受的第一項任務(wù)也許就是把今年的working paper的架子搭好，那么該如何搭好架子以便我們field work時(shí)會(huì )更efficient呢？下面根據我的經(jīng)驗給大家幾點(diǎn)建議。
1. 盡量理解上一年經(jīng)過(guò)review了的paper
“站 在巨人的肩膀上我們會(huì )看得更遠”，搭paper的架子也一樣。既然去年的working paper已經(jīng)完成并得到審閱，在客戶(hù)整體業(yè)務(wù)，項目的engagement partner和manager的要求沒(méi)有大的變化的情況下我們?yōu)槭裁床粎⒖既ツ甑墓ぷ髂?？因此，我們在搭今年working paper架子的時(shí)候就要先問(wèn)SIC(Senior InCharge)要一下去年database的授權，然后把去年各step里的底稿download到local，好好熟悉一下去年paper的整體結 構和present的思路；
2. 搭架子的時(shí)候“寧抄勿創(chuàng )”
有些新同事比較喜歡創(chuàng )新，覺(jué)得去年做的paper“不怎么 樣”，應該改改，甚至全部推倒重來(lái)。于是便花了大量的時(shí)間去自我創(chuàng )新，但根據我接觸到的實(shí)際情況，往往結果卻是遠遠不如上一年的paper滿(mǎn)足要求。其實(shí) 創(chuàng )新并沒(méi)有錯，關(guān)鍵是對于一個(gè)新入職的A2來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗不足，理解能力有限，很有可能把全年的經(jīng)典不當回事，狂刪一通后又不知道該怎么重新搭建。這樣的工作 方式基本屬于費力不討好，應該堅決杜絕。我這里建議的方法是先按去年的搭今年的架子，覺(jué)得那塊兒自己理解不了或是需要改進(jìn)，和自己的senior溝通一 下，這樣既有助于自己的理解，又能讓senior覺(jué)得自己是在用心的做，而不是一味的照抄，而且還比較節省時(shí)間；
3. 分析paper的結構
搭paper架子的過(guò)程其實(shí)也是了解審計方法和思路的過(guò)程。一張比較好的paper，它的結構應該的非常清晰和完整 的，一般包括幾張sheet：tailor procedure的response(做大項目的時(shí)候一般會(huì )有個(gè)CT instruction，我給小朋友的要求是必須對instruction中的內容每條都要寫(xiě)response，并且建hyperlink到后面的 worksheet)、disclosure、lead、breakdown，以及一些retest或者vouching的work sheet。Paper的完整性是搭架子是需要滿(mǎn)足的首要條件，也是senior review時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的部分；
4. Paper內部的linkage關(guān)系要明確
Paper中會(huì )有會(huì )有很多的數據，這些數據都是應該有來(lái)源的，因此我們可以通過(guò)建 hyperlink的關(guān)系將這些數據的來(lái)源呈現出來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，disclosure中的數據link到lead或者breakdown，lead中的數 據應link到breakdown中，breakdown中的數據應link到客戶(hù)提供的PBC中。一些用于分析的worksheet中的數據比如tie in, retest中的數據一部分link到breakdown中，還有一部分可能會(huì )link到其他審計底稿。Paper中linkage的建立我的建議是越多 越好，能用linkage的絕不key數。這樣一方面不會(huì )造成lead和breakdown對不上的情況，另一方面將整個(gè)審計的脈絡(luò )呈現的十分清楚，更重 要的是，這樣做也為senior review和第二年的update提供了便利。
三．對PwC的三種基本審計方法的理解
我 們的審計過(guò)程實(shí)際上就是對我們出具的審計報告上的數據獲得comfort的過(guò)程。如何獲得comfort? SoC(Summary of Comfort)里給出了三種方法 - Control testing, Substantive test(包括Substantive Analytical Review和Test of Details)，這里談一下我的理解。
在我看來(lái)，這三種獲得comfort的方 法實(shí)際上適合企業(yè)的發(fā)展歷程相一致的。在企業(yè)成立的初期，業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，收入主要體現在單筆的合同和收款，成本主要體現在單筆的發(fā)票和付款。在這種情況下 對應的審計方法其實(shí)很好選擇 – 主要靠抽憑，主要是Reperforming和Examination的過(guò)程?？纯唇^大部分的合同是不是真實(shí)，相關(guān)經(jīng)辦人員有沒(méi)有把他們家的洗衣費之類(lèi)的 也貼票報了。這其實(shí)就是Test of Details的基本思路，在不會(huì )費太大力氣的情況下采用檢查細節的方法取得財務(wù)數據的comfort。這種方法簡(jiǎn)單、直接、有效，獲得的comfort 程度也是最大的；
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，規模不斷擴大，以前是一個(gè)項目，現在是幾個(gè)項目了，這種情況下審計師要是再撲到所有的細節里去抽憑就變 得不efficient了(雖然還是那么effective)，這時(shí)候我們可以用另一種方法，將公司的幾個(gè)項目進(jìn)行橫向比較，或是一個(gè)項目按年份進(jìn)行縱向 比較來(lái)獲取comfort。比如說(shuō)幾個(gè)性質(zhì)基本相同的項目，規模也基本相同，Revenue都大約是100元，其中大部分項目的Cost是60元，但有一 個(gè)項目Cost是90元，這時(shí)候我們需要“不comfort”，覺(jué)得“不reasonable”，認為“it doesn’t make sense”，關(guān)注其中是否存在虛增成本的情況，是不是相關(guān)經(jīng)辦人員把他們家的洗衣費之類(lèi)的也貼票報了；同樣的，同一個(gè)項目前一年毛利是40元，今年業(yè)務(wù) 上沒(méi)有任何特殊情況發(fā)生但毛利變成了10元，這也需要咱們審計師抱著(zhù)懷疑的態(tài)度進(jìn)行關(guān)注，進(jìn)行analytics。以上所說(shuō)的橫行和縱向的比較方法就是 Substantive Analytical Review的基本思路。
又過(guò)了幾年，企業(yè)又發(fā)展了，不但業(yè)務(wù)種類(lèi)擴大了還成立了很多個(gè) 子公司，變成多種經(jīng)營(yíng)的集團公司了。這種情況下由于集團內部各公司業(yè)務(wù)種類(lèi)的不同，項目之間變得不可比了，因此之前所述的橫向比較的方法就變得不是很 effective了。但這時(shí)候我們可以用第三種獲得comfort的方法 – Control testing。對于一個(gè)管理比較完善的集團公司，為了方便其自身的管理，一般都會(huì )制定一套SOP(Standard Operating Precedures)，里面會(huì )分業(yè)務(wù)板塊規定詳細的操作流程，等同于各部門(mén)崗位的工作手冊，公司大業(yè)務(wù)性質(zhì)多不要緊，只要都按制定的操作流程去辦，對于 公司管理層來(lái)說(shuō)，就將評價(jià)各部門(mén)崗位的業(yè)績(jì)是否真實(shí)這一Mission Impossible變成了監督和考量各部門(mén)崗位員工是否按照SOP去做，而后者可以采用抽樣的方法，這就使對集團公司這樣的大公司的業(yè)績(jì)考量變得可行和 efficient了。對于審計來(lái)說(shuō)也一樣，抽憑抽不過(guò)來(lái)，比較分析不可比，不要緊，咱們也沿用上面管理層用的方法。公司SOP一般會(huì )涵蓋業(yè)務(wù)的各個(gè)方 面，我們則需要Scoping出對Financial Statement影響較大的流程，獲得對應的SOP進(jìn)行Understanding，并進(jìn)行Evaluation，如何判斷SOP有效的話(huà)再選樣本進(jìn)行 Validation，最后給出Conclusion，到底是能不能Rely on Control。這其實(shí)就是Control testing的基本思路。
四．對Materiality的理解
Materiality(重要性水平)是貫徹審計工作始 終的一個(gè)非常需要的概念，它是尺度，也是成本。那么該如何理解OM(Overall Materiality)，以及相關(guān)的PM(Planning Materiality)和SUD(Summary of Unadjusted Differences)呢？這里我談一下我的一些理解。
Materiality 其實(shí)是一個(gè)容忍度的概念。比如說(shuō)路人甲實(shí)際口袋里有100元，路人乙問(wèn)審計師這個(gè)人口袋里有多少錢(qián)，審計師調查后說(shuō)有99元，后來(lái)實(shí)際證明是100元，差 1元，路人乙一想，就差1元，算了，這種情況下審計師披露的數據的誤差是報表使用人可以接受的。但如果差10元，估計路人乙就不答應了，審計師披露的數據 就會(huì )被認為誤差讓人難以接受，報表使用人就會(huì )跳起來(lái)。這樣看來(lái)，誤差與真實(shí)值越小審計師的工作就越出色，但是另個(gè)問(wèn)題就是越出色的工作就要做得越細致，越 細致的工作意味著(zhù)越多的成本，這就與審計efficient的精神有背離了。那么我們就要尋找一個(gè)中間狀態(tài)，比如說(shuō)5元以下路人乙能接受，5元以上就不 能，那么這個(gè)5元就是路人乙最大的錯誤容忍度，那我們就可以卡著(zhù)這個(gè)差異去做工作，這樣既能滿(mǎn)足報表使用人的要求，又能節省審計師的成本，做到既 effective又efficient。這個(gè)5元的卡兒，就是Materiality(OM)的概念。而對于審計師來(lái)說(shuō)，要保持一定的謹慎性，最好不要 卡的那么緊，給自己發(fā)現的錯誤打點(diǎn)兒富余，比如說(shuō)20%吧，那么我們工作的時(shí)候就以4元作為我們可以接受的誤差標準，這樣即使事后證明我們還有少量的錯誤 沒(méi)有發(fā)現，如果差異不足1元的話(huà)，整體的誤差也不會(huì )超過(guò)5元(OM)。這個(gè)20%的富余，就是我們常說(shuō)的Haircut的概念，而4元就是PM的概念。又 比如說(shuō)，路人甲把他的錢(qián)分裝在了10個(gè)口袋里，那么我們審計師審計的時(shí)候需要對每個(gè)口袋里的錢(qián)數都進(jìn)行審計，如果這種情況下我們還以4元作為我們審查的標 準的話(huà)，有可能一個(gè)口袋差1元，10個(gè)口袋加起來(lái)就是10元了，就大于OM了。因此我們引入SUD的概念，用OM5元除以10，一份就是0.5元，用這個(gè) 作為我們審計每個(gè)口袋里錢(qián)數的誤差就顯得比較合理了。而這里的口袋類(lèi)似于我們實(shí)際工作中的會(huì )計科目、或者會(huì )計科目的明細，每個(gè)科目或者明細的可容忍誤差加 起來(lái)才是我們對會(huì )計報表的整體誤差OM。
有一點(diǎn)需要說(shuō)明的是我們審計的基本原則是Double E(Effective and Efficient)，因此大家在確定OM、PM、SUD的時(shí)候要在參照PwC Audit Guide的基礎上充分考慮具體項目的實(shí)際情況(比如說(shuō)報表使用人的態(tài)度，報表的使用用途等)，不可只顧著(zhù)照搬計算公式，尤其是對于那種比較多 location的項目，各科目容忍度在單個(gè)entity上的分配可能會(huì )有一些靈活把握的因素，建議做一張Mapping的表把我們在單個(gè)entity、 單個(gè)account上確定獲得的comfort加總起來(lái)和OM進(jìn)行比較，而不是光卡著(zhù)SUD的概念埋頭做。
五．兩個(gè)重點(diǎn)審計步驟的介紹
1. 銀行詢(xún)證函和余額調節表
A2在項目上做的第一項任務(wù)往往是發(fā)函證，這里和大家share一下我對發(fā)銀行函證的理解。
向 銀行發(fā)放詢(xún)證函是為了從銀行這一十分可靠的第三方獲得企業(yè)銀行存款這一科目金額的comfort。這一審計思路說(shuō)白了就是企業(yè)在銀行的存款有多少我們問(wèn)問(wèn) 銀行就知道了。但是值得注意的是，作為審計師，我們簽署的審計報告上的銀行存款的金額是企業(yè)賬面上的數，而并不直接是用銀行中存款的數，而且在實(shí)務(wù)中我們 經(jīng)常會(huì )發(fā)現兩者不等。“企業(yè)賬上的數為什么不等于銀行賬上的數？?jì)烧叩牟铑~是什么？既然不相等銀行函證會(huì )不會(huì )失去了意義？”
直 觀(guān)上來(lái)講，企業(yè)存在銀行的錢(qián)和銀行里存著(zhù)的企業(yè)的錢(qián)其實(shí)說(shuō)的是一回事兒，因此似乎企業(yè)賬上的數和銀行賬上的數應該一致。但現實(shí)中，誰(shuí)家沒(méi)個(gè)意外情況什么 的？比如說(shuō)2008年12月31日那天企業(yè)付款了，記了帳，但銀行那天停電了，沒(méi)有記上，這樣就有差異了，企付銀未付，誰(shuí)的數對，當然是企業(yè)的，所以報告 上的數應該按企業(yè)的數披露。至于銀行，他的數需要讓他自己的審計師幫他調，咱們就不用管了；再比如2008年12月31日那天企業(yè)銀行借款利息到期了銀行 自動(dòng)扣息了，但企業(yè)相關(guān)會(huì )計人員當天剛好拉肚子了，沒(méi)上班，出現差異了，銀付企未付，誰(shuí)的誰(shuí)對，當然是銀行的，所以報告上的數應該按銀行的數披露，或者說(shuō) 按企業(yè)原有的數加上扣息的那筆付款之后的數披露。從上面的例子我們可以看出，企業(yè)賬上的數和銀行賬上的數有的時(shí)候是可以不一樣的，對于差額企業(yè)要編制銀行 余額調節表，而針對表中的差額(調節項)，不能放在哪里就不理睬了，要本著(zhù)實(shí)事求是的原則進(jìn)行分析，企業(yè)錯了企業(yè)調，銀行錯了銀行調(企業(yè)不用調，我們一 般只管企業(yè)的調整)。對銀行余額調節項的調整與否，是我們審計師需要重點(diǎn)關(guān)注的事項，也是新同事最容易犯錯誤的地方。
對 于銀行函證上的數字應該是寫(xiě)客戶(hù)賬面的數據還是銀行對賬單上的數據這里我們討論一下。理論上來(lái)說(shuō)，報告上披露的數據似乎離客戶(hù)賬面數要更近一些，試想如果 銀行確認了客戶(hù)賬面上的數據，那么我們報告上披露的銀行存款數據該多有comfort。但是遺憾的是，銀行一般不會(huì )接受拿著(zhù)企業(yè)的數到他那兒去函證，他手 頭只有他自己的帳，通過(guò)銀行對賬單來(lái)反映，所以我們就只能拿著(zhù)銀行對賬單(A)上的數去做函證，然后審查上文中重點(diǎn)強調的銀行余額調節表(B)，最后采用 A+B=C(企業(yè)賬面數)的方式去verify我們報表中披露的銀行存款的數。值得注意的是，”C=A+B”，A和B的verify缺一不可。
2. 盤(pán)點(diǎn)的思路
如果簡(jiǎn)單理解的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)其實(shí)就是數東西，賬上是10個(gè)，實(shí)際一數8個(gè)，少了兩個(gè)，對不上了，我們就認為很可 能有問(wèn)題。數東西的工作是盤(pán)點(diǎn)的核心，而對于審計師來(lái)說(shuō)，我們更要關(guān)注的是整個(gè)盤(pán)點(diǎn)(以存貨盤(pán)點(diǎn)為例)的一套邏輯。
首先 盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)自己的事，公司制定盤(pán)點(diǎn)計劃，庫管人員實(shí)施，財務(wù)和內審人員監督，外審人員(也就是我們審計師)只是在必要時(shí)(如出具年審報告時(shí))監督并抽查符 合，每次盤(pán)點(diǎn)結束了參與人員簽字畫(huà)押。將上述事項說(shuō)的再細致一點(diǎn)我們就可以感覺(jué)到盤(pán)點(diǎn)工作中需要關(guān)注的問(wèn)題。1. 我們要獲得公司制定盤(pán)點(diǎn)計劃并審查其合理性，然后再對應的填寫(xiě)一下我們PwC要求的一些document；2. 詢(xún)問(wèn)客戶(hù)針對年審工作盤(pán)點(diǎn)的具體時(shí)間和各部門(mén)參與的人員；3. 我們最終關(guān)注的是金額而非數量，因此我們需要首先從財務(wù)部獲得盤(pán)點(diǎn)當日的資產(chǎn)負債表(一般為2008/12/31)，鎖定存貨的余額，然后獲得對應的單項 存貨的明細。這一步非常重要，一定要保證明細(分倉庫、分性質(zhì))的合計能和資產(chǎn)負債表中存貨的余額能對上；4. 存貨金額的明細有了，我們還需要拿到單項存貨的金額組成的list(金額=單位成本*數量，這個(gè)財務(wù)或者倉庫一定是可以run出來(lái)的，我認為這個(gè)是盤(pán)點(diǎn)中 最關(guān)鍵的一張list)；5. 到了這一步我們還是不能著(zhù)急數數，由于”金額=單位成本*數量”，因此在數數之前我們還一定要關(guān)注一下單位成本這個(gè)概念，整體上看看合不合理，再抽上幾個(gè) 看看當時(shí)采購的發(fā)票。這一點(diǎn)非常重要，而且往往被人忽略。試想一下如何不去大體上verify一下單項存貨的單位成本，客戶(hù)之前如果貪污了幾個(gè)存貨，為了 在實(shí)物盤(pán)點(diǎn)時(shí)不被審計師發(fā)現有差異，就先盤(pán)一下數量，然后用賬上的金額除以數量倒擠一個(gè)數在單位成本了，這樣不就蒙混過(guò)關(guān)了嘛；6. 之前的五步都做完了，剩下的工作就是看著(zhù)客戶(hù)數數以及自己抽樣去數數了，這個(gè)我就不多說(shuō)了，照著(zhù)PwC Methodology去弄就行了，另外就是前車(chē)之鑒：不要看花眼、不要被存貨砸到、不要掉進(jìn)罐子里。7. 臨走的時(shí)候帶上客戶(hù)的盤(pán)點(diǎn)計劃、盤(pán)點(diǎn)報告(各部門(mén)簽字)和復印的抽樣樣本。8. 對于盤(pán)點(diǎn)對不上的情況這里就不贅述了，基本思路和上文中提到的銀行余額調節項的處理方法一致。9. Rollback和Rollforward這里也不說(shuō)了，照著(zhù)PwC Methodology去弄就行。
六．與客戶(hù)的交流
1. 審計師的作用
審計師這個(gè)行業(yè)為什么會(huì )出現？他是為誰(shuí)服務(wù)的？他的value又在哪里？
有人說(shuō)： 審計師是股東找來(lái)看住管理層的；
也有人說(shuō)：審計師是管理層找來(lái)忽悠股東的；
有人說(shuō)： 審計師是小股民找來(lái)看住大股東的；
也有 人說(shuō)：審計師是大股東找來(lái)忽悠小股民的；
有人說(shuō)： 審計師是投資者找來(lái)審定被投資企業(yè)的；
也有人說(shuō)：審計師是被投資企業(yè)找來(lái)忽悠投資 者的；
有人說(shuō)： 審計師是公正的，崇尚真理的，是君子愛(ài)才取之有道的；
也有人說(shuō)：審計師也是個(gè)打工的。
2. 推薦基本我讀過(guò)的認為還不錯的書(shū)
提到審計方面的書(shū)也許大家會(huì )想到CPA的教材，但我這里給大家推薦的是像我這樣非會(huì )計專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的同事入門(mén) 用的，我覺(jué)得還行，基本思路就是先學(xué)會(huì )作一名會(huì )計，能和客戶(hù)順暢的溝通了，再來(lái)談審計的事兒：
《如何制單、記賬、報表、報稅》、《注冊會(huì )計師10 日讀》、《查賬業(yè)務(wù)實(shí)戰速成》、《如何合理避稅》。
3. 我對CPA學(xué)習及考試的一些想法
其實(shí)從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)，我在這個(gè) 話(huà)題上沒(méi)有太多的發(fā)言權，因為從某種意義上來(lái)講，正是我在這點(diǎn)上的戰略”錯誤”導致了我會(huì )計師職業(yè)生涯的結束。
記得剛進(jìn)公司的時(shí)候，一位師兄和我 說(shuō)“工作是公司的，CPA證是自己的”。當時(shí)我不是很認同，因為我覺(jué)得一個(gè)人的價(jià)值取決于他的貢獻，而不是幾張紙。所以我當時(shí)對CPA的定位不是資格，而 是一種能配合我創(chuàng )造價(jià)值的工具。來(lái)普華的第一年，我一口氣報了五門(mén)，力求讓我這個(gè)非會(huì )計專(zhuān)業(yè)的同學(xué)能在最短的時(shí)間內了解審計對應的各個(gè)方面，結果可想而 知，一門(mén)也沒(méi)過(guò)；第二年還是如此，還是一門(mén)沒(méi)過(guò)。升了Senior了，我開(kāi)始嘗試去主攻會(huì )計、財管、稅法這些工作中最核心的科目，知識掌握的還可以，題做 不完，考試的效果還是不理想?？偟膩?lái)說(shuō)，我這種方法能使自己用最快的時(shí)間培養sense，分析問(wèn)題比較全面、出現了問(wèn)題知道到書(shū)的哪一頁(yè)去查，和客戶(hù)以及 同事交流比較順暢，但最致命的缺點(diǎn)就是做題時(shí)間少，考試過(guò)不了。因此從現在的結果上看，我在CPA方面的經(jīng)歷有一部分是經(jīng)驗，大部分是教訓，大家一定要取 其精華取其糟粕，在做好工作的同時(shí)通過(guò)CPA的考試。
七．與上級領(lǐng)導(A1和Senior)的交流
1. 所說(shuō)的語(yǔ)言要到位
在我看來(lái)，一個(gè)合格的A2問(wèn)A1的問(wèn)題應該是“通過(guò)和客戶(hù)的溝通和我的分析，這件事應該是XXXX的，該怎么處理？”。就是說(shuō)要 通過(guò)自己的了解gather information，并能把故事完整的說(shuō)出來(lái)；
相比之下，一個(gè)合格的A1問(wèn)Senior的問(wèn)題應該是 “我們了解到，這件事應該是XXXX的，處理的方法我覺(jué)得有幾種幾種，應該用哪一種？”。也就是說(shuō)不光要把事兒說(shuō)情況，還有給出建議，具體選擇哪兒不清楚 不要緊，但要把可能的選項都列出來(lái)；
對于一個(gè)合格的Senior問(wèn)Manager的問(wèn)題應該是“我們了解到，這件事應該是XXXX的，處 理的方法有幾種幾種，我覺(jué)得該用XXX種，對不對？”一個(gè)Senior尤其是SIC光是列outstanding是不夠的，最重要的是要有自己的判斷，而 有了結論，最好也不要自作主張，一定要和Manager交流，讓他最終拍板，這樣才能保證issue信息傳遞的efficient和effective。
當 然，如果一個(gè)A2能問(wèn)出A1甚至是Senior的問(wèn)題他就High Perform了，這也是我們應該在team里鼓勵的。
2. 具備基本的sense、knowledge和technique
這個(gè)我推薦大家看一本叫《審計一家言》的書(shū)，作為audit work的入門(mén)很不錯。
八．為成為A1做準備
如何在將來(lái)勝任A1的工作，最簡(jiǎn)單的方法是在A(yíng)2的時(shí)候就去involve 一些本該由A1做的工作。我覺(jué)得基本上幾個(gè)方面：Accounts-這個(gè)好辦，A1的科目自己搶著(zhù)做，不明白的讓A1給些Coach；Review-A1 的一項重要工作就是review A2的工作，所以對于A(yíng)2來(lái)說(shuō)，在交出東西之前做好self review就是像A1過(guò)渡的重要一步；Report-A1一般是report給Senior的，剛來(lái)的A2有時(shí)候會(huì )比較害怕和high level的同事交流，我的建議是A2可以選一些生活中的話(huà)題和Senior交流找找彼此之間的感覺(jué)，克服緊張感?？傊?，A2主動(dòng)去幫忙干一些A1的活兒 在team里一般是很受歡迎的，起碼我就很樂(lè )于這種風(fēng)氣，這種風(fēng)氣不但要靠SIC來(lái)創(chuàng )造和鼓勵，A2自身的態(tài)度才是最重要的，最具有決定性的。
第 二章：A1階段
一．Database
1. 建立項目Database時(shí)需要用到的幾個(gè)Database
FFM V2.12f(授權)、CN/HK Audit Engagement Confirmation(independence confirmation)、CN/HK Template Manager(Bank confirmation、Preliminary Analytical Review、Final Analytical Review之類(lèi)的重要底稿的最新模板)、TeamFind V2.12(查詢(xún)項目的基本信息和人員)、CN/HK Tax Risk Assessment(tax review)、Assurance Risk Management(ARM)/CN/HK PwC Audit Methodology & Tools/China Technical Resources(這三個(gè)database我們做工時(shí)technical方面需要參考)
2. 對Database的理解
這 里以最簡(jiǎn)單的VSE為例談一下我對咱們Database整體結構和思路的理解。在我看來(lái)，Database有兩條主線(xiàn)，一條明線(xiàn)是我們工作的流程，一條暗 線(xiàn)是準則的滿(mǎn)足。先說(shuō)第一條線(xiàn)-工作的流程，這個(gè)是比較直觀(guān)的：
首先我們先闡明選擇此類(lèi)database的原因(Background to the Master Data)，然后開(kāi)始做審計計劃(Planning)，包括“客戶(hù)承接與續約, 獨立性”的問(wèn)題，沒(méi)問(wèn)題的話(huà)簽訂“審計業(yè)務(wù)約定書(shū)”，“初始計劃工作及客戶(hù)聯(lián)絡(luò )”，從大的方面看看公司的管理怎么樣，有沒(méi)有什么大的風(fēng)險 -“驗證內部控制要素”，然后制定“具體審計策略和具體審計計劃”，計劃做好了“簽字合伙人及簽字經(jīng)理簽署”。
下來(lái)開(kāi)展具體的現場(chǎng)審計工 作，讓SPA(或者我們自己)做一下公司的ITGC測試，保證依賴(lài)的電算化系統數據是沒(méi)問(wèn)題的，然后做SOC(Summary of Comfort, 這階段的工作請見(jiàn)第一章第三點(diǎn)中提到的獲得Comfort的三種方法 - Control testing, Substantive test(包括Substantive Analytical Review和Test of Details))，SOC中原則上來(lái)講就寫(xiě)明了我們計劃執行的具體審計步驟和獲得的Comfort。計劃好了下來(lái)就是實(shí)施，首先找出key risk編寫(xiě)ACM(Audit Comfort Matrix)，然后針對公司不同的Process做對應的內控測試(Control testing)，之后做Substantive的work，分不同的科目獲得”Audit Evidence”。接著(zhù)執行一些”Other auditing procedures”，例如發(fā)放律師詢(xún)證函之類(lèi)的。
最后在”Completion”階段，對”Subsequent events”進(jìn)行審閱，獲得”LoR(Letter of representation)”，確定報表數字” Financial Statement”，針對披露要求” Complete Disclosure Checklist”，Engagement team的Partner和Manager ”Sign off”，Signing的Partner和Manager ”Sign off”， hard copy的Report最終出具。
另一條暗線(xiàn)相對來(lái)說(shuō)就要隱晦一些：我們審計依照的是審計準則，其中規定了作為一個(gè)審計師我們應當盡到 的職責。換句話(huà)說(shuō)，只要我們依照審計準則執行了必要的審計程序，就能夠免責，規避風(fēng)險。而我們注意到，Database里面有很多的紅信封，我們經(jīng)常說(shuō)這 些steps是一定要做的，為什么？原因就是step里面的要求是指向審計準則的(PwC Audit Guide在我看來(lái)可以被理解為審計準則的講解和應用指南)。我們完成了紅信封里的所有step就意味著(zhù)我們的audit work是滿(mǎn)足了審計準則的。那么是不是說(shuō)Database里其他的沒(méi)帶紅信封的step就不用做了呢？我的理解沒(méi)帶紅信封的step分成兩類(lèi)，一類(lèi)是雖 然自身沒(méi)帶紅信封，但卻是紅信封step中doclink的對象。比如說(shuō)各科目的steps被link到SoC和ACM。它們雖然不是紅信封但卻支持了紅 信封，因此也必須要做；另一類(lèi)就是沒(méi)有被link到紅信封的，我曾經(jīng)沒(méi)事兒把所有紅信封的step需要link的step都歸置了一遍，發(fā)現剩下的沒(méi)有被 link到紅信封的step其實(shí)很少，內容基本上都是一些special audit或者PwC內部管理性質(zhì)的steps。那么這些step是不是一定要做，又有什么用？我的理解是這些step雖然是在準則要求之外，但作為世界 會(huì )計師事務(wù)所的領(lǐng)軍人物的PwC，我們不能將我們的工作僅限于現有審計準則的要求，我們還要在審計工作的嚴謹和專(zhuān)業(yè)性上超越現有準則，盡到補充和推動(dòng)現有 審計準則不斷向前發(fā)展的義務(wù)。這樣，不但超額完成了準則規定的內容，而且也會(huì )走在同行業(yè)競爭對手的前面，更重要的是，通過(guò)實(shí)踐獲得了寶貴的經(jīng)驗，參與國際 和我國審計準則的修訂，對整個(gè)行業(yè)的影響力大大加強了。
二．TB、PBC、Working Paper和Report
我 們先用down to top的方式進(jìn)行說(shuō)明：TB(Trial Balance)是客戶(hù)明細帳的一部分，包含了各明細科目期初余額、本期借方發(fā)生、貸方發(fā)生和期末余額，可以被看做是TT(Top Trial，報表)的明細，也是賬務(wù)明細的匯總；PBC(Prepare by Client)是我們審計師設計的(一般根據上一年的被review過(guò)的Working Paper設計)為了讓客戶(hù)的TB符合我們審計的需要讓客戶(hù)填列的一套表格，原則上來(lái)說(shuō)盡量多的與客戶(hù)的TB格式和信息分類(lèi)保持一致；根據客戶(hù)填列的 PBC我們制作和填列本期的Working Paper，由于PBC是根據上一年的被review過(guò)的Working Paper設計的，因此在客戶(hù)組織結構和業(yè)務(wù)類(lèi)型沒(méi)有大的變動(dòng)的情況下本期Working Paper應該和PBC差不多(PBC越能滿(mǎn)足Working Paper的需要，越Double E(Efficient and Effective))；Report上最終披露的內容則是Working Paper上重要信息的提煉和匯總，一般來(lái)說(shuō)，在Working Paper的第一張worksheet應該取名叫Report(Disclosure)，上面的信息與最終sign off 的Report一致。
從top to down的角度來(lái)看：首先我們審計師發(fā)表的意見(jiàn)(Audit Opinion)其實(shí)只有兩頁(yè)紙，比如最好的情況，我們出了“無(wú)保留”審計意見(jiàn)，OK，那也就是說(shuō)，我們認為Opinion Page后面的審計報告(Financial Report)是沒(méi)有重大異常的，對應的我們審計師要在Report上簽字，另外，客戶(hù)公司的財務(wù)主管和管理層也認為Report上的披露信息沒(méi)有問(wèn)題， 因此也一一簽字(值得注意的是，按照規定，客戶(hù)的Report應該由客戶(hù)自己來(lái)draft，而不應該由我們審計師代勞)；那么我們是怎么知道Report 上的信息無(wú)重大異常呢？我們要做Working Paper，保證Report上說(shuō)的每一句話(huà)，寫(xiě)的每一個(gè)說(shuō)都是經(jīng)過(guò)我們的工作驗證的；Working Paper上的需要我們去驗證的數又是通過(guò)什么方式向客戶(hù)取得的呢？通過(guò)PBC；客戶(hù)填寫(xiě)PBC的依據則是他們自己的TB。綜上我們出report的邏輯 鏈條就清晰可見(jiàn)了：Audit Opinion link(由…做支持)到Report，Report link 到 Working Paper，Working Paper link 到PBC，PBC link 到 TB。我們再將這個(gè)鏈條倒過(guò)來(lái)就是整個(gè)出Report的流程：客戶(hù)做賬(TB)、客戶(hù)根據賬填寫(xiě)審計所需信息(PBC)、審計師進(jìn)行審計工作 (Working Paper)、客戶(hù)draft審計報告(Report)、審計師根據審計工作的結果與客戶(hù)draft的Report進(jìn)行比較，若一致則出具無(wú)保留意見(jiàn)的 Audit Opinion，若不一致且客戶(hù)不愿修改Report則出具保留意見(jiàn)的Audit Opinion。
三．與A2的交流
1. 態(tài)度上：A1是上級更是戰友；是老師更是朋友
2. 方法上：用Coach和Review兩大法寶努力把手底下的A2克隆成自己(具有A1的能力)，通過(guò)完成自我的復制提高team的efficient level，在成本不變的情況下提高team的戰斗力
四．與Senior的交流
1. 所說(shuō)的語(yǔ)言要到位
這 點(diǎn)在第一章第六點(diǎn)有提到，這里就不加贅述了。
2. 具備有一定難度的sense、knowledge和technique
除 了上面提到的一、二、三點(diǎn)外，建議大家重點(diǎn)關(guān)注CPA中會(huì )計、財管和稅法這三門(mén)客。
五．為成為Senior(SIC)做準備
1. Project
一般來(lái)說(shuō)，上一年的SIC在本年由于level up會(huì )被派到一些相對較大的項目去，而上一年的A1則自然而然的成為了Project的SIC，因此在A(yíng)1的時(shí)候就要盡可能多的了解項目的方方面面，多 involve一些SIC做的work，而不是第二年自己當了SIC之后再去咨詢(xún)(追殺)上一任的SIC。
2. Client
成 為SIC之后就會(huì )發(fā)現，和客戶(hù)的關(guān)系顯得尤為重要?？蛻?hù)欣賞你的話(huà)，資料給的快，審計工作開(kāi)展的順利，審計調整談攏的可能性較大；不欣賞的話(huà)，有事兒沒(méi)事 兒就擺出一副甲方的架勢，嫌苦嫌累的不配合。因此在A(yíng)1的時(shí)候有盡量和客戶(hù)保持好的關(guān)系，在不丟到原則的基礎上我認為可以在客戶(hù)面前扮演“自己人”的角 色，讓他感覺(jué)你很為他著(zhù)想，甚至為了減少他的工作量和他一起與SIC周旋。
第三章：SA3階段(主要圍繞SIC)
一．Team Building
從A1成長(cháng)為Senior尤其是一個(gè)team的SIC之后，我的感覺(jué)，無(wú)論是從思想上還是工作內容上，在team中角 色的變化比較之前會(huì )很大。最主要的一點(diǎn)就是從working level走向了management，對應的Responsibility大了很多，這里所說(shuō)的Responsibility不僅是do and review工作范圍的增加，更重要的是要讓整個(gè)team有效的運轉起來(lái)。這里談一些我的體會(huì )。
在我看來(lái)，audit team有點(diǎn)兒像NBA里的籃球隊。在一個(gè)優(yōu)秀的球隊里，三個(gè)角色顯得尤為重要：Coach(教練)、Play Maker(穿針引線(xiàn)的球員)、Scorer(得分能力很強的球員)。
先說(shuō)說(shuō)Scorer，最近剛奪得NBA總冠軍的Lakers里面就 有一個(gè)，他就是Kobe。Kobe的得分能力無(wú)疑是他當選總決賽MVP的最有利武器，當球隊的進(jìn)攻陷入僵局的時(shí)候，Kobe總是能挺身而出，用自己的個(gè)人 能力掌控比賽，投籃得分，并最終幫助球隊取得勝利。這種在關(guān)鍵時(shí)刻舍我其誰(shuí)的勇氣和利用自己的出色能力幫助team取得勝利的角色在我看來(lái)也是我們 audit team里最需要的。就像我們平時(shí)表?yè)P一個(gè)同事用的最多的一句話(huà)就是“這個(gè)人很能干，technical很強”。但是同時(shí)，就像籃球是五個(gè)人的運動(dòng)一 樣，team里的人如果都是各干各的，彼此沒(méi)有溝通，去客戶(hù)要了東西也不管別人有沒(méi)有用，information也不share，Working Paper也相互不去做tie in，先不說(shuō)Efficient的要求能不能達到，很有可能彼此得出來(lái)的結論最終出現conflict，連Effective的要求都達不到。所以說(shuō)角色 是自己的，故事是大家的，個(gè)人能力強演技高固然重要，但能不能讓故事最終有個(gè)完美的結局，team里彼此之間的合作也很重要。在這點(diǎn)上，我們要學(xué) Kobe、Jordan，不要學(xué)James和Iverson。
說(shuō)起Play Maker，就不得不提起NBA04-05以及05-06連續兩個(gè)賽季獲得常規賽MVP的太陽(yáng)隊的Steve Nash，他的助攻和穿針引線(xiàn)讓太陽(yáng)隊這樣一支基本沒(méi)有超級明星的球隊每個(gè)人都打出了超級明星般的水平，人們形容太陽(yáng)隊的進(jìn)攻就像洪水一般流暢和不可阻 擋，主教練大范甘迪在Nash加入的第一年就說(shuō)“你們無(wú)法想象他讓整個(gè)球隊發(fā)生的變化，所有隊員都因為他的到來(lái)而變的比以前更強了”。這就是一名全明星級 的穿針引線(xiàn)球員的作用，也許他并不會(huì )像Kobe那樣出手得分，但他就像催化劑一樣讓全隊發(fā)生化學(xué)反應，和大家一起贏(yíng)得比賽。我的感覺(jué)，我們audit team里，尤其是大team里的SIC大部分時(shí)間應該是扮演Play Maker的角色，將team的同事根據能力和特點(diǎn)進(jìn)行分工，有些同事在具體做工和technical方面見(jiàn)長(cháng)，那就盡量讓他獨立處理一些issue；有 些同事帶小朋友帶的比較好，那就給他分配一些并不復雜但是花樣比較繁多的工作讓他帶著(zhù)小朋友搞定。這樣一來(lái)，team里面各安其位、各負其責，作為SIC 做好Coach和Review，并且把握一下team的工作進(jìn)度，team management感覺(jué)就比較好了。當然，一個(gè)明星級的SIC不能只會(huì )傳球(delegate work)，也要會(huì )投籃(遇到下面人搞不定的問(wèn)題在第一時(shí)間沖上去給他們一些Instructions，還不行就自己撲上去做)。Lakers的魔術(shù)師約 翰遜當年就是這樣一位既會(huì )傳球又能進(jìn)攻的球員，他是進(jìn)攻的發(fā)動(dòng)機，球隊的催化劑，更是在關(guān)鍵時(shí)刻接管比賽的人。他曾經(jīng)這樣對他的隊友們說(shuō)：“把球傳給我 吧，我會(huì )讓你的生活變得很美好”。 魔術(shù)師約翰遜能夠做到，我們PwC的SIC一樣能做到。
對于Coach，又要提起當當奪冠的 Lakers了，他們的主教練被譽(yù)為“禪師”的菲爾杰克遜已經(jīng)十枚總冠軍戒指了，一個(gè)指頭一個(gè)，太牛了！從本次總決賽他的戰術(shù)安排尤其是屢次關(guān)鍵時(shí)刻對老 將Fisher的使用，總冠軍對于他來(lái)說(shuō)當之無(wú)愧。在我看來(lái)，他的成功與其說(shuō)是依靠長(cháng)期積累的戰術(shù)經(jīng)驗，不如說(shuō)是對隊員心理狀態(tài)的深刻了解和運用。他有一 句名言“比賽在開(kāi)始之前就已經(jīng)結束了”，足見(jiàn)其對球隊宏觀(guān)上的把握。Team Manager的角色有些像Coach，首先在做項目之前要拿到reasonable的budget，然后book合適的人并給他們分配適當的角色，制定 schedule，給team足夠的working instructions，及時(shí)review，并在發(fā)現問(wèn)題時(shí)及時(shí)“叫暫停”商量對策。
二． 工作方法
1. 下現場(chǎng)之前
A. Staffing
我的建議是做過(guò)此項目的優(yōu)先、口碑好的優(yōu)先、自己帶過(guò) 的優(yōu)先。
B. Budget
這個(gè)需要和Manager事先商量好，首先要保證確實(shí)能按計劃完成工作，不要現場(chǎng)做了一段時(shí) 間了才說(shuō)人不夠。
C. Database、PBC和Working paper
一般來(lái)說(shuō)，客戶(hù)兩年的業(yè)務(wù)情況不會(huì )變化太 大，因此我們在下現場(chǎng)之前就可以根據去年的Database和Working Paper做一些工作：Database里能寫(xiě)的寫(xiě)一寫(xiě)，和上一年比較一下有什么是需要找客戶(hù)update的，列個(gè)單子出來(lái)；PBC照著(zhù)去年review 過(guò)的Working Paper弄一弄，在下現場(chǎng)之前發(fā)給客戶(hù)；Working Paper先根據各科目的難易程度做一下Job allocation，然后讓對應的負責人把架子照著(zhù)去年review過(guò)的Working Paper搭一搭，為現場(chǎng)審計工作做好準備。
總 的來(lái)說(shuō)，我們應該在下現場(chǎng)之前盡量把能做的工作都做了，這樣一方面為現場(chǎng)審計節省了時(shí)間，更重要的是可以通過(guò)之前搭架子的工作列出 outstanding，有利于提高現場(chǎng)審計的效率和針對性。
2. 現場(chǎng)審計過(guò)程中
A. 一開(kāi)始就與組員討論并設定每天的Task和具體review的時(shí)間；
B. 建議將Keyrisk死死的握在自己手里，盡量不delegate；(第一年的SIC建議用這種方法，可以通過(guò)解決keyrisk作為team management的突破口)
C. “一天之際在于前一天晚上”。我建議的現場(chǎng)工作階段一天的安排是：第一天晚上列出第二天現場(chǎng)時(shí)工作的list；第二天白天根據前一天晚上的list問(wèn)客戶(hù) 問(wèn)題和收集資料；晚上第一階段整理資料并document；晚上第二階段根據第一階段的情況summarize后一天需要問(wèn)的問(wèn)題和需要獲得的資料。然后 按照上面的邏輯周而復始。雖然一天的主要工作集中在白天，但工作的Planning和Closing都是在晚上，“前一天晚上”顯得尤為重要。
3. 現場(chǎng)工作結束
現場(chǎng)工作結束后，SIC一定要掌握項目的主要issue和調整的原因。這就需要在review工作時(shí)按照“什么故事 – 什么問(wèn)題 - 解決方法 – 客戶(hù)意見(jiàn)”的邏輯把整個(gè)issue的全貌掌握清楚。不要Manager review時(shí)問(wèn)起什么來(lái)都要拉上對應做這個(gè)科目的小朋友來(lái)說(shuō)。
三．對CPA的一些想法
不但要了解，知道有了問(wèn)題在哪兒 尋找答案，更重要的是一定要爭取通過(guò)2-3門(mén)，否則升了SA2或是SA1時(shí)壓力會(huì )很大。
四．與A1、A2的交流
1. 要學(xué)會(huì )心理按摩
大家一起做項目，每個(gè)人有每個(gè)人的責任，大家都很不容易，并且都想把工作做好，因此我們的目標都是一致的。在這個(gè)大前提 下，因為對項目不熟悉或是其他的什么原因有些時(shí)候工作沒(méi)有做好就也是情有可原的。在這種情況下，作為SIC要多給下屬一些鼓勵和肯定(You good job, 已經(jīng)很不錯了)，讓他們放下緊張的心態(tài)，自信而輕松的應戰，而不是出了問(wèn)題就臭罵一頓，給下屬增加更大的心理壓力。今天的A1就是昨天的自己，明天的A1 就是今天的自己。
2. 復制原理(通過(guò)Coach和Review)
SIC當Manager用；
A1當 Senior用；
A2當A1用；
客戶(hù)當A2用。
3. 培養下一任SIC
隨著(zhù)level的升高，今年的 SIC很有可能明年就不做這個(gè)項目了，因此從項目的角度考慮，今年的SIC在工作中就要有意識的挑選并培養下一任的SIC，information多和他 分享，issue帶著(zhù)他做一做或是給他講一講，在客戶(hù)和經(jīng)理面前多表?yè)P表?yè)P他之類(lèi)的。為他第二年成為SIC鋪平道路、打好基礎。
五．與 Manager的交流
1. 早請示、晚匯報、沒(méi)事兒一個(gè)Discussion Call；
2. 一切重要的issue和對應的調整一定要及時(shí)與Manager溝通，不要最后給surprise，更不能讓Manager蒙在鼓里；
3. 問(wèn)問(wèn)題的方式之前第一章第六點(diǎn)提到過(guò)，這里就不做贅述了；
4. 主觀(guān)上擺正位置，明白自己是現場(chǎng)負責人，應該take更多的responsibility，知道的現場(chǎng)方面的信息要比Manager多，要作 Manager的Support，而不是過(guò)分依賴(lài)Manager，出了問(wèn)題要主動(dòng)承擔責任并及時(shí)補救，而不是說(shuō)“Manager沒(méi)review出來(lái)”。
六． 與客戶(hù)的關(guān)系
客戶(hù)是甲方；
客戶(hù)是合作伙伴；
客戶(hù)是老師；
客戶(hù)是朋友；
客戶(hù)是幫手；
客戶(hù)是拿別人 的錢(qián)付給我們審計費的人。
七．關(guān)于為人處事的幾點(diǎn)建議
1. 對下屬不要依勢(PCD的打分權利)欺人；
2. 不要利用信息不對稱(chēng)對Manager進(jìn)行蒙騙；
3. 遇到Manager的不合理要求要盡量溝通，不要做不好或是做不完就放飛機，更不能將困難轉嫁給下屬；
4. 口碑是最大的資本，誠信是最好的裝備。
第四章：SA2&SA1階段
一．大Senior的概念
具 備了一年Senior的經(jīng)驗之后作為一個(gè)大Senior，和SA3最大也是最直觀(guān)的區別就是lead的team要更大一些，很有可能下面還有 location，各location還有自己的SIC，大Senior有點(diǎn)兒Manager的意思了，事實(shí)上也是這樣，因此在這個(gè)階段，大家要多注意自 己在management上的skill，為之后順利升Manager打下基礎。
二．與金融業(yè)其他公司的接觸
如果你是一 個(gè)大IPO項目CT(Central team)的SIC，那你就很有可能有機會(huì )接觸到上市構成中其他金融業(yè)的中介機構，這里和大家分享一下我的理解。
從 IPO流程的角度，IPO的過(guò)程是一個(gè)信息披露的過(guò)程，也是一個(gè)企業(yè)價(jià)值發(fā)現的過(guò)程。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有了價(jià)值，企業(yè)便有了價(jià)值，便可以做IPO。在這個(gè) 過(guò)程中，一般是企業(yè)先找到券商(也就是投行，像中金、中信證券這樣的)，再根據IPO發(fā)行地的市場(chǎng)效果選擇審計師、律師，審計師負責過(guò)往財務(wù)狀況的真實(shí) 性，律師負責過(guò)往企業(yè)的合規性，財務(wù)狀況主要是決定企業(yè)能賣(mài)多少錢(qián)，合規性則主要是決定企業(yè)是否能IPO成功，券商負責把這些信息收集起來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià) (其實(shí)說(shuō)白了券商就是金融業(yè)里的Sales，但賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是企業(yè))，過(guò)會(huì )(證監會(huì )通過(guò)IPO)后幫助企業(yè)做路演，向投資者銷(xiāo)售股票。而投資方，基本 分為公募基金、PE(Private Equity)、VC(Venture Capital)和小股民，其中PE和VC比較特殊，他們一般是在一級市場(chǎng)(IPO之前)上投資，而非像其他兩類(lèi)投資方(Investor)在二級市場(chǎng) (IPO之后)上投資。差別是這樣的，我們在IPO前看一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，就像看一個(gè)你不了解的男人值多少錢(qián)一下，基礎就是看他口袋里有多少錢(qián)，對應企業(yè)就 是他的凈資產(chǎn)（這里是做簡(jiǎn)化說(shuō)明，實(shí)務(wù)中PE等investor不光看凈資產(chǎn)。首先他們也有估值模型，收益現金流是他們最常用的。其次，他們投資時(shí)候的作 價(jià)一般也是以“幾倍PE”來(lái)算的），而IPO后(資本市場(chǎng)上)看一個(gè)企業(yè)的價(jià)值則不同，就像看一個(gè)你十分了解的男人值多少錢(qián)一樣，基礎是他未來(lái)現金流的折 現，也就是看他未來(lái)能掙多少錢(qián)，對應企業(yè)也一樣，通過(guò)IPO的方式企業(yè)的過(guò)往信息被公開(kāi)了，未來(lái)的現金流被預計了，企業(yè)價(jià)值就不再對應凈資產(chǎn)了，而是未來(lái) 現金流的折現，也就是他的盈利能力。我們舉個(gè)例子看一下IPO這一過(guò)程是如何實(shí)現企業(yè)價(jià)值的發(fā)現的。比如一個(gè)企業(yè)他的凈資產(chǎn)是100萬(wàn)，經(jīng)過(guò)審計師審計沒(méi) 有問(wèn)題，接著(zhù)他擁有一份永久不可撤銷(xiāo)的每年50萬(wàn)利潤的合同，那么企業(yè)的價(jià)值是50萬(wàn)/10%=500萬(wàn)(假設年市場(chǎng)報酬率為10%)，遠遠大于凈資產(chǎn) 100萬(wàn)，之間的差額400萬(wàn)，就是IPO前后社會(huì )認可的企業(yè)價(jià)值的差異，換句話(huà)說(shuō)，也就是IPO這一過(guò)程對企業(yè)價(jià)值的發(fā)現（除此以外，企業(yè)通過(guò)上市價(jià)值 的增值和流動(dòng)性（本來(lái)是法人股，上市變公眾股，流動(dòng)性提高，自然會(huì )有溢價(jià)）以及上市后對企業(yè)的一些好處（融資、擴張能力、品牌、公司治理）也有很大關(guān) 系）。而之前提到的PE和VC，往往選擇的就是在企業(yè)IPO之前進(jìn)入(比如用50萬(wàn)買(mǎi)例子中企業(yè)股權的50%)，然后企業(yè)上市后再按市場(chǎng)價(jià)值賣(mài)出股票(市 值500萬(wàn)*50%=250萬(wàn))，實(shí)現退出(利潤為200萬(wàn)，是投資額的4倍)。(以上敘述舉例中金額和比例僅為方便說(shuō)明，與實(shí)際情況未必一致)
從 收益和風(fēng)險承擔的角度講，investor和企業(yè)通過(guò)IPO的方式讓自身的價(jià)值得到了發(fā)現和增值，風(fēng)險就是如果IPO不成功，investor就無(wú)法實(shí)現 退出，企業(yè)上市花的錢(qián)(中介服務(wù)費)也就打水漂了；對于券商，收益的大頭是按IPO發(fā)行金額的一定比例提成，其實(shí)這點(diǎn)和一般的Sales沒(méi)有什么區別，風(fēng) 險比較?。▏鴥裙墒斜容^畸形，所以可以說(shuō)風(fēng)險較小。但券商所謂“承銷(xiāo)—underwriting”其實(shí)是批發(fā)的性質(zhì)，包銷(xiāo)嘛，一口氣把上市公司股票買(mǎi)下 來(lái)，然后在承銷(xiāo)給public，這才是券商3%、4%的承銷(xiāo)費用的真實(shí)來(lái)源，但如果市場(chǎng)真的差到包銷(xiāo)過(guò)來(lái)的股票賣(mài)不出去了，還就真砸手里賠了），IPO不 成功就是損失點(diǎn)兒人力物力；對于審計師和律師，收益就是實(shí)打實(shí)的審計費和律師費，風(fēng)險基本上沒(méi)有，不包括收不上錢(qián)的情況不管企業(yè)最終IPO是否成功都沒(méi)有 什么損失。
三．課外圖書(shū)推薦
給大家推薦幾本我看過(guò)的覺(jué)得不錯的熱門(mén)圖書(shū)大家看看：
《貨幣戰爭》- 這個(gè)不用介紹了，曾經(jīng)熱的不能再熱的資本和宏觀(guān)經(jīng)濟的數；
《金融帝國》- 隆重推薦，講操盤(pán)手的；
《輸贏(yíng)》- 這個(gè)是講銷(xiāo)售的；
《財 務(wù)迷城》- 我國10大資本市場(chǎng)舞弊案；
《資本幕后》- 對眾多基金經(jīng)理的訪(fǎng)談筆記。
四．為升Manager做準備
升 Manager靠的是實(shí)力：之前就involve了很多Manager的工作并且干的不錯當然好了；
升Manager靠的是運氣：趕上個(gè)好行情公 司需要人，當然升Manager沒(méi)有問(wèn)題了；
升Manager靠的是關(guān)系和口碑：下面Staff說(shuō)你好，上面Manager替你說(shuō)好話(huà)升 Manager也是很有希望的；
升Manager靠的是CPA：有的時(shí)候有了證不一定管用，有的時(shí)候沒(méi)個(gè)證還真是不行。
《完》
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